徐工不賣(mài)了——無(wú)論買(mǎi)家是中國人還是外國人。

　　它最后以并不情愿的方式保住了“國有資產(chǎn)”的身份。有人鼓掌歡呼，有人嘆息搖頭。

　　7月23日，凱雷和徐工集團聯(lián)合發(fā)布了一份主題為“相關(guān)協(xié)議有效期已過(guò)，雙方?jīng)Q定不再就此項投資進(jìn)行合作”的聯(lián)合聲明，給這場(chǎng)歷時(shí)3年，同時(shí)以前所未有的方式進(jìn)入公共視野、各方激烈爭論2年有余的“凱雷收購徐工案”畫(huà)上了句號。

　　大概從10年前開(kāi)始出現的對“引進(jìn)外資”和“國退民進(jìn)”的大討論，在“凱雷收購徐工”一役上得到了集中爆發(fā)，它從一個(gè)商業(yè)事件成為了一個(gè)社會(huì )性話(huà)題，并隨著(zhù)審批的延遲而持續了3年。而這場(chǎng)前所未有的外資對中國企業(yè)的并購拉鋸戰，歷經(jīng)一波三折，最后還是以缺少仲裁的方式結束，出乎預料卻又符合邏輯。

　　至此，起始于上世紀末(王民1999年升任徐工董事長(cháng)起)的徐工改制，以另一種方式開(kāi)始了探索；同時(shí)，以2007年308億的營(yíng)業(yè)收入做底，徐工集團也以另一種方式開(kāi)始了它的“重生”。

　　三次引資 三次失利

　　官方公開(kāi)否決，勢必會(huì )帶來(lái)巨大的負面影響，而“默認否決”的態(tài)度各方都可以接受。

　　其實(shí)，徐工早就不冀望于相關(guān)部門(mén)的審批通過(guò)了。

　　今年6月13日，徐工集團下屬的徐州工程機械科技股份有限公司(000425.SZ，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“徐工科技”)，便發(fā)布了停牌公告，稱(chēng)“接公司第一大股東徐工集團工程機械有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)‘徐工機械’)通知，正在籌劃涉及公司的重大事宜”。而徐工科技在6月18日便對外宣布啟動(dòng)徐工集團的“B計劃”——對徐工科技進(jìn)行資產(chǎn)重組，整合進(jìn)徐工機械資產(chǎn)后打包上市。幾乎同時(shí)，徐工集團也向外界透露了和卡特彼勒“分手”的消息。

　　市場(chǎng)對此也迅速做出反應，7月29日復牌的徐工科技股價(jià)逆勢上揚。

　　盡管王民和徐工的高管團隊在今年6月初仍對外表示“等待審批結果”，但實(shí)際上，謎底早已揭曉。

　　2006年8月8日，商務(wù)部發(fā)布了“2006年第10號令”——修訂后的《關(guān)于外國投資者并購境內企業(yè)的規定》自2006年9月8日起施行，其中明確規定，將在90天內對收購事件做出明確批復。而徐工和凱雷最新版本的協(xié)議(凱雷持股降低為50%)于2006年10月16日簽署，這意味著(zhù)將在2007年1月中旬前得到相關(guān)批復。半年以后，未得到積極回應的雙方于2007年3月再次修訂合資協(xié)議，凱雷把持股比例降低到了45%，并且又加入了若干傾向徐工的條款。

　　結果仍是杳無(wú)音信——至少公眾得到的信息是如此，這實(shí)際上宣布了此案的被否決。一位不愿透露姓名的商務(wù)部研究員對《英才》記者表示，相關(guān)部門(mén)亦有難言之隱：具有風(fēng)向標意義的此案影響力太大，官方公開(kāi)否決，勢必會(huì )對未來(lái)中國企業(yè)與外資合作趨勢帶來(lái)巨大的負面影響，而“默認否決”的態(tài)度各方都可以接受。

　　其實(shí)，在“凱雷徐工案”的爭論甚囂塵上之時(shí)，國家相關(guān)部門(mén)就多次頒布新規，國家高層也多次公開(kāi)講話(huà)，針對外資兼并，強調國家戰略產(chǎn)業(yè)的重要性。在很多人看來(lái)，這和徐工的“提前動(dòng)作”一起，構成了對該收購案的某種暗示。

