在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中，恐怕沒(méi)有一個(gè)企業(yè)不希望自己的公司是卓越的。在企業(yè)的發(fā)展史中，有很多企業(yè)曾經(jīng)取得了卓越，善于觀(guān)察者往往關(guān)注著(zhù)這些卓越企業(yè)的特質(zhì)，通過(guò)他們銳利的目光和深邃的思想看出卓越企業(yè)不同于其他企業(yè)的地方。彼得斯就是這樣一個(gè)觀(guān)察者。他和沃特曼通過(guò)對IBM、德州儀器、惠普、強生、3M、DEC、P&G、麥當勞、達納、艾默生電氣等43家美國最成功企業(yè)的觀(guān)察，提出了卓越公司的八大特質(zhì)：崇尚行動(dòng)、貼近顧客、自主創(chuàng )新、以人為本、價(jià)值驅動(dòng)、堅守本業(yè)、精兵簡(jiǎn)政、寬嚴并濟。

崇尚行動(dòng)

彼得斯發(fā)現，很多企業(yè)都善于做經(jīng)營(yíng)戰略設計和策略分析，善于制定公司的各種規章制度，善于進(jìn)行財務(wù)分析，可是卻經(jīng)常忽視了“起而行之”的重要性。卓越企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)就在于它們能迅速采取行動(dòng)，它們對員工行動(dòng)沒(méi)有太多的束縛。用中國的道理來(lái)說(shuō)，就是孫中山強調的“知易行難”，也是陸游感嘆的“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行動(dòng)”的特質(zhì)主要體現在：（1）溝通；（2）組織；（3）創(chuàng )新。

溝通。卓越企業(yè)注重的是快速行動(dòng)。如果沒(méi)有良好的溝通予以保障，行動(dòng)可能會(huì )事倍功半，因此，良好的溝通對追求卓越至關(guān)重要。彼得斯發(fā)現，在卓越企業(yè)里，有一種“走動(dòng)式管理”足以克服組織的各種正式程序阻礙和繁文縟節，從而使溝通得以有效進(jìn)行。具體辦法就是讓企業(yè)的管理層走出辦公室，到公司一線(xiàn)進(jìn)行實(shí)地考察，了解信息，擺脫以前那種坐在辦公室里等待下級冗長(cháng)的工作報告和問(wèn)題陳述的被動(dòng)狀態(tài)。卓越企業(yè)注重溝通的實(shí)質(zhì)，而不重視溝通的形式，倡導的是毫無(wú)約束的自由溝通。這需要形成大量非正式的、開(kāi)放的溝通網(wǎng)絡(luò )，創(chuàng )造寬松有利的溝通環(huán)境，鼓勵不同工種的人員聚在一起共同討論解決問(wèn)題的辦法，倡導合適的人員進(jìn)行定期接觸和交換信息。

組織。在傳統的成本效益和規模經(jīng)濟理念下，人們往往單純追求規模擴大，而現實(shí)中卻能看到大量的巨無(wú)霸組織陷入了僵硬的行政體系之中。卓越企業(yè)在這方面選擇了“切割組織”的做法。凡是卓越的企業(yè)，會(huì )形成很多打破正式組織邊界和層次的小型團隊，這種小型團隊人數較少，具有極強的靈活性且極富有彈性，自主性強；同時(shí)，它們以任務(wù)為導向，強調跨部門(mén)解決問(wèn)題并積極采取行動(dòng)。彼得斯把它稱(chēng)為“對抗矩陣組織缺點(diǎn)最有效的工具”。

彼得斯通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，這種工作團隊一般具有以下特點(diǎn)。

（1）工作團隊只讓主要行為者加入，并且這是以公司其他成員的信賴(lài)為基礎的，團隊之外的人都相信團隊的努力能夠為他們帶來(lái)利益；

（2）工作團隊匯報的層級以及成員的資深程度，跟現實(shí)問(wèn)題的重要性成正比。如果問(wèn)題很?chē)乐?，幾乎所有成員都必須是資深人員，而且整個(gè)工作團隊直接向CEO匯報；

