它很可能是中國最先突破100億的B2C公司,但四年來的利潤幾乎為零。它會成為新一代渠道之王,還是會倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中?
4月7日,銷售額1140萬元。
這個數(shù)字讓劉強東確信,2009年京東商城將完成40億元銷售額的目標(biāo)。
自2004年創(chuàng)立至2008年,京東商城的年銷售額分別為1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元和13.2億元。劉強東預(yù)計,到2010年,這個數(shù)字將是100億。
過去4年里,京東以平均340%的復(fù)合增長率增長。即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,這仍然是一個令人震撼的速度。相比傳統(tǒng)渠道商,國美從創(chuàng)立到銷售額突破100億元,用了15年。
從1999年8848、當(dāng)當(dāng)、卓越誕生至今,中國的B2C浪潮經(jīng)過幾輪起伏,始終不曾出現(xiàn)銷售額超過20億乃至上百億的公司。在地球的另一端,美國亞馬遜公司2008年的銷售額已經(jīng)達(dá)到192.7億美元。
京東商城展現(xiàn)了另一種可能。
但與此同時,和340%的年均復(fù)合增長率極不匹配的是,4年來,京東的利潤幾乎為零。劉強東和他的京東不斷遭受質(zhì)疑與拷問:一家高速擴(kuò)張卻不賺錢的公司,能走多遠(yuǎn)?
在劉強東看來,B2C的本質(zhì)是做零售,B2C公司是一個渠道商。100多年來渠道的進(jìn)化,從集貿(mào)市場、到百貨商場、到連鎖店,一種新商業(yè)模式興起,根本上是在兩條曲線上不斷創(chuàng)新、提?升:
1。供應(yīng)鏈效率。不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率,這是零售行業(yè)的王道。
全球連鎖業(yè)霸主沃爾瑪,在全球擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng),把庫存周轉(zhuǎn)率控制在30天左右。國美、蘇寧做到47天-60天,亞馬遜是7天-10天。
2。成本控制。高毛利對零售業(yè)而言沒有意?義。
如果一個流通企業(yè),對毛利率要求很高,只能證明它的運營成本太高。這樣的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價值。
“百貨商場的毛利高達(dá)50%,但沃爾瑪只需要15%就可以賺錢,因為它成本更低,效率更高。做零售,比拼的是運營效率和成本控制。如果每個人都在追求40%、50%的毛利率,商業(yè)模式就不會進(jìn)化。”劉強東說。
劉強東緊緊抓住了供應(yīng)鏈效率和成本控制兩條曲線,讓京東商城做到了:以強大的IT系統(tǒng)消化每天發(fā)生的1500份訂單;在線銷售的產(chǎn)品品類超過3萬種,產(chǎn)品價格比線下零售店便宜10%?20%;庫存周轉(zhuǎn)率為12天,與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié),國美、蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)率為47天-60天,賬期為112天;費用率比國美、蘇寧低7%,毛利率維持在5%左右,向產(chǎn)業(yè)鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。
今年36歲的劉強東并非是中國最早的互聯(lián)網(wǎng)玩主。直到2004年,他都沒上過當(dāng)當(dāng),不知道卓越,沒聽說過8848,唯一接觸過的只有QQ。劉強東1998年開始創(chuàng)業(yè),做過代理商,開過連鎖店,最終在B2C上孤注一擲。“他踏實,實在,注重細(xì)節(jié),有做零售的某種氣質(zhì)。”今日資本總裁徐新這樣描述她對劉強東的第一印象,“京東最重要的價值是,它在進(jìn)行一場渠道變革,它對傳統(tǒng)渠道是一種顛覆。”
亞馬遜從1995年創(chuàng)立到2003年實現(xiàn)贏利,用了整整8年。今天,亞馬遜的市值為300億-400億美元,是沃爾瑪?shù)?/3,而沃爾瑪做到今天用了40多?年。
有關(guān)京東的未來,業(yè)界有兩種預(yù)想。一是,打敗傳統(tǒng)連鎖零售,如國美、蘇寧,成為新一代渠道之王。一是,平進(jìn)平出不賺錢的經(jīng)營狀態(tài)將難以維系,有一天會倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中。
京東商城向左走?向右走?
上篇:劉強東的選擇
劉強東在創(chuàng)業(yè)期穿越了渠道商的三個代際,最終毅然砍掉連鎖店,做B2C,進(jìn)入第三代
做分銷?做連鎖?
如果想做得更大,京東有兩個選擇。第一做分銷商。那就是一個資金平臺和物流平臺。它在相當(dāng)一段時間會存在,但獲利很低。不提供更多價值,就沒有資格去賺更多的錢。第二做連鎖。那是一個苦活兒,要把成本和細(xì)節(jié)管理到極致。劉強東如何選擇?
