作為上世紀七、八十年代發(fā)端于歐美市場(chǎng)的現代酒店業(yè)態(tài)，經(jīng)濟型酒店在中國的蓬勃發(fā)展還僅僅是最近幾年的事。但一個(gè)有意思的現象是，就是在這樣一個(gè)貌似‘舶來(lái)’的行業(yè)里，中國本土品牌卻壓制住了外資品牌，形成了“東風(fēng)全面壓倒西風(fēng)”的局面。

　　不過(guò)2009年初，法國酒店集團雅高（Accor）下屬經(jīng)濟型連鎖酒店宜必思（Ibis）突然在中國市場(chǎng)上罕見(jiàn)的10天內一連開(kāi)出5家店，并計劃至2009年底將其在華開(kāi)店數翻番。2004年就進(jìn)入中國的宜必思在過(guò)去的5年里是相對‘沉默’的。那么，它突然發(fā)力的原因是什么？對中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)的競爭態(tài)勢又將有怎樣的影響？

　　經(jīng)濟型酒店中方占優(yōu)

　　中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)在短短幾年時(shí)間內呈爆炸性增長(cháng)勢頭。截至2008年底，中國經(jīng)濟型酒店數量達到2805家，中國經(jīng)濟型酒店的客房數為312930間，分別為2000年的122.0倍和96.7倍。

　　2000-2008年中國經(jīng)濟型酒店數量變化趨勢

　　中國市場(chǎng)上的經(jīng)濟型酒店被歸結為三大陣營(yíng)：第一大陣營(yíng)是全國性的經(jīng)濟型酒店品牌，例如如家、錦江之星，因為起步早，一直名列行業(yè)前茅；第二大陣營(yíng)是一些區域性的經(jīng)濟型酒店品牌，例如上海的莫泰連鎖、廣州的7天酒店連鎖等，大多于2005年前后成立并在區域市場(chǎng)上立足；第三大陣營(yíng)是國際酒店管理集團旗下的經(jīng)濟型酒店，例如法國雅高（Accor）集團的宜必思（Ibis）和美國的速8酒店（Super8），基本上在2004年左右進(jìn)入中國市場(chǎng)。

　　目前中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)“東風(fēng)全面壓倒西風(fēng)”。近兩三年，第二大陣營(yíng)的經(jīng)濟型酒店品牌，走出自己的區域積極在全國擴張，在市場(chǎng)份額上已有趕超第一陣營(yíng)之勢頭。至2009年1月，第二陣營(yíng)的莫泰、7天、漢庭和格林豪泰四家市場(chǎng)份額合計29%，與如家和錦江之星之和剛好持平，而前三大外資品牌（速8、宜必思和維也納）卻只合計5%的市場(chǎng)占有。[page]

　　2009年1月經(jīng)濟型連鎖酒店品牌市場(chǎng)占有率

　　中外差距源自不同的擴張路徑。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，國際與國內眾經(jīng)濟型酒店在擴張路徑上的區別是在差異化戰略（differentiation）和成本領(lǐng)先戰略（cost leadership）上取向的不同。國際品牌通過(guò)穩扎穩打塑造“高附加值、高性?xún)r(jià)比”的品牌形象，而國內品牌如家、7天等國內經(jīng)濟型酒店則通過(guò)高速擴張，攫取市場(chǎng)份額，力求規模經(jīng)濟。規模最大的如家連鎖號稱(chēng)是目前中國市場(chǎng)上唯一贏(yíng)利的經(jīng)濟型酒店連鎖。

　　以如家和7天連鎖為代表的國內領(lǐng)先經(jīng)濟型酒店，選擇了規?；?jīng)營(yíng)優(yōu)先于品牌化經(jīng)營(yíng)的策略。

　　具體的說(shuō)，他們用兩種手段實(shí)現規?；?。首先是在開(kāi)店數量上大肆跑馬圈地，即采用房產(chǎn)租賃和特許加盟并舉的方式，用最快的速度把資本投到新店開(kāi)發(fā)中去，結果在過(guò)去3年其店面年均增長(cháng)率均超過(guò)了100%。[page]