（3）工作團隊的存在期通常很短，卓越企業(yè)都不希望工作團隊存在6個(gè)月以上。他們強調快速行動(dòng)，有效地解決問(wèn)題；

（4）成員通常是自愿參加的；

（5）一旦有需要能迅速形成團隊，通常沒(méi)有正式的組織章程；

（6）工作團隊以績(jì)效為導向；

（7）團隊不需要行政人員去處理大量文件，并且文件多是非正式的；

（8）背景環(huán)境是團隊能否有效運作的重要制約因素。工作團隊不同于正式組織，它們沒(méi)有嚴格的層級體系，其有效運作依賴(lài)于共同的使命感、內部張力以及競爭關(guān)系。

嘗試與創(chuàng )新。愿意嘗試并進(jìn)行實(shí)驗是卓越企業(yè)采取行動(dòng)的重要表現，要做到卓越必須告別“光說(shuō)不練”。設計構想是很多企業(yè)都能夠做到的，但“付諸實(shí)施”卻使很多人畏首畏尾。卓越企業(yè)倡導員工去行動(dòng)，去嘗試，并容忍失敗。如果只求成功不容失敗，那就等于堵塞了新想法的嘗試和實(shí)驗通道。此外，還要學(xué)會(huì )及時(shí)放棄。彼得斯指出：“我們見(jiàn)過(guò)最好的項目管理以及實(shí)驗管理系統，是把這些活動(dòng)視為撲克牌局，把它劃為可以管理的單位，像做實(shí)驗一樣迅速（事實(shí)上的確如此），并且具備撲克牌賭客的敏銳思維，看到手上的牌不對勁，立刻收手展開(kāi)另外一場(chǎng)牌局。”

卓越企業(yè)利用實(shí)驗方面有三點(diǎn)做法很值得玩味。

（1）視實(shí)驗為廉價(jià)的學(xué)習工具。一種做法是否有效，不在于它聽(tīng)起來(lái)怎么樣，而在于它實(shí)施后結果會(huì )怎樣。實(shí)驗可以驗證各種貌似“荒謬”的點(diǎn)子。實(shí)驗的成本低廉和有用，勝于精密的市場(chǎng)研究或周詳的人力安排。

（2）無(wú)形。實(shí)驗往往要超脫正式組織。在通用電氣和3M，會(huì )抓住規劃、編制以及管理系統中有意保留的“漏洞”，挪用一些資金進(jìn)行非主流計劃的實(shí)驗研究，這些實(shí)驗都是公司在正式規劃和正式組織外安排財力和人力進(jìn)行的。

（3）用戶(hù)連接。在卓越企業(yè)中，顧客尤其是老顧客，都是實(shí)驗的關(guān)鍵參與者。這種做法讓產(chǎn)品的最終消費者提前看到并試用產(chǎn)品，然后改進(jìn)產(chǎn)品。而許多企業(yè)卻是等到設計、打造出所謂的完美產(chǎn)品之后，才接受顧客的檢驗。

彼得斯指出，在實(shí)驗過(guò)程中，“行動(dòng)遠比規劃重要，實(shí)際執行比思考重要，人們重視的是具體的成果，而不是抽象的思考。”他認為，實(shí)驗是一種冒險，而冒險能夠提前規避風(fēng)險。“如果卓越企業(yè)一點(diǎn)險都不冒，反而會(huì )變得很危險。”管理層應該鼓勵下屬去冒險，要容忍些微的失誤，在實(shí)驗成功后，將其樹(shù)為標桿，同大家一起為之喝彩，并暗中引導、推廣，這樣，嘗試、創(chuàng )新、實(shí)驗就會(huì )在企業(yè)中扎根、發(fā)芽，然后茁壯成長(cháng)。[page]

貼近顧客

卓越企業(yè)在接近顧客上總是快人一步。當許多企業(yè)都以市場(chǎng)為導向時(shí)，卓越企業(yè)卻會(huì )直接以顧客為導向；當其他企業(yè)空談接近顧客時(shí)，卓越企業(yè)卻在身體力行。在彼得斯的觀(guān)察中發(fā)現，卓越企業(yè)貼近顧客的行動(dòng)主要體現在以下方面：（1）服務(wù)；（2）質(zhì)量；（3）利基市場(chǎng)分析；（4）企業(yè)的價(jià)值導向；（5）重視消費者的反饋意見(jiàn)。