劉強東前面有兩條路:往上走,成為一個分銷商;向下走,做IT連鎖店。
那是2001年。他創(chuàng)辦京東公司已經(jīng)3年,并賺到了人生第一個1000萬。
1998年,劉強東背著父母,辭去在外企的工作,在中關(guān)村租下一個小柜臺,賣刻錄機、壓縮卡(把錄像帶轉(zhuǎn)成VCD)和光盤。開始公司就他一人,每天要去馬路邊發(fā)宣傳單。那時,和京東做相同生意的公司,中關(guān)村已經(jīng)有十幾家,年銷售額上千萬。劉強東只有1.2萬元本錢,別無其他,能做的只是比別人更多地關(guān)心客戶需求。他給在農(nóng)村城鎮(zhèn)做婚紗攝影的師傅做了一套傻瓜式多媒體系統(tǒng),有十多張光盤,30多萬張圖片,幾十種模板,一個刻錄機。只要用鼠標(biāo)點幾下,就能做出一套不重樣兒的婚禮VCD。他很有耐心,能花三天教一個師傅怎么用鼠標(biāo)。
刻錄機越賣越火,京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產(chǎn)品,并獲得全國獨家代理權(quán)。2001年,京東年銷售額達(dá)6000萬元。但刻錄機的毛利下滑得厲害,2000年單價跌到800元以下,毛利從幾年前的40%跌到一臺只賺十幾塊錢。
“如果想做得更大,我們就兩個選擇。第一,脫離光磁產(chǎn)品,代理更多東西,變成一個分銷商。那時神州數(shù)碼已經(jīng)很大了。但關(guān)鍵是,它已經(jīng)做到那么大,在產(chǎn)業(yè)鏈上有多少價值呢?沒多少價值。它就是一個資金平臺和物流平臺。在全球,分銷相當(dāng)一段時間都會存在,它能獲利,但很低。它不提供更多價值,就沒有資格去賺更多的錢。”劉強東說。
分銷的路,他不想走。另一個選擇是做零售。他逛各種商場,深深被國美模式吸引。他去過國美在北京的所有店面,而且不止一次,北太平莊的旗艦店更去了無數(shù)次。他有時會買點電器,有時只是在店里轉(zhuǎn)悠,和銷售人員討價還價,問各種問題,諸如進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時國美只賣家電,在北京已經(jīng)有超過20個店。2001年5月,其在全國范圍內(nèi)一下開了13家店。這種擴(kuò)張速度讓劉強東相信:做IT產(chǎn)品的連鎖店是未來的方向。“雙安商場也能賺錢,但它無法復(fù)制,你能在全國做200個雙安嗎?我們要建立一個標(biāo)準(zhǔn)化的體系,規(guī)?;刭u產(chǎn)品,控制好庫存、供應(yīng)鏈,然后在全國復(fù)制。”劉強東說。
2001年,劉強東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張,取名為“京東多媒體”。最初只有2個人,主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。劉強東感覺到從做代理到做零售連鎖的挑戰(zhàn)。做代理是走量,銷售人員想的是20臺什么價格,50臺有多少返點,而做零售是一個苦活,要一臺一臺去賣。導(dǎo)購員不僅要專業(yè),
而且要不斷積累經(jīng)驗。比如一進(jìn)門,男客戶大部分向左走,女客戶向右走,這種偏好就能傳達(dá)很多信號。
做連鎖,劉強東抓兩點:成本和細(xì)節(jié)。這種敏感也許和他的出身有關(guān)。劉強東祖籍湖南,家里世代行船,做的是將南方的瓷器販運到北方,北方的煤炭販運到南方,從中賺取差價的古老行當(dāng)。天然的,劉強東對商業(yè)的基本規(guī)律有著深刻認(rèn)識。從第一個店起,京東內(nèi)部就有規(guī)定:店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈。紙箱一天只丟兩三個,但必須由專人負(fù)責(zé)回收,再定期賣出去,變成錢。每天早晨,店里所有人要開半小時早會。每周,所有店長在一起頭腦風(fēng)暴4個小時,雞毛蒜皮什么事兒都可以說。甚至有客戶帶來一只狗,在哪兒拉了屎都要說,以便今后有所防范。早會和頭腦風(fēng)暴一直保持到現(xiàn)在。
劉強東深刻體會到,做零售是一種經(jīng)驗和文化的積累。京東做第一個店就贏利了,但從第一個店到開第二個店,中間隔了5個月。直到第六個店以后,開店速度才跟上來,最多時一個月開三家。
做零售很累很苦,但他堅信,像中關(guān)村電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會走向衰落。他曾經(jīng)和京東沈陽連鎖店的負(fù)責(zé)人說:“京東要做全國性的連鎖店,像國美一樣,在全國開1000家ITSmallShop。我們要讓中關(guān)村電腦城消失。”
棄連鎖,做網(wǎng)站
2004年,京東90%以上的利潤來自連鎖店,網(wǎng)上業(yè)務(wù)幾乎不賺錢,但訂單的月復(fù)合增長率達(dá)到26%,以每年16倍的速度增長,是繼續(xù)做連鎖,關(guān)掉網(wǎng)站還是砍掉賺錢的業(yè)務(wù),專心做網(wǎng)上零售?
中關(guān)村電腦城注定會消失,但打敗它的卻不是京東連鎖店。
劉強東沒有想到,他很快要做一次決然的取舍:要不要放棄連鎖。
2003年3月,劉強東和員工在一次內(nèi)部會議上興致勃勃地討論:國美能在全國做400個大shop,我們能做400個小shop,到年底要把連鎖開到18個。4月,形勢驟變,非典來了。4月19日,劉強東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩輛金杯車的方便面、火腿腸和礦泉水,發(fā)給60多名員工,讓他們不出門就可以在家生活一個月。他不能允許任何員工因為工作而感染非典,否則自己一輩子都不會存在成功的可能。
安頓好員工,劉強東和幾位高管開始為價值幾百萬元的庫存犯愁。他們每天都在數(shù),還能活多久。為了提高毛利,京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是賒賬的方式。貨款已付,所有庫存如果不賣出去,虧損只能京東自己承擔(dān)。非典讓IT產(chǎn)品跌價更快,最嚴(yán)重時一個月跌去30%。劉強東估算,如此下去,京東最多能撐半年。
非典把他逼上了網(wǎng)。劉強東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村,那里是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地。但他卻是徹頭徹尾的網(wǎng)絡(luò)盲,對互聯(lián)網(wǎng),他只知道在中關(guān)村馬路兩邊狂打廣告的瀛海威和請謝霆鋒做代言的聯(lián)想FM365。他沒上過當(dāng)當(dāng),不知道卓越,沒聽說過8848,唯一接觸過QQ,當(dāng)時還叫OICQ,是朋友幫他注冊的。非典時期,劉強東開始網(wǎng)絡(luò)生存。他和團(tuán)隊在硬件論壇上發(fā)帖,注冊幾百個QQ號,瘋狂加好友,推銷產(chǎn)品。起初,折騰十幾天,只做成十幾單,直到他們在CDBEST等網(wǎng)站上做團(tuán)購,才逐步打開一些局面。
6月底,非典得到控制,京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常,但劉強東不敢貿(mào)然擴(kuò)張。這時,在網(wǎng)上團(tuán)購的那些用戶仍然不時有需求,并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站。事實上,京東最初只有36個網(wǎng)上客戶,但這些人是一群網(wǎng)絡(luò)達(dá)人,要么是論壇版主,要么是資深玩家,在網(wǎng)上很有影響力,他們都愿意向網(wǎng)友推薦京東的網(wǎng)站。得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1000多元,劉強東決定成立京東自己的論壇,并安排一位叫李梅的員工處理網(wǎng)絡(luò)買家的需求。
讓京東所有人意外的是,他們沒有為BBS打任何廣告,但來自網(wǎng)上的訂單不斷增加。2003年6月到2003年底,網(wǎng)上訂單累計超過1000單,最多一天有35單,甚至比一個線下連鎖店都要多。后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅分身乏術(shù),不得不加派人手,經(jīng)營論壇。劉強東不僅意外,而且覺得這個速度很可怕。9月,他招聘技術(shù)人員開發(fā)商城程序。2004年1月1日,“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。