　　近三年部分國內經(jīng)濟型酒店對外融資的主要事件回放

　　由于各酒店對物業(yè)的白日化爭奪，導致2007、2008年經(jīng)濟型酒店物業(yè)租賃成本相比過(guò)去一年分別上升40%和25%。外部資本的支持也使得兼并收購式的增長(cháng)方式成為可能，例如，2007年10月，如家以3.4億元收購了同為經(jīng)濟型酒店的七斗星商旅酒店。經(jīng)濟危機的到來(lái)使得外部融資的難度加大，以上述方式擴張的難度也加大，作為應對之策，國內經(jīng)濟型酒店在2009年初又紛紛加大特許加盟方式擴張的比重，例如，漢庭和7天酒店都先后宣布寬松的加盟條款，對潛在的加盟商進(jìn)行爭奪。上述三種方式雖然有助于快速擴張，但其共同問(wèn)題是，各連鎖項目的統一性可能不足，給連鎖品牌的穩定性帶來(lái)隱患。

　　其次，大力拓寬銷(xiāo)售渠道。例如，如家打造了規模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站，并簽署了大量的協(xié)議單位客源。7天酒店則利用IT技術(shù)進(jìn)行整合管理，建成了國內獨家集互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )、呼叫中心、短信、手機WAP四位一體的酒店查詢(xún)、預訂系統，把渠道的觸角延伸到盡量大的潛在客源中。

　　同大肆擴展規模相比，國內酒店并沒(méi)有刻意強調品牌化經(jīng)營(yíng)。即便在行業(yè)出現同質(zhì)化的情況下，他們仍大多只堅持提供最標準的住宿和早餐服務(wù)，而不刻意通過(guò)更復雜或細膩的服務(wù)來(lái)追求品牌間的差異化。

　　與之不同，外資經(jīng)濟型酒店則大多采取了差異化品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)先于規?；?jīng)營(yíng)的策略。以世界經(jīng)濟型酒店鼻祖、法國雅高集團旗下的宜必思連鎖為例，與之不同，宜必思堅持投資自營(yíng)方式，采取穩扎穩打的策略。由于背靠國際酒店集團雅高，宜必思的資金來(lái)源穩定，融資成本甚至比利用外部資本的成本還要低。自2004年進(jìn)入中國以來(lái)，宜必思一直堅持在華投資并同時(shí)進(jìn)行管理，全部直營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，就是直接買(mǎi)地蓋樓，堅持從買(mǎi)地皮、造樓到運營(yíng)都由自己一手包辦，從根本上保證每一家宜必思都按歐洲標準來(lái)操作。

　　宜必思在中國的連鎖店都沿襲其一貫風(fēng)格，全部房間使用中央空調，同時(shí)在酒店配備現代化酒吧、帶露臺的餐廳、24小時(shí)小吃服務(wù)和游戲室等等。同時(shí)每一家連鎖店都要求通過(guò)ISO2002世界管理認證體系，從根本上保證良好的運營(yíng)管理。這樣做雖然限制了宜必思發(fā)展的速度，卻是完完全全地在事業(yè)、品牌和資金上同時(shí)進(jìn)駐，做一家做好一家，穩扎穩打。

　　為塑造“高附加值、高性?xún)r(jià)比”的品牌形象，宜必思還追求服務(wù)的細節，例如在員工手冊中規定員工與客人對話(huà)時(shí)，第一句話(huà)和最后一句話(huà)必須由員工說(shuō)出。此外，宜必思堅持每一家連鎖店必須通過(guò)ISO9001世界管理認證體系，以從根本上保證高品質(zhì)的運營(yíng)管理。[page]

　　這些做法雖然確保了宜必思穩扎穩打，并在中國市場(chǎng)塑造了獨特的歐陸風(fēng)格，但也極大的限制了其擴張速度。而根據規劃，2010年以后宜必思才會(huì )考慮采用特許加盟的方式加速擴張以實(shí)現規?；?jīng)營(yíng)。

　　宜必思發(fā)力之后

　　宜必思為何突然發(fā)力？2008年以來(lái)席卷全球的經(jīng)濟危機對中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)影響有限，甚至機會(huì )大于沖擊。經(jīng)濟危機雖然導致全球酒店業(yè)入住率持續低迷，但“高端向中端下移”也成為全球的旅游業(yè)趨勢。阿爾卡特、柯達等國際大公司面對危機迫于削減成本的壓力，在外派員工出差時(shí)，從高星級酒店，改選價(jià)格更低但服務(wù)品質(zhì)仍有保障的經(jīng)濟型酒店。