服務(wù)。在卓越公司里，服務(wù)顧客是一貫的經(jīng)營(yíng)理念。在它們看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)不是把公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，而是得到顧客的滿(mǎn)意，售后服務(wù)才預示著(zhù)銷(xiāo)售的真正開(kāi)始。與其他企業(yè)不同的是，在卓越企業(yè)里，把顧客看作衣食父母而不是干擾人或找麻煩的家伙。在對員工的考核中，卓越企業(yè)將顧客滿(mǎn)意度作為員工考評的重要指標。注意傾聽(tīng)顧客對公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的心聲，是卓越企業(yè)的一大特色。卓越企業(yè)必須意識到“顧客才是取勝的關(guān)鍵”。正如奧美廣告創(chuàng )始人奧格威所言：“在最頂尖的企業(yè)里，不論要耗費多少精力和多少時(shí)間，只要是對顧客所作的承諾就一定要做到。”

質(zhì)量。對產(chǎn)品質(zhì)量的執著(zhù)是企業(yè)之所以卓越的一件法寶，這主要表現在產(chǎn)品的高品質(zhì)和產(chǎn)品的適用性上。例如，蘭尼爾把他們的打字機稱(chēng)作“零故障打字機”；開(kāi)拓重工前任董事長(cháng)威廉諾曼表示，開(kāi)拓重工制造的機械設備，不論在全世界哪個(gè)地點(diǎn)都可以實(shí)現零件互換，決不會(huì )讓客戶(hù)使用的機械設備成為“零件孤兒”。給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)給顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，這樣的企業(yè)才能向“卓越”邁進(jìn)。

利基市場(chǎng)分析。顧客導向的具體實(shí)施，是為顧客的需要“量體裁衣”，這就是企業(yè)發(fā)現特殊利基的過(guò)程。卓越企業(yè)都擅長(cháng)于對市場(chǎng)進(jìn)行細分，然后按照一定標準為各種類(lèi)型的顧客提供符合其特殊需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高產(chǎn)品的附加值，增加利潤。彼得斯認為，通過(guò)利基戰略來(lái)貼近顧客的公司，通常具有五大基本特質(zhì)：（1）具備敏銳的技術(shù)操作能力；（2）定價(jià)的技巧；（3）市場(chǎng)分析準確；（4）以解決問(wèn)題為導向；（5）愿意花錢(qián)進(jìn)行市場(chǎng)細分。

企業(yè)的價(jià)值導向。人們一般都會(huì )認為，公司應該注重成本、技術(shù)、市場(chǎng)或者利基等，但彼得斯在調查中卻發(fā)現，公司應當注重的不是成本，而是獲利的能力，它是以?xún)r(jià)值為導向的。彼得斯認為，對大多數卓越的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司看得最重要的是如何能貼近顧客的特殊方式，這才是公司不斷獲利的捷徑。

重視消費者的反饋意見(jiàn)。傾聽(tīng)使用者的反饋，是卓越企業(yè)的又一法寶。卓越企業(yè)力圖使自己成為顧客的最佳聽(tīng)眾，樂(lè )于惟顧客“馬首是瞻”。他們尊重顧客的要求和建議，把這些要求和建議視為他們進(jìn)行創(chuàng )新的靈感。它們注重與顧客建立真正的合作伙伴關(guān)系，邀請顧客參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，因為這樣他們能更容易了解顧客的需求，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品能更好地為顧客解決問(wèn)題，滿(mǎn)足顧客的需要。[page]

自主創(chuàng )新

創(chuàng )新是企業(yè)在競爭激烈的市場(chǎng)中站穩腳跟的重要條件，是企業(yè)卓越成長(cháng)最具影響力的因素，同時(shí)也是企業(yè)具有旺盛生命力的最有說(shuō)服力的證明。彼得斯認為，卓越企業(yè)有著(zhù)完善的創(chuàng )新機制，它們支撐著(zhù)組織的創(chuàng )新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng )新。這一機制包括創(chuàng )新推介人、推介體系和保障機制。