正如2001年迷上逛國美,2004年劉強東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引了。他大部分時間泡在網(wǎng)上,和京東的2700名注冊用戶聊天,混得很熟。這時,京東一直是線上電子商務(wù)與線下連鎖業(yè)務(wù)并行發(fā)展。
劉強東開始直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬元銷售額中,來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬。線上銷售,價格大約比線下便宜5%,凈利率也只有5%,而線下業(yè)務(wù)的毛利達(dá)18%以上。換句話說,當(dāng)時京東的線上業(yè)務(wù)基本不賺錢,利潤90%以上來自線下連鎖。
不過,劉強東更看重另一組數(shù)字。由于京東停止店面擴(kuò)張,2004年,京東IT連鎖店的業(yè)務(wù)量只增長了不到15%,但自網(wǎng)站開通后,線上訂單的月復(fù)合增長率達(dá)到了26%。也就是說,京東網(wǎng)上訂單正以每年16倍的速度增長。
2004年年底,劉強東開始考慮:下一步,是繼續(xù)原有策略,做線下連鎖店,還是放棄線下,專心做網(wǎng)上銷售?
把最賺錢的業(yè)務(wù)砍掉?沒搞錯吧。京東的團(tuán)隊幾乎沒有人認(rèn)為兩個業(yè)務(wù)存在沖突:連鎖規(guī)模大,網(wǎng)上速度快,完全可以同時運作,為什么要放棄其中一個?但劉強東不以為然:“如果是要店,就重新啟動線下業(yè)務(wù),擴(kuò)充連鎖店。把網(wǎng)站關(guān)掉,別折騰了,只配3個人,做不好網(wǎng)站。要不就把店關(guān)了,只做網(wǎng)上。一個公司的核心能力是有限的。京東那么小,一定要把所有的資源集中在一點上,才能獲得競爭力,分散用力是找死。”
這個選擇距離京東從代理商轉(zhuǎn)型做連鎖零售不過3年。當(dāng)時,連鎖模式在中國依然火爆,黃光裕因國美上市成為中國首富。
劉強東決定“賭一把”:放棄連鎖,做網(wǎng)上零售。2005年上半年,他關(guān)掉了全國12個門店。到2005年6月,京東沒有一個員工認(rèn)為,這個選擇是錯的。
立足微利
高毛利率對零售業(yè)沒有意義,微利是京東立足的根本。100年來,每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線:供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率,壓低成本,新模式就會顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達(dá)50%,沃爾瑪只有15%,但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多,因為沃爾瑪?shù)某杀靖?,效率更高。它不需?0%的毛利,只要有15%就能賺錢。
劉強東選擇了網(wǎng)上零售。相對于線下連鎖,網(wǎng)上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊,也不需要龐大的銷售人員。國美等家電連鎖企業(yè)的費用率在11%至12%之間,而京東關(guān)掉線下連鎖店后,費用率立刻從10%降到了個位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多,但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低,周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快,我就不用怕。”劉強東?說。
然而,京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)從一開始,毛利率就與費用率持平,幾乎不賺錢。按照劉強東的說法,京東商城的價格相對于傳統(tǒng)渠道來說至少要便宜10%,如果想贏利,只要把價格提高一個點,就可以做到,但“京東現(xiàn)在贏利沒有什么價值,規(guī)模才是第一位的”。
數(shù)年來,劉強東堅持低毛利,不賺錢的做法,這有違常規(guī),也惹來非議?!秳?chuàng)業(yè)家》走訪了多位傳統(tǒng)零售、電子商務(wù)界及投資人士,以下觀點較具代表性。
當(dāng)當(dāng)CEO俞渝:賣書至少有20%、30%的毛利,京東的毛利率太低,幾乎是平進(jìn)平出。你可以虧錢投入市場,培養(yǎng)客戶,你可以虧錢建物流,但虧錢的生意誰都能做。
第二城CEO李易:京東不能一直不賺錢,如果它還堅持低價模式,不讓公司有正向利潤的話,后面融資的錢是很難進(jìn)來的。我覺得京東的問題在于,第一它不能很準(zhǔn)確地說出自己的贏利模式,只是便宜。第二它沒有很核心的門檻來防止別人來復(fù)制它,互聯(lián)網(wǎng)上的忠誠度很低,只要出現(xiàn)價格比京東還低的,京東立刻就失去了優(yōu)?勢。
對于以上觀點,劉強東認(rèn)為:
每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線:供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率,壓低成本,新模式就會顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達(dá)50%,沃爾瑪只有15%,但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多,因為沃爾瑪?shù)某杀靖停矢?。它不需?0%的毛利,只要有15%就能賺錢。所以,我認(rèn)為高毛利率對零售來說是沒有意義的,做零售比拼的是運營效率和運營成本。如果每個人都在追求40%、50%的毛利率,商業(yè)模式就不會進(jìn)化,也不會給消費者帶來價值。一個產(chǎn)品交給你,你要加上30%賣出去才能賺錢,損耗這么多,你還有什么價值可言?貝佐斯說,亞馬遜最大的價值不是源自它有差額利潤,而是源自供應(yīng)鏈效率提高帶來的巨額現(xiàn)金流。2008年,沃爾瑪40%的毛利來自它現(xiàn)金流的再投資。
不過傳統(tǒng)零售界人士并不認(rèn)同劉強東的說法。
資深零售業(yè)人士:從百貨到連鎖再到電子商務(wù),電子商務(wù)的費用最低,因此它的毛利率可以相對低一點,但是這并不意味著毛利率不重要。比如你的費用率是4%,毛利率得達(dá)到7%、8%才能賺錢,毛利率永遠(yuǎn)要比費用率高,這是一個規(guī)律。不提高毛利率,凈利潤也提高不了。毛利率可以通過提升效率降低費用,或者大量采購,降低成本來實現(xiàn)。現(xiàn)在,線下的連鎖渠道銷售額已經(jīng)超過1000億了,京東要到很大的規(guī)模才能實現(xiàn)更高的毛利率。這個挑戰(zhàn)不小。
蘇寧總裁孫為民:電子商務(wù)因為沒有線下成本就擁有絕對優(yōu)勢?這是個謬論。連鎖零售的店面確實是成本,但是要綜合來看。比如1000塊的商品中,這個成本只有10塊,但是由于規(guī)模優(yōu)勢,在物流等其他方面節(jié)省下來的成本可能有30塊。所以,不可能是由于有了這個10塊的店面成本就影響了連鎖零售的競爭力。
2007年8月,今日資本向京東商城投資1000萬美元。2009年1月,今日資本、雄牛資本及亞洲投資銀行家梁伯韜的私人公司對京東商城聯(lián)合注資2100萬美元。今日資本總裁徐新,2006年底第一次與劉強東見面,兩人從晚上10點聊到凌晨2點。徐新對劉強東的印象:踏實,實在,注重細(xì)節(jié),有做零售的某種特質(zhì)。2006年,京東商城的銷售收入為8000多萬,全公司50多人。今日資本在京東的客戶中進(jìn)行調(diào)查,得到的反饋是:一、京東沒水貨,全是正品;二、價格比線下便宜10%?20%,購買方便;三、客戶黏度高,六個月內(nèi),重復(fù)購買2-3次的占50%以上。
“我們最看重京東的價值是,它在進(jìn)行一場渠道變革,它對傳統(tǒng)的消費渠道是一種顛覆。”徐新說。對于京東贏利能力的問題,徐新認(rèn)為要同時看毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,兩者不能割裂開來。2005年,京東的庫存周轉(zhuǎn)期為18天,2008年降低到12天,國美、蘇寧則在40天-60天之間。