　　從長(cháng)期來(lái)看，中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)仍有巨大的發(fā)展空間。在經(jīng)濟型酒店行業(yè)成熟的美國市場(chǎng)，經(jīng)濟型酒店與星級酒店的比例大致為7:3，而當前中國經(jīng)濟型酒店的行業(yè)占有比例僅僅只有10%左右。根據宜必思判斷，2010年前對經(jīng)濟型酒店需求的增長(cháng)率，受金融風(fēng)暴影響較直接的歐洲北美為15%，拉美為79%，非洲和中東地區為117%，包括中國在內的亞太地區則為194%。

　　盡管如此，短期內“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”的格局不會(huì )改變。中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)發(fā)展時(shí)日尚短，行業(yè)集中度也不高，目前仍處于產(chǎn)品競爭階段，因此市場(chǎng)份額的比拼在很長(cháng)時(shí)間仍會(huì )是競爭的主流。行業(yè)龍頭如家連鎖計劃今、明兩年各開(kāi)200家左右酒店，到2010年底在全國范圍達到1000家。宜必思近期的發(fā)力仍是“穩扎穩打”下的發(fā)力，市場(chǎng)份額將繼續被國內品牌遠遠甩在身后。雖然宜必思計劃2009年在華開(kāi)店數翻番，但新開(kāi)店仍將全部為投資直營(yíng)店，2010年之后宜必思才會(huì )考慮在中國市場(chǎng)使用特許加盟的方式加速開(kāi)店步伐。

　　中長(cháng)期來(lái)說(shuō)，宜必思在中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)上的地位會(huì )逐漸提升。由于背后有雅高集團在戰略上的強力支持，宜必思縱然短期虧損且市場(chǎng)份額大幅落后，仍然有很大可能挺過(guò)行業(yè)的戰國時(shí)代和潛在整合。與之相似規模的國內中小經(jīng)濟型酒店卻可能在未來(lái)逐漸被如家、7天等整合。目前中國經(jīng)濟型酒店已經(jīng)出現追求差異化的趨勢，宜必思在品牌、管理、人才上的優(yōu)勢將在未來(lái)有更大的發(fā)揮余地。

　　結論建議

　　任何一個(gè)行業(yè)都有其競爭成功的關(guān)鍵因素。對于以普通商務(wù)者和大眾旅行者為主要服務(wù)對象的經(jīng)濟型酒店來(lái)說(shuō)，其核心的商業(yè)價(jià)值在于用低廉的價(jià)格提供舒適而不低檔的酒店服務(wù)，即價(jià)廉、物美。因此，通過(guò)規?；?jīng)營(yíng)實(shí)現成本和價(jià)格控制，以及通過(guò)品牌化經(jīng)營(yíng)以保證服務(wù)品質(zhì)，就成為在這個(gè)行業(yè)廝殺比拼的兩個(gè)最關(guān)鍵要素。

　　其實(shí)，在成熟的經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)，規?；?jīng)營(yíng)和差異化品牌經(jīng)營(yíng)都是有其生存之道的。但中國市場(chǎng)的特殊性在于，經(jīng)濟型酒店作為一個(gè)‘舶來(lái)’的概念，其本身的出現和高速發(fā)展也就是近幾年的事。中國消費者更看重其廉價(jià)和便捷的特質(zhì)，但作為一個(gè)整體還沒(méi)有出現太多需求分層。在這種情況下，突出規?；瘞?lái)的成本和價(jià)格優(yōu)勢、同時(shí)保持足夠好（good enough）的服務(wù)和適度的品牌形象，自然就勝過(guò)了過(guò)分追求高度差異化的品牌特質(zhì)、卻忽略規模的模式了。

　　可見(jiàn)，對于關(guān)鍵競爭要素的把握不同是造成經(jīng)濟型酒店行業(yè)“東風(fēng)全面壓倒西風(fēng)”的根本原因，并且這種局面在短期內不會(huì )改變。但從中長(cháng)期來(lái)說(shuō)，中國消費者一定會(huì )出現進(jìn)一步的需求分化。屆時(shí)，以宜必思為代表的外資經(jīng)濟型酒店將依賴(lài)其管理和人才上的優(yōu)勢在品牌差異化的方向上獲得更大的發(fā)揮余地。

　　對于在其他行業(yè)與外資競爭的國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟型酒店行業(yè)的“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”除了可以增強自信心之外，還有兩點(diǎn)重要的啟示：第一，在競爭中一定要結合自身行業(yè)的發(fā)展階段，‘在正確的時(shí)間做正確的事情’；第二，當有多個(gè)競爭要素需要把握的時(shí)候，兼顧各要素的基礎上突出最關(guān)鍵要素，要優(yōu)于過(guò)分重視某要素而忽視其他的策略?！　?/p>