推介人。企業(yè)要創(chuàng )新就需要有能夠創(chuàng )新的人才。彼得斯通過(guò)觀(guān)察提出，企業(yè)的創(chuàng )新力取決于兩個(gè)條件：（1）有沒(méi)有“推介人”存在；（2）推介人能否脫穎而出。這兩個(gè)條件需同時(shí)具備，缺一不可。這里，推介人是指具有潛在創(chuàng )造能力的人，他們是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng )新的主要力量。但企業(yè)的創(chuàng )新推介人不能太多，原因有二：一是推介人的工作風(fēng)格和大多數企業(yè)的管理方式相抵觸，是“一小群充滿(mǎn)斗志的員工努力對抗行政體系并成為公司創(chuàng )新的源泉”；二是創(chuàng )意并不等于創(chuàng )新，創(chuàng )意是構思，創(chuàng )新是行動(dòng)，企業(yè)是“完成事情”的機構，有創(chuàng )意而無(wú)行動(dòng)并不可取。

推介體系。彼得斯認為，創(chuàng )新的過(guò)程需要三個(gè)角色的配合：產(chǎn)品推介人，主管推介人以及鼓動(dòng)者構成推介體系。產(chǎn)品推介人是指“對產(chǎn)品充滿(mǎn)狂熱的員工，這類(lèi)人物不適合一般的行政事務(wù)，相反，他們多半獨來(lái)獨往，冷傲自負，脾氣不好，但是他對腦子中構思的產(chǎn)品很有信心。”主管推介人的作用在于保護具有潛力且務(wù)實(shí)的產(chǎn)品構想免遭企業(yè)正式組織的干擾與阻礙。鼓動(dòng)者通常是由公司德高望重的領(lǐng)導者來(lái)扮演的，他們能夠為企業(yè)創(chuàng )立勇于創(chuàng )新的企業(yè)精神和歷史傳統，推介人就是在他們的影響和鼓勵下才敢于冒險并創(chuàng )新的。

創(chuàng )新不是某個(gè)人唱獨角戲，不同角色的配合需要良好的溝通。彼得斯認為，卓越企業(yè)的溝通系統有五大特質(zhì)，這些特質(zhì)對企業(yè)的創(chuàng )新起著(zhù)重要的推動(dòng)作用。它們包括：（1）溝通系統不拘形式；（2）溝通密度異常頻繁；（3）溝通系統能得到支持；（4）具有促進(jìn)溝通的表現；（5）對非正式的密集溝通系統有嚴密的控制。除溝通外，創(chuàng )新還要有組織上的保證。卓越企業(yè)會(huì )進(jìn)行組織變革，形成“小而美”的創(chuàng )新單位，譬如達納的“工廠(chǎng)經(jīng)理”、3M的“創(chuàng )新小組”、德州儀器的九十個(gè)產(chǎn)品顧客中心等。

創(chuàng )新離不開(kāi)競爭的推動(dòng)。彼得斯認為，創(chuàng )新需要把市場(chǎng)機制引入公司內部，由內部市場(chǎng)和內部競爭帶領(lǐng)公司成長(cháng)。卓越企業(yè)鼓勵內部競爭，在競爭中提升自己。不可否認，內部競爭往往伴隨著(zhù)自相殘殺、部門(mén)和產(chǎn)品重疊等等問(wèn)題，會(huì )使企業(yè)付出相應代價(jià)。但彼得斯認為，內部競爭為企業(yè)帶來(lái)的收益仍遠遠超過(guò)了為此付出的代價(jià)。

保障機制。由于推介人的工作常常與公司現有的活動(dòng)存在距離或存在矛盾，因此，他們的工作難度會(huì )大于一般員工的工作，且容易受到攻擊，需要穩健的支持體系。彼得斯說(shuō)：“沒(méi)有支持體系，就不會(huì )有推介人的存在。沒(méi)有推介人，就沒(méi)有創(chuàng )新。”創(chuàng )新蘊涵著(zhù)可能的失敗，卓越企業(yè)的做法不是躲避這種失敗，而是在一開(kāi)始就對創(chuàng )新提供穩健的支持體系，對可能的失敗表示接受，從而鼓勵推介人進(jìn)行創(chuàng )新。另外，溝通得當，即使創(chuàng )新失敗也不會(huì )給企業(yè)造成太大的損失；如果溝通缺失，任由創(chuàng )新項目自發(fā)進(jìn)行，管理層不聞不問(wèn)，沒(méi)有垂詢(xún)和指導，后果將會(huì )很?chē)乐?。[page]