　　無(wú)論是卡特彼勒還是凱雷，抑或是更早些時(shí)候的利勃海爾，圍繞徐工和外資的“變奏”都已經(jīng)終結。

　　總體看來(lái)，徐工和外資的合作，都是以“你六我四”的方式開(kāi)場(chǎng)，最后自己的股份被不斷地蠶食。而經(jīng)過(guò)坎坷之路后，基本上都是“不歡而散”。而徐工宣布和凱雷合資時(shí)候的徐工科技股價(jià)飆升130%，被認為是徐工科技歷史上對股民最大的一次回報。

　　還有值得關(guān)注的一點(diǎn)是，徐工的歷次合資，都不是由一個(gè)獨立的投資團隊操作，而是內部臨時(shí)派將，再由政府從中牽線(xiàn)的戰術(shù)。這相比于三一重工已于上海金茂大廈運作多年的“戰略并購部”，效果顯然要大打折扣。

　　無(wú)論如何，現在的徐工都將不可阻擋地踏入自主重生的路上。

　　而如今的結果在向文波看來(lái)，是一個(gè)“完美結局”。“徐工不被外資收購照樣可以很好發(fā)展。”三一重工總裁向文波對《英才》記者說(shuō)。而同樣關(guān)注凱雷徐工合資的《華爾街日報》則評論：“交易告吹或表明外資在華收購交易面臨著(zhù)越來(lái)越大的阻力。”[page]

　　“塞翁”的得與失

　　空前的大討論使徐工品牌聲名遠播，特別是國際市場(chǎng)的客戶(hù)對徐工越來(lái)越感興趣。

　　不過(guò)，對于徐工，在接受“默認否決”結果的同時(shí)，仍有兩個(gè)問(wèn)題值得關(guān)注。

　　第一個(gè)問(wèn)題是，徐工是否賤賣(mài)了？

　　雖然當初參與競價(jià)時(shí)的出價(jià)比凱雷還要低(三一報價(jià)8-10億元人民幣，三一重工董事長(cháng)梁穩根解釋為考慮到當時(shí)徐工有很多不良資產(chǎn))，但是三一總裁向文波卻表示：“徐工去年的收入突破300億，僅利潤就20個(gè)億，幾乎一年就賺回個(gè)(被收購前的)徐工！你說(shuō)是不是賤賣(mài)了？”

　　最吸引眼球的還有郎咸平的觀(guān)點(diǎn)，“國有企業(yè)的好壞，不能以?xún)糍Y產(chǎn)做評估標準，它不取決于凈資產(chǎn)，而取決于這個(gè)企業(yè)的永續經(jīng)營(yíng)能力。”

　　三一和郎所代表的觀(guān)點(diǎn)一直占據主流。實(shí)際上，在2003年，徐工全年的營(yíng)業(yè)收入就超過(guò)了154億元，是中國工程機械行業(yè)首家過(guò)百億元企業(yè)。而當你看到遍布于徐州金山橋經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區中的徐工子公司，你就更會(huì )對此深信不疑。

　　然而，一身榮光的徐工卻有難言之隱。

　　第一個(gè)難言之隱，便是利潤率偏低。雖然徐工的產(chǎn)量和營(yíng)業(yè)額中國第一，雖然徐工的產(chǎn)品線(xiàn)最全，但即使是在毛利潤率最高的2007年，這個(gè)數字還不足7%，對比于三一集團近30%、中聯(lián)重科近11%的利潤率，徐工確實(shí)是落后了一大截。

　　徐工方面將此多歸因為“身上的負擔太重”。1992年至王民上臺，快速發(fā)展的徐工集團進(jìn)行了大規模的擴張，加上政府委托管理的企業(yè)，大大小小幾百家，更有萬(wàn)人規模的下崗職工，給徐工帶來(lái)了巨大的后患。