對于零售企業(yè),庫存周轉(zhuǎn)想要縮短一天,都意味著對供應(yīng)鏈效率的巨大考驗。細(xì)節(jié)管理直接與降價損失關(guān)聯(lián)。2008年,京東全年因降價而產(chǎn)生的損失只有4.2萬元。一臺筆記本,1月份出廠,當(dāng)月賣給消費者,毛利率達(dá)40%。三個月后,只有20%。“大家都說IT業(yè)利潤越來越薄,其實是供應(yīng)鏈效率低。細(xì)節(jié)管理做不好,你會發(fā)現(xiàn)沒有20%的毛利,你就無法贏利,而這樣意味著你在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價值。”劉強東說。
京東商城是最先突破20億、40億,甚至100億的中國B2C公司。它如何在痛苦、曲折中與供應(yīng)商建立牢固的合作?它的IT系統(tǒng)足以支撐體系的運轉(zhuǎn)嗎?
產(chǎn)業(yè)鏈上的博弈
劉強東說他三年只做成功一件事情,打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。這個過程很痛苦、很曲折的,甚至至今也沒有徹底完成。京東與產(chǎn)品供應(yīng)商的矛盾不時被公開化,但劉強東相信,矛盾終究會解決,因為京東掌握如此多的終端用戶,而且以每年3倍的速度增長。
京東商城對傳統(tǒng)零售業(yè)是一種顛覆,而它與線下零售企業(yè)的矛盾、與品牌企業(yè)的沖突不時被公開化。
2008年11月14日,明基對外發(fā)布聲明,針對“個別企業(yè)以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產(chǎn)品”,明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”,明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”。圈內(nèi)人都知道,這個“不法分子”就是指京東商城。
京東的價格究竟有多低,以至于明基會發(fā)出如此措辭激烈的聲明?以此次涉及的BenQMP512投影儀為例,當(dāng)時的市場報價為3999元,實際成交價通常會稍低,但也保持在3600元以上,而京東的價格僅為3099元,便宜了至少500元。這種價格優(yōu)勢對于消費者無疑有著極大的吸引力,而對傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。
正因如此,在過去的幾年中,劉強東遇到無數(shù)次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”,擔(dān)心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系。而對傳統(tǒng)渠道商而言,京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存。2007年,甚至有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽“老劉”的住址,揚言要把他“砍了”。
“2005至2007年,三年我就做成功了一件事情,打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。這個過程是很痛苦、很曲折的,能成功的根本原因是利益——我有這么多終端用戶,而且以每年3倍多速度增長。”劉強東說。
不過,在用戶量達(dá)到一定的規(guī)模之前,京東只能從中小代理商做起,因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里。京東通信數(shù)碼采銷部總監(jiān)王笑松的體驗最為典型,他曾在沃爾瑪工作7年,過去在與供貨商接觸時,從來都處于強勢,到了京東商城,完全顛倒過來,不僅要主動去和品牌廠商接觸,解除他們的疑慮,普及網(wǎng)絡(luò)銷售的好處,往往還需要經(jīng)過幾個月的時間才能取得進(jìn)展,很多時候要打打談?wù)劇?/p>
當(dāng)京東的銷售達(dá)到一定規(guī)模后,遇到品牌廠商的打壓時,京東會采取強硬的反擊措施。還是以BenQMP512投影儀為例,在明基發(fā)布公告之后,京東毫不示弱,立即將價格降至2999元,最低甚至降到2873元。
與此同時,京東會不斷給品牌企業(yè)打電話,說你堵了半年,價格反而更低了,為什么?你要封殺我,我就打你。京東上賣幾百個品牌的產(chǎn)品,在你的品牌上我可以不賺錢,甚至可以虧本賣。讓大家都知道網(wǎng)上便宜,都到網(wǎng)上來買,這樣對你沖擊得更厲害。剛開始廠家不愿意理,覺得被威脅了,
但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源,價格還更低,只能合作。合作之后,他們往往受益于京東供應(yīng)鏈的高效,而進(jìn)一步加強合作。
聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技就曾嚴(yán)禁其渠道商給京東供貨。2008年初,創(chuàng)新開始主動和京東合作,如今,京東的銷量已經(jīng)大約占據(jù)其全國總銷量的6%。有時,在京東上一天的銷量甚至相當(dāng)于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷量,創(chuàng)新甚至?xí)iT為京東定制某款特價產(chǎn)品。截至目前,近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開合作。
2008年2月,京東的產(chǎn)品品類擴(kuò)展到家電。當(dāng)年4月,韓國LG北京公司派人到京東調(diào)查,據(jù)說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯(lián)合投訴:京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜500元,沖擊線下渠道,要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看:每天有多少人購買、是男是女、地域分布、聯(lián)系方式等一目了然,這些信息都可以與LG共享。
最為重要的是,在京東,LG不需要繳納進(jìn)場費、裝修費、促銷費、過節(jié)費。免去各種費用之后,LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤率可以達(dá)到3個點,這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多。此外,國美給廠商的返款周期為3個月,京東只需要20天。結(jié)果,LG沒有給京東壓力,反而在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開始了合作,“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了。”劉強東無不得意地對《創(chuàng)業(yè)家》說道。
后端進(jìn)化
對于一個現(xiàn)代零售商而言,其真正的核心競爭力在于它后端的系統(tǒng)支撐能力。上產(chǎn)品,很容易,請50個員工,拍照片,拷貝信息,粘帖,三天就能上1萬個產(chǎn)品,但那沒有意義,也沒有價值,關(guān)鍵要看你的后端系統(tǒng)是否可以消化你獲得的訂單。
“京東網(wǎng)管是個大白癡!”2003年6月的一天,劉強東打開京東的BBS論壇,屏幕上出現(xiàn)這幾個觸目驚心的大紅字,顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了。京東技術(shù)人員用了幾個小時把服務(wù)器重裝系統(tǒng),網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后,劉強東發(fā)現(xiàn)首頁被換成了“京東網(wǎng)管還是個大白癡!”后來劉強東才知道,他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)沒有打任何SP補丁,漏洞百出,并且還有1700多個病毒,一個初級黑客可以輕松攻破。