以人為本

“以人為本”的人，既包括組織內部的員工，也包括組織外部的顧客、供應商和其他社會(huì )成員。僅僅對組織內部而言，彼得斯強調，以人為本要體現在信賴(lài)和尊重方面。

信賴(lài)。彼得斯指出，對員工存在猜忌的企業(yè)中，規章制度常常是禁令性的，出發(fā)點(diǎn)是告訴員工“不應該”做什么；而在存在信賴(lài)的企業(yè)中，制度規定是倡導性的，它告訴人們“應該”做些什么。兩種對人的不同態(tài)度，會(huì )強化人們不同的行為。

尊重員工。卓越企業(yè)對員工的尊重表現在：（1）相信每個(gè)員工都是優(yōu)秀的，并視之為企業(yè)提高生產(chǎn)力的主要來(lái)源，而非成本支出和自動(dòng)化的工具。（2）卓越企業(yè)不僅關(guān)注企業(yè)的績(jì)效，而且更加關(guān)注員工的利益。“就算面臨經(jīng)濟不景氣，他們也堅持不裁員，而且在培訓還不普遍的時(shí)候，就給員工提供非常多的培訓機會(huì )；在企業(yè)官僚氣依然相當濃厚的時(shí)代，這些企業(yè)的主管就可以叫得出每一個(gè)員工的名字。在卓越企業(yè)里，主管的身體里流著(zhù)關(guān)懷的血液。”（3）考評員工的績(jì)效不是由領(lǐng)導或復雜的控制來(lái)保證的，而側重于以人的心理規律為依據，采取妥當的措施來(lái)搞好勞資關(guān)系。比如，被需要的感覺(jué)或被人尊重的感覺(jué)是每個(gè)正常人都渴望得到的，當這些渴望得到滿(mǎn)足時(shí)，常常會(huì )激勵員工積極地表現自己。

彼得斯還歸納出了卓越企業(yè)在以人為本方面的共同做法。（1）用語(yǔ)。用語(yǔ)是加強企業(yè)凝聚力、增強員工忠誠度的重要舉措。同時(shí)，用語(yǔ)還能提升員工的地位。例如，沃爾瑪的“同人”、麥當勞的“成員”、迪士尼的“演員”等，都凸現出員工在企業(yè)中的重要地位?；ハ嘀焙羝涿脱员胤Q(chēng)官銜的效果截然不同。（2）靈活的指揮系統。不拘形式的管理作風(fēng)，非正式的交流方式，員工也可以四處走動(dòng)，高層主管同基層員工和顧客頻繁接觸，都能使人的本體地位得以彰顯。（3）挑選適合公司的管理人才。把“斗志高昂的人才分派到公司主流的‘基層’職位，了解公司運作的實(shí)際狀況，讓他們效法公司的英雄和傳奇人物來(lái)處理工作”。（4）打散組織，小即是美。彼得斯十分強調組織規模要小，以人的作用替代龐大的組織體系，激發(fā)員工的工作熱情，給每一位員工展現自己的舞臺?？傊?，“尊重個(gè)人”、“讓人人成為贏(yíng)家”、“讓他們突出”、“把人當做成人對待”等理念是卓越公司根深蒂固的哲學(xué)。[page]

價(jià)值驅動(dòng)

價(jià)值觀(guān)的確立是企業(yè)走向卓越的重要環(huán)節。彼得斯曾懷疑：如果沒(méi)有明確的價(jià)值觀(guān)，還能不能成為卓越的企業(yè)？卓越企業(yè)往往會(huì )為公司打造自己特有的價(jià)值觀(guān)，來(lái)統領(lǐng)組織成員的靈魂。然而，多數人談到價(jià)值觀(guān)往往非常“虛”。彼得斯的不同在于，他是通過(guò)搜集各種故事、傳奇和神話(huà)，把價(jià)值觀(guān)形象化地表達出來(lái)。例如，菲多利講的是有關(guān)服務(wù)的故事，強生講的是質(zhì)量的故事，3M則是講創(chuàng )新的故事。

