沃倫·巴菲特（Warren Buffett）常說(shuō)：“近似的正確好過(guò)精確的錯誤。”每一個(gè) CEO 在面對裁員的強烈誘惑時(shí)都應該想想這句話(huà)。你想拼命省錢(qián)，就不難計算裁員帶來(lái)的節省，但要算出成本——真正的成本——就不容易了。所以，很多經(jīng)理人并沒(méi)有搞清楚成本大致是多少，而是以為成本就等于離職費。巴菲特會(huì )說(shuō)，這是一個(gè)精確的錯誤。而且，公司會(huì )因此陷入麻煩。

　　當然，裁員有時(shí)候無(wú)法避免。但在你舉起大刀之前，想想這么做的實(shí)際代價(jià)吧：

繪圖：Eric Palma

　　品牌資產(chǎn)的成本。許多公司都定下了成為行業(yè)或本地“一流雇主”的明確目標。這個(gè)目標很有價(jià)值，因為在我們這個(gè)經(jīng)濟體，人才爭奪戰是長(cháng)期不變的現實(shí)。裁員會(huì )對你們公司作為雇主的品牌形象及吸引人才的能力產(chǎn)生怎樣的不利影響？

　　一流的律師事務(wù)所為了爭奪最好的律師展開(kāi)激烈競爭，可如今，它們當中大多數正在裁員。紐約的盛信律師事務(wù)所（Simpson Thacher &Bartlett）認為，此時(shí)可以給律師提供一個(gè)機會(huì )，讓他們用一年的時(shí)間從事公共服務(wù)項目，給了他們 6 萬(wàn)美元年薪外加福利的待遇。這雖然只有他們平常待遇的一半，但總比什么也沒(méi)有好得多。而這也使得盛信在下一批法學(xué)院畢業(yè)生眼里更有吸引力。

　　領(lǐng)導力成本。裁員使你失去未來(lái)的公司領(lǐng)導人的可能性大大增加。你可能不知道具體是誰(shuí)，但仍會(huì )遭到報應。上世紀 80 年代，銀行和電力企業(yè)經(jīng)受了嚴重挫折，現在這兩個(gè)行業(yè)的高管都和我說(shuō)，他們在 20 年后付出了慘重代價(jià)，這個(gè)時(shí)候他們需要有豐富經(jīng)驗、有知識的領(lǐng)導人，結果各級職位都出現了嚴重的人才匱乏。

　　員工士氣成本。即便幸存下來(lái)的員工，也付出了代價(jià)。領(lǐng)導力顧問(wèn)沃利·波克（Wally Bock）說(shuō)，他們“肯定感到難過(guò)，還擔心自己的工作也丟掉” 。有時(shí)候，后果會(huì )更糟糕。信諾保險公司（Cigna）與美國管理協(xié)會(huì )（American Management Association）的一項研究稱(chēng)，裁員后留下來(lái)的員工的醫療保險索賠急劇上升。

　　資本市場(chǎng)成本。別指望宣布一次裁員就能讓股價(jià)漲起來(lái)。貝恩公司（Bain &Co.）稱(chēng)，如果裁員是因為把兩家公司合并成一家，股票有可能漲。但如果你把裁員僅僅當成削減成本的手段，華爾街也許會(huì )認為你這么做意味你有了麻煩，股價(jià)會(huì )因此下跌。

　　再雇用成本。 經(jīng)濟上行時(shí)，這一天就會(huì )到來(lái)。你要面對招聘和培訓新員工的成本。留住員工的公司可以很快做出反應，西北航空公司（Northwest Airlines）因在 2007 年困難時(shí)期裁掉上百名飛行員而學(xué)到了教訓。當年年底，業(yè)務(wù)開(kāi)始好轉，由于沒(méi)有足夠的飛行員，公司被迫取消數百個(gè)航班。之前未裁的飛行員的飛行任務(wù)安排過(guò)緊，到了月末，他們都用盡了極限飛行時(shí)間。公司不得不召回并留住被辭退的飛行員。

　　這次衰退十分嚴重，能避免裁員的公司不是很多，但有些公司做到了。不裁員，又該怎么做呢？豐田（Toyota）繼續給員工發(fā)工資，但讓他們去參加培訓、教育和公共服務(wù)項目。亞特蘭大市不久前降低了 10% 的工時(shí)和工資。聯(lián)邦快遞（FedEx）實(shí)行分級降薪，一線(xiàn)員工少降，管理人員多降。還有美國家庭人壽保險公司（Aflac），它成立 54 年來(lái)從未裁過(guò)員。公司的企業(yè)培訓副總裁珍妮特·貝克爾（Janet Baker）跟我說(shuō)到過(guò)這一紀錄怎樣促進(jìn)了一個(gè)良性循環(huán)：“大家都知道我們從未裁員，都好好地照管我們的資源，確保我們不裁員。”不裁員的價(jià)值有多大？裁員的代價(jià)到底多高？要記住代價(jià)很高，即便你并不確切地了解。