這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲,當(dāng)時其IT信息系統(tǒng)水平可見一斑。對于一個現(xiàn)代零售商而言,其真正的核心競爭力在于其后端的系統(tǒng)支撐能力。“上產(chǎn)品,太容易了。請50個員工,拍照片,拷貝信息,粘帖,三天就能上1萬個產(chǎn)品。但那沒有意義,也沒有價值。關(guān)鍵要看你的后端系統(tǒng)是否可以消化你獲得的訂單。”劉強東說。
2009年1月16日,京東商城發(fā)布了一個公告:由于訂單量的增長超過其物流處理能力,建議著急的用戶從其他渠道去購買。事情起因于2008年下半年。劉強東估計,經(jīng)濟(jì)危機將對網(wǎng)上消費產(chǎn)生負(fù)面影響,因而停止增加配送人員的招募,但2008年11月下旬開始,京東的訂單不減反增,而且增幅達(dá)到30%,12月再增10%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東的處理能力。直到春節(jié)后,這個狀況才得到緩?解。
京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時,一個交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨,整個過程長達(dá)十天半個月。從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理1.5萬個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現(xiàn)一日兩送,其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化。這種能力的提升是在多個方面同時進(jìn)行的:技術(shù)升級、流程優(yōu)化、經(jīng)驗積累、資本投入。
劉強東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手,雖然他大學(xué)就讀于人大社會學(xué)系,但他的興趣卻在于計算機,曾通過開發(fā)軟件而賺到過十幾萬。劉強東了解技術(shù)的重要性,1998年他剛創(chuàng)業(yè)時就開發(fā)了ERP系統(tǒng)。用于內(nèi)部管理和掌握庫存,甚至他的第一個員工的工資獎金發(fā)放都通過這個ERP系統(tǒng),事實上,這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級之后,如今已是京東商城的運營中樞。
通過這個ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細(xì)信息:什么時間入庫、采購員是誰、供應(yīng)商是誰、進(jìn)價多少、質(zhì)保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單、由誰掃描、誰打包、誰發(fā)貨、發(fā)到哪個分庫、哪個快遞員發(fā)出、客戶的詳細(xì)信息等。
劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環(huán)節(jié),每個環(huán)節(jié)可能又都由很多更瑣碎的細(xì)節(jié)組成。在所有的流程中,目前京東自己控制著其中的60%,理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié),只有“控制更多的環(huán)節(jié),才能進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)”。
在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時,客服的壓力驟增,劉強東很快要求技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)新功能,讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態(tài),而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權(quán)宜之計,而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作,若非是自主掌握技術(shù),不可能獲得這種靈活性,劉強東相信這種系統(tǒng)的可擴(kuò)展性將可保證京東掌握未來之路。
“我不知道京東將來對信息系統(tǒng)的要求是什么,但是我知道我設(shè)計的架構(gòu)不會有什么瓶頸,系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加。”劉強東說。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人,劉強東本人雖然早已不再親自做開發(fā),但一直兼任公司的技術(shù)首席架構(gòu)師。
在配送方面,京東起初只通過郵局郵寄貨物,在用戶的要求和提醒下,京東才開始與圓通等快遞公司合作,大大提高了配送的速度。但到了2007年6月,京東的日訂單量超過3000個,月銷售額達(dá)到3000萬元,第三方快遞公司的時效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸,客戶屢有投訴。2007年8月,京東在北京、上海、廣州三地建立自己的配送隊伍,其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2009年初,京東新融資的2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司,購買新的倉儲設(shè)備,配備手持RF掃描器,建設(shè)自有的配送隊伍。
未來:大而全的困惑
京東商城在3C和家電的基礎(chǔ)上,開始做日用百貨。質(zhì)疑聲迭起,但劉強東十分堅持。他相信,那是京東的未來。十年后,京東商城一定是一個大而全的網(wǎng)上零售公司。
2008年下半年,劉強東在董事會上提出,京東要在3C和家電的基礎(chǔ)上,增加日用百貨商品。徐新對此并不同意,在她看來這顯然有點操之過急,“3C市場已經(jīng)足夠大,沒有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險去增加新的品類”,但她承認(rèn)劉強東對京東的控制力,“Richard(劉強東)是公司的創(chuàng)始人,公司的決策絕對是他說了算”。
2009年年初,京東開始銷售百貨商品。
為什么日用百貨現(xiàn)在要上?劉強東的邏輯是:“京東已經(jīng)有200萬注冊用戶,他們希望所有的東西都在京東上買,推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會在百貨上花多少精力,99%的時間和精力還是放在3C和家電,直到把它的銷售額穩(wěn)穩(wěn)地超過100個億。”劉強東說,“但是如果十年之后來看的話,我可以告訴你,京東一定是大而全的。”
和現(xiàn)實中的商場一樣,有人流就會帶來銷售。京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后,上百貨產(chǎn)品自然也能帶來不錯的銷量。不過,百貨與3C、家電是完全不同類型的商品,無論是供應(yīng)商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異。在商品種類做到“大而全”的同時,保持供應(yīng)鏈的高效率,這對京東顯然是個新的挑戰(zhàn)。
我們不妨先看看世界級的“大而全”。亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品,2008年銷售額192.7億美元,而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天,而京東在商品種類1.5萬、銷售額13億的量級上,其庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12天。顯然,差距不小。試想,如果2年內(nèi)京東的商品種類超過10萬種、銷售額達(dá)到100億,它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率?