　　在和凱雷簽訂合作協(xié)議之時(shí)，徐工科技發(fā)布了2005年的第三季度季報和全年預測，徐工科技上市來(lái)首次出現虧損。

　　自王民掌舵徐工以來(lái)，已經(jīng)剝離了老徐工的諸多不良資產(chǎn)，然而，作為徐州市乃至江蘇省的超大型國有企業(yè)，仍不敢有大的動(dòng)作。王民曾公開(kāi)表示，這是徐工引進(jìn)外資改變股權結構的重要原因之一。

　　第二個(gè)難言之隱，便是管理層激勵機制的缺乏。目前，中國國有資產(chǎn)的雙重委托代理模式，使得各個(gè)行業(yè)、企業(yè)間管理人員薪資差別巨大。王民曾直言，徐工的管理層沒(méi)有徐工的股份，基本上拿的是“死工資”，這樣的局面使得徐工與柳工等機制靈活的企業(yè)相形見(jiàn)絀，缺乏足夠的創(chuàng )新動(dòng)力。

　　專(zhuān)家分析，以上也是徐工持股方——徐州市國資委一直保持沉默的原因。而在國資管理實(shí)踐中，國有資產(chǎn)的股東們往往會(huì )集體失語(yǔ)。

　　實(shí)際上，徐工方面一直避免用“收購”這個(gè)字眼，徐工相關(guān)人員也向《英才》記者多次解釋?zhuān)诤蛣P雷簽訂的協(xié)議中，有諸多“一票否決”、“優(yōu)先回購”這樣的有利條款，雖然開(kāi)始只有少量股份，但他們計劃凱雷退出后重掌牛耳。

　　需要關(guān)注的第二個(gè)問(wèn)題是，在和凱雷合作陷入僵局，以及和卡特彼勒合作的時(shí)間里，徐工這個(gè)“塞翁”分別失去和得到了什么？

　　王民在宣布合作終止前接受的一次采訪(fǎng)時(shí)表示，如果現在和凱雷再談，當然要重新估價(jià)。

　　不過(guò)，徐工獲得了一個(gè)意外的好處。一位徐工高管向《英才》記者表示，空前的大討論使徐工品牌聲名遠播，特別是國際市場(chǎng)的客戶(hù)對徐工越來(lái)越感興趣。

　　徐工和卡特彼勒的近15年合作要比和凱雷的情形復雜很多。

　　在所謂的“市場(chǎng)換技術(shù)”的大時(shí)代背景下，徐工和許多一廂情愿的中國制造企業(yè)一樣，并未如愿?！队⒉拧酚浾呦蚨辔恍旃じ吖茉?xún)問(wèn)個(gè)中得失，他們中的多數均已“舊事不便再提”為由，拒絕做出評論。然而，一位徐工集團的技術(shù)骨干則向《英才》記者表示，“管理上是學(xué)了一些，但技術(shù)上根本學(xué)不來(lái)。不被挖人就很不錯了。”

　　實(shí)際上，因為徐工急于和外資合作以改變現狀，它交了很多“學(xué)費”。比如，卡特彼勒通過(guò)所謂的“故意虧損”，以廉價(jià)方式蠶食徐工對合資公司卡特徐工的持股，已經(jīng)是眾人皆知的事情，徐工走了和南孚電池集團一樣的歧路。并購專(zhuān)家冀書(shū)鵬對《英才》記者表示，這本是跨國公司的常見(jiàn)伎倆，一開(kāi)始就應該在協(xié)議中加入“外資控股情況下，損失由外方承擔”的條款。“徐工還是太年輕了”，他說(shuō)。

　　“當時(shí)不懂這個(gè)。”一位徐工中層則對《英才》記者說(shuō)。而如今的徐工只占有合資公司15.87%的股權，在宏觀(guān)背景如此好的情況下，每年也只能分得幾千萬(wàn)的利潤。“每年這么一點(diǎn)兒分紅，沒(méi)什么意義。”王民說(shuō)。

　　另一方面，在和卡特彼勒合資的這些年，徐工卻錯過(guò)了挖掘機市場(chǎng)日益火爆的好局面。[page]

　　面對家門(mén)口的競爭者

　　“一定要小心謹慎。徐工以前有過(guò)收購國內企業(yè)和在海外市場(chǎng)折戟的教訓。”