彼得斯認為，卓越企業(yè)的價(jià)值觀(guān)雖然內容不同，卻仍有某些共同的趨向。第一，價(jià)值觀(guān)幾乎都是以“質(zhì)”表達的而不是以“量”表達的。第二，價(jià)值觀(guān)要能積極激發(fā)基層員工的斗志。第三，卓越企業(yè)往往從企業(yè)中存在的許多重大矛盾（如成本和服務(wù)、經(jīng)營(yíng)和創(chuàng )新、注重形式和不拘形式、控制導向和人本導向等）中選擇其一，作為公司所有員工的價(jià)值導向。造就卓越的價(jià)值導向有多種，常見(jiàn)的有：相信自己是最好的；相信細節的重要性；重視員工的差異性；堅持優(yōu)越品質(zhì)以及服務(wù)；大多數人都應該積極創(chuàng )新，而且愿意容忍失??；不拘形式地進(jìn)行溝通；肯定經(jīng)濟增長(cháng)和獲利的重要性。第四，在卓越企業(yè)的信念結構中，創(chuàng )新不限于研發(fā)部門(mén)，而是涉及各級人員。第五，能夠營(yíng)造出欣欣向榮的氣氛。

按照彼得斯的觀(guān)點(diǎn)，卓越公司的領(lǐng)導者要能“大處著(zhù)眼，小處著(zhù)手”。一方面，公司領(lǐng)導者要為組織成員塑造價(jià)值觀(guān)，形成宏偉愿景，激發(fā)員工熱情。另一方面，公司必須將價(jià)值觀(guān)落實(shí)在瑣細的日常工作之中，使價(jià)值觀(guān)滲透于員工的言行。“在這樣的角色里，領(lǐng)導者極為注重細節，并把握所有的機會(huì )，直接通過(guò)行動(dòng)對員工灌輸公司的價(jià)值觀(guān)念，而不是光說(shuō)不練，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細節。”[page]

堅守本業(yè)

人們?yōu)榱藴p少風(fēng)險，總是強調不要把全部雞蛋放在一個(gè)籃子里。正因為這樣，公司往往偏好多元化經(jīng)營(yíng)戰略。然而，彼得斯提出，多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)也蘊藏著(zhù)眾多風(fēng)險。他通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，卓越企業(yè)通常都是堅守本業(yè)的。

在多元化戰略與堅守本業(yè)的關(guān)系上，彼得斯認為，多元化戰略是可取的，但草率的多元化是危險的。許多公司在多元化中忽視了蘊藏的風(fēng)險。多元化帶來(lái)的風(fēng)險主要包括：第一，有關(guān)公司性質(zhì)的指導性?xún)r(jià)值取向與多元化戰略發(fā)生沖突。第二，多元化經(jīng)營(yíng)通常會(huì )稀釋價(jià)值觀(guān)，被收購的公司往往存在價(jià)值觀(guān)的差異從而沖淡核心價(jià)值觀(guān)。第三，多元化會(huì )使高層領(lǐng)導者無(wú)力親自參與全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而因高管對產(chǎn)品的不了解和缺乏承諾，無(wú)法讓員工相信他的行為是可信的。

那么，如何在多元化中避免這些風(fēng)險？彼得斯主張以?xún)炔慷嘣癁橹?，盡可能減少并購造成的多元化風(fēng)險。“一般來(lái)說(shuō)，卓越企業(yè)主要是通過(guò)內部擴充逐漸進(jìn)行多元化，每一個(gè)步驟都在其管理能力之內。”彼得斯忠告道：絕對不要收購任何你不知道該如何經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。即使有少數幾個(gè)收購成功的案例，也都有同樣的脈絡(luò )可循。成功的收購一般都是并購小企業(yè)，不會(huì )影響到公司本身的特質(zhì)，而且一旦失敗，可以出售或剝離，不會(huì )造成重大的財務(wù)損失。