供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資。亞馬遜1994年創(chuàng)建,用了超過10年的時間建倉儲、物流豐富產(chǎn)品線,完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫架構(gòu),其總投資可能超過20億美元。這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態(tài),創(chuàng)始人貝佐斯一直是華爾街最不受歡迎的人。直到2003年,亞馬遜成立8年之后才開始贏利。
在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪之際,劉強東稱,京東已經(jīng)于2009年4月實現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)的贏利,但他要把京東做成健康的“大而全”依然面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。除了自身系統(tǒng)的管理和升級能力,中國零售行業(yè)受到的限制太多。比如,多數(shù)國內(nèi)的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東,這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內(nèi)的庫房單體面積往往只有數(shù)千平米,而極少有數(shù)萬平米的大庫房,也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中,這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物。“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”,劉強東說,“到今年年底,我有信心再減少一天”。
劉強東現(xiàn)在的目標(biāo)是,2-3年內(nèi)京東銷售額突破100億,凈利潤兩億元。但他認(rèn)為,突破100億之后,“京東反而會有很大的現(xiàn)金流管理風(fēng)險,因為那時現(xiàn)金流將超過10億元,將必須要有產(chǎn)出。但現(xiàn)金流是供應(yīng)商的錢,萬一投資失敗,京東可能會面臨資金流斷裂的危險”。
京東的未來空間很大,但不確定性同樣存?在。
對話劉強東:京東為什么沒利潤?
《創(chuàng)業(yè)家》:你做過代理、連鎖和電子商務(wù)。這一路走來,最大的感觸是什么?
劉強東:我做了幾年代理商,感覺是代理商必然會消亡,因為這個環(huán)節(jié)沒有太多價值,所以2001年才會去做零售。2004年,我做B2C,其實當(dāng)時并沒有B2C的概念,只是做網(wǎng)上零售。我做傳統(tǒng)渠道的時候,對供應(yīng)鏈效率的概念還比較模糊。但是我知道,做零售商必須要控制成本,提高供應(yīng)鏈的效率。只要我成本比你低,別的條件一樣的話,我能賺錢而你要虧錢。我今天還抱著不變的理論,只要我成本比你低,我沒什么可怕的。怎么打,到頭我肯定不會敗,如果我成本比你高,打到最后一定失敗。
《創(chuàng)業(yè)家》:亞馬遜在贏利之前虧損了8年,京東會經(jīng)過同樣的過程嗎?
劉強東:亞馬遜開始的時候虧損?最主要的原因是,它最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像,適合在網(wǎng)上賣,能夠迅速把規(guī)模做起來,樹立起來影響。但它客單值太小,單價太低,這樣單筆交易的成本就會很高。亞馬遜后來為什么能實現(xiàn)贏利?當(dāng)它賣的產(chǎn)品客單值達(dá)到80美元的時候,它就實現(xiàn)贏利了。京東和亞馬遜的模式還是不一樣的,我們把所有的資本集中在一個地方,利用3C產(chǎn)品單價高的優(yōu)點,可以實現(xiàn)贏利。其實我們2004年-2006年都是贏利的,只是不多而已。
《創(chuàng)業(yè)家》:有人說京東的特點只是低價格,“平進(jìn)平出”,公司本身不賺錢,沒有什么價值。
劉強東:京東并不是“平進(jìn)平出”,不是100塊錢進(jìn)貨,再100塊錢賣出去,那確實沒一點價值。京東只是維持費用率跟毛利率差不多而已。如果我的費用率是5%的話,100塊錢進(jìn)貨,我105就賣了,這樣可能我沒什么凈利潤,但并不虧本。為什么要這樣做?當(dāng)我的銷售額只有幾十億,兩個點的凈利率是多少?只有幾千萬,這個量級的贏利是沒有意義的。
《創(chuàng)業(yè)家》:京東2008年上了大家電產(chǎn)品,如何和國美蘇寧這樣的家電連鎖巨頭正面競爭?
劉強東:做零售看的永遠(yuǎn)是成本和效率。雖然我現(xiàn)在比它小很多很多,但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低,效率永遠(yuǎn)比它快的話,我就不怕它,因為它不可能把所有產(chǎn)品的價格降到和我一樣。
《創(chuàng)業(yè)家》:京東為什么要自己建物流公司,成本會不會太高?