　　在徐工總部的不遠處，一塊巨大的“中國龍工”廣告牌，暗示著(zhù)徐工面臨的機械制造業(yè)后起之秀們的競爭，而三一重工也早把招聘會(huì )開(kāi)到了徐工的腹地。

　　從數據上看，在2007年，三一集團實(shí)現銷(xiāo)售收入135億元，利潤40.2億元，是中國工程機械行業(yè)里利潤最高、市值最大的上市公司；中聯(lián)重科和柳工的營(yíng)業(yè)收入也逼近了150億元；而此三者均已通過(guò)直接建廠(chǎng)或收購的方式，在多個(gè)國家建立起了生產(chǎn)基地。在2007年的德國B(niǎo)AUMA展上，三一和中聯(lián)重科的展位面積已經(jīng)是數倍于徐工。

　　值得注意的還有，徐工科技不久前發(fā)布中期業(yè)績(jì)預減公告，預計2008年上半年實(shí)現凈利潤約30萬(wàn)元，較上年同期相比減少約100%。公司實(shí)現凈利潤20213246元，每股僅收益0.037元。

　　徐工已經(jīng)到了不得不“變法”的時(shí)候。

　　實(shí)際上，早在2006年和凱雷合作陷入僵局的時(shí)候起，徐工就有了一些明確的“變法”動(dòng)作。比如，徐工2006年中控股了上海高?？萍紕?chuàng )新投資有限公司和鐵通淮海通信信息有限公司，分別在資本市場(chǎng)和技術(shù)研發(fā)發(fā)力。2007年6月，徐工重慶工程機械有限公司正式投產(chǎn)運營(yíng)，這被認為是徐工走出江蘇的第一步。

　　目前來(lái)看，除了梳理股權打包上市以外，徐工的國內發(fā)展主要思路是：繼續完善產(chǎn)業(yè)鏈，并向新領(lǐng)域進(jìn)軍。

　　實(shí)際上，在退出和卡特彼勒合資之前，徐工就已經(jīng)緊鑼密鼓布局完全自主的挖掘機公司的成立和投產(chǎn)。據《英才》記者了解，首期投資2億元的新挖掘機公司，由徐工平地機公司前技術(shù)副總李宗擔任總經(jīng)理，王民親自擔任董事長(cháng)。記者也找到了這家尚未掛牌的挖掘機公司，發(fā)現已有數臺中小型停放于廠(chǎng)院內。而大門(mén)口則還是“徐州三鑫機械制造有限公司”的門(mén)牌。“我們已經(jīng)把這塊地買(mǎi)下了，過(guò)幾天就要掛牌。”廠(chǎng)內員工對《英才》記者說(shuō)。

　　此外，徐工已經(jīng)于不久前收購了南京春蘭汽車(chē)60%的股份，這被廣泛認為是徐工進(jìn)軍重卡領(lǐng)域的開(kāi)始。

　　最后，徐工還將集中精力于關(guān)鍵零部件的研發(fā)。目前，徐工集團下屬30家左右企業(yè)中，從事關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù)的企業(yè)高達6家，僅次于生產(chǎn)工程機械的8家。

　　王民透露，徐工也正在進(jìn)行風(fēng)電項目的調研，徐工瞧好這一新能源領(lǐng)域的前景，并握有相關(guān)的產(chǎn)權技術(shù)。

　　同時(shí)，王民否認了如其他同行企業(yè)那樣，進(jìn)行同行兼并的戰略，因為“整合難度大”。

　　至于海外發(fā)展戰略，徐工尚未有具體的思路。在接受相關(guān)采訪(fǎng)時(shí)，王民只是大概描繪了三步走的大致階段——第一步，產(chǎn)品走出去，包括服務(wù)、備件走出去。代理商建設、網(wǎng)絡(luò )建設；第二步，研發(fā)走出去，也就是人要走出去；第三步，企業(yè)走出去。

　　“一定要小心謹慎。徐工以前有過(guò)收購國內企業(yè)和在海外市場(chǎng)折戟的教訓。”王民說(shuō)。