彼得斯針對不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認為，以單一技術(shù)為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)最為成功。通過(guò)進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成功程度次之，如通用電氣渦輪機擴張到制造飛機引擎（也是一種渦輪機）。最糟糕的是跨入許多不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的公司，這類(lèi)企業(yè)采取的并購做法往往會(huì )失敗。

彼得斯的這些觀(guān)點(diǎn)實(shí)際上受到了理查德·拉梅爾特（Richard P. Rumelt）的研究啟發(fā)。1974年，拉梅爾特發(fā)表了他的博士論文《戰略、結構和經(jīng)濟表現》（Strategy, Structure, and Economic Performance）。他以美國大型企業(yè)為樣本進(jìn)行研究，發(fā)現其中的“主業(yè)型”及“相關(guān)型”多元化戰略（這是他所分八大類(lèi)中的兩類(lèi)）都秉持有限多元化原則，并且都是表現最優(yōu)秀者。這些企業(yè)有幾個(gè)共同點(diǎn)：（1）所從事的銷(xiāo)售僅僅局限于本業(yè)，有助于強化本業(yè)或是核心技術(shù)業(yè)務(wù)；（2）他們雖然會(huì )開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，但是不愿意投入自己不熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；（3）績(jì)效比較突出的企業(yè)，常常將他們的多元化戰略建立在核心技術(shù)或能力之上。顯然，拉梅爾特的研究說(shuō)明了兩點(diǎn)：第一，企業(yè)不是越單純越好，實(shí)際上產(chǎn)品單一的企業(yè)表現并不好；第二，多元化后仍能堅守本業(yè)的企業(yè)能取得好的績(jì)效。[page]

精兵簡(jiǎn)政

在對組織的研究中，組織的靈活程度和分權程度是考慮組織形態(tài)時(shí)必不可少的因素。企業(yè)要創(chuàng )造更多的利潤，就要擴大規模；而規模的擴大，會(huì )形成更為復雜的體系或結構；組織結構的復雜，又會(huì )導致溝通障礙的增加。公司要順利運作，就需要事事透明，保持單純，減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見(jiàn)的。彼得斯認為，組織結構在最廣義上是指組織的溝通模式?；谶@種看法，他認為卓越企業(yè)的組織有三個(gè)地方與眾不同：（1）組織的單純化；（2）組織內授權的普遍性和精簡(jiǎn)性；（3）最大限度減少管理層級。

組織的單純化：彼得斯發(fā)現，在卓越企業(yè)里維持組織單純的方法有三個(gè)：一個(gè)是在組織中建立一個(gè)基本單位，以此為準而建立全公司的框架，每個(gè)人都可以輕易了解這個(gè)基準；二是利用明確的價(jià)值觀(guān)為公司組織建立穩定并且簡(jiǎn)化的基礎；三是利用工作團隊和項目中心等更富有彈性和流動(dòng)性強的臨時(shí)性小型組織，來(lái)應對環(huán)境迅速變遷而產(chǎn)生的問(wèn)題，避開(kāi)觸動(dòng)正式的分支機構。

組織內授權的普遍性和人員的精簡(jiǎn)性：彼得斯強調，卓越企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是極其重視對基層人員授權并極力捍衛和充分提高員工的自主權。而組織形態(tài)的單純性，又對分權式組織起著(zhù)促進(jìn)作用。伴隨著(zhù)組織的單純性和分權，公司就不需要太多的人員來(lái)從事額外的工作，這樣公司只需要少數員工就可以把事情辦妥當。

最大限度減少管理層級：長(cháng)期以來(lái)，美國人一直堅守著(zhù)最優(yōu)化控制幅度的概念，他們認為沒(méi)有人可以控制5－7個(gè)人以上的員工。但在日本，這一“定論”卻被視為是一派胡言，他們認為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發(fā)現，在日本和美國企業(yè)間，最大的差別就是美國中間管理層的數量遠遠大于日本的。例如，豐田汽車(chē)在董事長(cháng)和第一線(xiàn)領(lǐng)班之間的管理層只有5個(gè)，可是在福特汽車(chē)卻有15個(gè)。所以，彼得斯主張壓縮一切不必要的中層，他認為中間主管就像是海綿，“人數越少，越能夠讓員工積極參與執行任務(wù)。”