劉強東:我相信三年之內(nèi),任何一家快遞公司都達(dá)不到我們的標(biāo)準(zhǔn)和消費者的標(biāo)準(zhǔn)?,F(xiàn)在的消費者很挑剔,要求也很高,第三方物流公司不能完全滿足我的需求,只能自己建?,F(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司,專門做快遞業(yè)務(wù),跟申通、圓通的企業(yè)性質(zhì)一樣。如果有一天第三方配送公司的服務(wù)質(zhì)量、效率都能達(dá)到我的標(biāo)準(zhǔn),消費者都能滿意的時候,我隨時可以甩掉。
《創(chuàng)業(yè)家》:從3C擴(kuò)展到家電是比較合理的產(chǎn)品拓展,但現(xiàn)在就上百貨產(chǎn)品是不是有點太著急?了?
劉強東:上日用百貨不是為了吸引新用戶,而是為了滿足已經(jīng)注冊的用戶。因為他們每天都投訴我們,要求我們賣化妝品、賣鞋。他們希望網(wǎng)上購物都找京東?,F(xiàn)在,京東上日用百貨的位置也不多,主要還是3C產(chǎn)品。我99%的時間和精力還是會放在3C,可能三年甚至五年我都不會在百貨上花多少精力的。但十年后看,京東一定做一個大而全。
用最快的速度跨過規(guī)模這道坎
京東現(xiàn)在是在仰攻,它面臨的最大問題是量還不夠大,它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說,劉強東不應(yīng)該追求短期利潤
京東商城的商業(yè)模式說起來很簡單,就是電子商務(wù)。雖然劉強東一再強調(diào),他不認(rèn)為京東是一個互聯(lián)網(wǎng)公司,他說京東就是做零售,是一個零售商。不管怎么看,京東實際上通過電子商務(wù)進(jìn)入一個本來競爭已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強的行業(yè)。
這些年來,家電企業(yè)對國美、蘇寧的依賴越來越大,這兩家渠道商占家電消費市場1/3的份額。去年,海爾的凈利潤只有1.5%,其他廠商大都在1%以下。這種格局和國美蘇寧的強勢是分不開的。正當(dāng)家電企業(yè)很沮喪,覺得這個格局很難打破的時候,京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個路徑在國外已經(jīng)取得了成功。比如,美國的新蛋(Newegg.com)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3C產(chǎn)品;亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什么家電就不能用這個模式做起來?安裝、物流、導(dǎo)購,這些都不是真正的障礙。
對于京東而言,它崛起的前提是突破廠商對它的控制。它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路,廠商可以以此向國美、蘇寧討價還價。恨的是在這個過程中,京東的價格優(yōu)勢很大,對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害,廠商的第二條,甚至于第一條道路給攪亂了,這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供,而是讓一二級經(jīng)銷商供貨,就是為了控制京東的降價幅度,制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大,家電企業(yè)是樂見其成的。
不過,當(dāng)京東做到一定規(guī)模后,它一樣會把價格抬上去。這就涉及京東的贏利能力問題。對于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,成長性是它早期的主要目標(biāo)。京東商城不是不可以贏利,如果要盈利,就不會有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益,追求更快的發(fā)展速度。這是一個企業(yè)的路徑選擇問題,而不是它的模式注定不能贏利。當(dāng)京東的銷量達(dá)到一定規(guī)模,它漲價1%,東西不會賣不出去?,F(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位,從戰(zhàn)略上說,劉強東不應(yīng)該追求短期利潤。
京東做得很辛苦,它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大,而且它要用最快的速度跨過這道坎。就好像你要游過一個水下通道,必須憋一口氣,游到對岸才能換氣。最好的方法當(dāng)然是越快游越好。這種成長軌跡在國美早期也曾發(fā)生過。國美占用廠商資金、向廠商攤派費用,目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了,這些廠商就被它綁架了。這對國美是個正循環(huán),對廠商是惡循環(huán)。對京東來說,同樣如此。沒有量,就無從談行業(yè)地位,規(guī)模是行業(yè)話語權(quán)的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在贏利,上不了規(guī)模,就不可能把成本降低,未來就更沒有利潤。
京東何時可以贏利?我感覺,當(dāng)它在同一產(chǎn)品上的銷量達(dá)到國美1/10的時候,它對國美的威脅就很大了,廠商會加大對它的支持。京東會有一個大的跨越。
對于京東的大而全戰(zhàn)略,我不是很認(rèn)同。要知道,并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當(dāng)有客戶提出,讓它搞頭等艙、商務(wù)艙的時候,它的董事會否決了,因為這些服務(wù)會讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟,而不是到處插旗。
流言蜚語
文 網(wǎng)絡(luò)達(dá)人
上周和互聯(lián)網(wǎng)的幾個大佬們吃飯,無意聊到“京東模式”。有人觀點保守,有人認(rèn)為京東模式必死無疑。在這里貢獻(xiàn)出來,和大家分享。
京東模式不靠譜的理由:
京東做得越大賠得越多。為了保證產(chǎn)品低價,他們產(chǎn)品的加價率很低。這樣加上物流、人員、管理、庫房、廣告之后,基本上處于賠錢的狀態(tài)。現(xiàn)金流越高、賠的越多。
這個行業(yè)永遠(yuǎn)有低價跟進(jìn)者,永遠(yuǎn)會有一個更傻的人,站在你后面砸錢。你有錢砸2個億干2年,后面就有個準(zhǔn)備了3個億干3年的。當(dāng)年易趣進(jìn)中國砸了2個億,結(jié)果淘寶一來,先宣布免費,產(chǎn)品也比易趣做得好。
B2C會受到C2C的沖擊。京東賣的東西,淘寶上肯定有賣,而且大部分商品價格一定會比京東便宜。
蘇寧和國美成功的秘訣有幾條。一是促銷員的作用,當(dāng)你到蘇寧想買某類商品的時候,會有幾波促銷員輪番轟炸。二是特供產(chǎn)品,經(jīng)常會在蘇寧或者國美看到,某產(chǎn)品寫上“蘇寧特供”,這樣保護(hù)了商家的價格。三是避免直接競爭。如果蘇寧和國美開在同一個地方,這時候經(jīng)銷商會把1、3、5幾個型號的產(chǎn)品放進(jìn)國美,讓2、4、6型號的產(chǎn)品進(jìn)蘇寧?;ヂ?lián)網(wǎng)太透明了。
京東起家在3C市場,冰箱、洗衣機、液晶電視這種體積龐大的家電商品不太符合網(wǎng)絡(luò)交易的商品屬性,會有一定的局限性,而這一部分是家電市場最賺錢的。
京東模式靠譜的原因:
電子商務(wù)的支付和物流系統(tǒng)已經(jīng)非常完善,京東已經(jīng)站在別人的肩膀上。這一點要感謝馬云的淘寶作為開路先鋒,對中國網(wǎng)上交易所做出的貢獻(xiàn)。
網(wǎng)購總有一天會超過線下購物,并成為最主要的購物方式。
京東在期待一個爆發(fā)點。一旦出現(xiàn)爆發(fā)點的時候,京東是最大、最出名的3C交易商,并且其他競爭者并不能夠用錢砸過他,他就成功了。它擁有的規(guī)模注定了別人是很難超越的。
同一種產(chǎn)品,淘寶小店比淘寶商城的東西更加便宜,但價格并不是用戶選擇的唯一理由。
互聯(lián)網(wǎng)界不被看好的模式可能是存在機會的。比如N年前的QQ,那個時候大家認(rèn)為這么個小東西,怎么會有前途。結(jié)果呢,QQ的始祖ICQ已經(jīng)沒了,但是QQ確是中國互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)頭羊。
京東能不能成功,業(yè)內(nèi)有句話,“長江后浪推前浪,前浪死在沙灘上。”說的是如果某個事情做的太早了,就容易被別人抄了后路。京東是不是做得太早了,誰也不知道。如果它正好趕上了那個浪潮,說不定他們就是殺出重圍者。
亞馬遜何以如此性感?