另外，彼得斯還分析了職能組織、事業(yè)部組織、矩陣組織、特別委員會(huì )、明茨伯格“使命形態(tài)”組織的優(yōu)缺點(diǎn)，對未來(lái)的組織設想出一種新的構思。他主張，這種組織形態(tài)可以響應企業(yè)的三大需求：效率、創(chuàng )新、避免僵化。它基于“三大支柱”來(lái)分別滿(mǎn)足這些需求：第一是“穩定”支柱，以滿(mǎn)足對基本工作效率的要求；第二是“創(chuàng )業(yè)精神”支柱，以滿(mǎn)足不斷創(chuàng )新的要求；第三是“破處舊習”支柱，以滿(mǎn)足避免僵化的要求。所謂穩定支柱，要能維系單純持久的基本形態(tài)，一般以產(chǎn)品為基礎來(lái)建立，同時(shí)要能形成和保持廣泛、歷久彌新又有彈性的價(jià)值觀(guān)。所謂創(chuàng )業(yè)精神支柱，其核心是“小即是美”，以發(fā)揮它們溝通性好、富有彈性和靈活性，又有較強的自主性，從而能夠持續適應不斷變革的環(huán)境。所謂破除舊習支柱，包括定期重整組織和利用臨時(shí)組織解決特定問(wèn)題兩個(gè)方面。具體包括：（1）當原有部門(mén)變大并出現官僚心態(tài)時(shí)，定期“分割”出新部門(mén)；（2）為充分運用特殊的管理人才，或為適應市場(chǎng)的需求，在各部門(mén)之間變動(dòng)產(chǎn)品或生產(chǎn)線(xiàn)歸屬；（3）從高層人才中抽出適當人選，組成臨時(shí)性項目小組，解決跨部門(mén)問(wèn)題或執行亟待處理的任務(wù)；（4）在維持基本形態(tài)和核心結構不變的前提下，進(jìn)行組織重組。[page]

寬嚴并濟

在組織中，集權和分權的程度一直是管理人員需要慎重對待的。彼得斯認為，在企業(yè)的中央集權與高度個(gè)人自主權并存的情況下，卓越企業(yè)在緊密控制的同時(shí)也能對一般員工賦予自主權，在保持效率的同時(shí)鼓勵創(chuàng )新，做到“魚(yú)與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)實(shí)現的。

在擁有共同文化和價(jià)值觀(guān)的企業(yè)里，以文化和價(jià)值觀(guān)取代了集權式控制來(lái)約束成員的行為；同時(shí)，這種軟控制又能為成員的行動(dòng)提供足夠的自主空間。“大多數卓越企業(yè)都具備極為嚴謹的共同價(jià)值觀(guān)，以行動(dòng)為中心，強調經(jīng)常溝通以及非常迅速的意見(jiàn)反饋，所有的事情卻秉持共同的原則。”

盡管《追求卓越》列舉的樣板企業(yè)在其后由于種種原因而衰落了，但是，這是否就能否定彼得斯和沃特曼的觀(guān)點(diǎn)卻尚有疑問(wèn)。起碼，彼得斯他們對這些企業(yè)當初的成功之道探討是有意義的。如果說(shuō)，遵循彼得斯這些說(shuō)教的公司仍然有可能衰落，那么，不聽(tīng)這些說(shuō)教會(huì )不會(huì )衰落得更快？從彼得斯的尷尬中，我們是否可以悟出這樣一個(gè)道理—追求卓越是一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有永遠的卓越。正如電影《巴頓將軍》中的一句臺詞那樣：“榮耀很快就會(huì )消失。”然而，黯然離開(kāi)軍隊并不能抹去巴頓在歐洲戰場(chǎng)上創(chuàng )建的輝煌。也許，殘垣破壁的古跡，更能托襯出過(guò)去的文明。比如，美國的通用汽車(chē)現在就處于破產(chǎn)的邊緣，然而，誰(shuí)也無(wú)法否認通用曾經(jīng)引領(lǐng)美國汽車(chē)業(yè)的地位。正如彼得斯后來(lái)自己“懺悔”的那樣，他們當初在《追求卓越》上，“忘了貼一個(gè)警告標簽—注意，沒(méi)有永恒的東西！”