在最初幾年,一些短視的投資人總是問貝佐斯什么時候盈利這樣的傻問題。說到底,他們沒有理解亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)
如果單以市盈率來算,亞馬遜該是當(dāng)下全球最性感的互聯(lián)網(wǎng)公司。2007年以來,它的市盈率一直在50倍以上,相當(dāng)于Google和蘋果的兩倍。資本市場高看亞馬遜一眼,與亞馬遜不斷地持續(xù)創(chuàng)新有關(guān)。
貝佐斯是為數(shù)不多,在上個世紀(jì)90年代中期就看懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)本質(zhì)的一個人。
電子商務(wù)從本質(zhì)上就兩端,一個是客戶端,另一個是服務(wù)器端。這在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域,其實也司空見慣。一個是前臺,另一個是后臺。貝佐斯所做的就是一邊建立起一個強大的后端,這個后端包括亞馬遜長期以來在服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心上的不計成本的投入;另一端則是在為了更好地服務(wù)客戶的需求,在庫房、物流、供應(yīng)鏈管理以及UI上大力花功夫。
說到底,貝佐斯看到的是相比傳統(tǒng)生意模式,通過技術(shù)手段的進(jìn)步和支持,電子商務(wù)對單個用戶的維系成本更低,服務(wù)更好,黏性更強,貝佐斯的亞馬遜所做的是建立起這樣的一個平臺。這也是為什么過去幾年,一些短視的投資人和分析人士總是問貝佐斯什么時候贏利的傻問題。說到底,還是沒有理解到亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)。
亞馬遜的發(fā)展過程,可以大致分幾個階段。第一階段是1995年年中創(chuàng)辦,1997年5月上市,隨后泡沫破滅。第二階段是2000年到2003年,其標(biāo)志性事件是亞馬遜開始贏利。第三階段是2003年到2006年,亞馬遜開始持續(xù)盈利。2006年之后,進(jìn)入第四個階段,亞馬遜開始有了眼花繚亂的舉動,開放第三方平臺給商家,推電子閱讀器kindle,云存儲平臺等等。
業(yè)內(nèi)一直有亞馬遜到底是一家IT公司還是一家零售商業(yè)公司的爭論。這是電子商務(wù)公司硬幣的兩面,IT技術(shù)是手段,零售商業(yè)是運營表現(xiàn)。放在整個美國的零售或者供應(yīng)鏈背景下,亞馬遜扮演的是個先行者和引領(lǐng)者的角色。亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域的全球市場上對手已經(jīng)不多了。沃爾瑪是一個。沃爾瑪也在做電子商務(wù)平臺,并與一些大學(xué)和研究機構(gòu)在合作。但其信息系統(tǒng)的后臺研發(fā)比亞馬遜要落后一到兩個檔次,對線上用戶的銷售行為研究也需要很多課要補?,F(xiàn)在,亞馬遜的市值大概是300-400億美元的范圍,大約是沃爾瑪?shù)?/10強,但未來兩者的價值此消彼長是必然的。亞馬遜在追,沃爾瑪在守。
中國會不會出現(xiàn)亞馬遜這樣的公司?理論上很難。中國電子商務(wù)的發(fā)展從一開始就是有兩個派別,一個以王峻濤為代表的IT派,另一個是以馬云為代表的商務(wù)派。但如今只有一個派別在唱戲,那就是商務(wù)派。這與我們的投資人和創(chuàng)業(yè)者急功近利有關(guān),也與目前中國電子商務(wù)公司缺乏技術(shù)含量和后臺投入有關(guān)。
中國要出現(xiàn)亞馬遜樣的公司,第一是需要中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和消費的持續(xù)提升,這個機會很大。第二,投資人要有足夠的心理準(zhǔn)備。亞馬遜入口有張12.5億美元的債券支票,這個投資額換算成人民幣是接近100億的量級。第三是CEO和運營團(tuán)隊要有很高的素質(zhì)。CEO要既有想象力,又能有很好的平衡能力。他既要有技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計的能力,也要有商業(yè)意識和電子商務(wù)領(lǐng)域的運營經(jīng)驗;他既要有超強的商業(yè)運營能力,也要對電子商務(wù)的本質(zhì)有很深的理解,對信息技術(shù)手段有深刻認(rèn)知。這樣的三個特點湊在一個人身上很難。這個人能否帶出一個好團(tuán)隊更難。形成團(tuán)隊后,他們否能一路走到底更是難上加難。
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