在中國還沒有第二個經(jīng)理人與唐駿有類似的經(jīng)歷：在最知名外企被唯一授予終身榮譽(yù)總裁的殊榮，幫助一家創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司奠定了業(yè)界老大地位，然后以10億元轉(zhuǎn)會費(fèi)進(jìn)入一家傳統(tǒng)行業(yè)的民營企業(yè)

　　□記者 周燁彬

　　唐駿：新華都實業(yè)集團(tuán)總裁兼CEO

　　唐駿1994年進(jìn)入微軟做軟件開發(fā)，1997年，他回上海組建微軟大中國區(qū)技術(shù)支持中心。2001年，成為上海微軟公司總裁，2002年任微軟中國總裁。2004年，他出任盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁。2008年4月15日，唐駿就任新華都集團(tuán)總裁兼CEO。

　　人們常形容蘇商像風(fēng)平浪靜的太湖水，穩(wěn)健、謹(jǐn)慎、善于精打細(xì)算。出身常州的新華都集團(tuán)CEO唐駿則證明了太湖也有風(fēng)起浪涌時。2008年4月15日，身披鮮花盔甲，唐駿榮光萬丈地踏進(jìn)新華都的大門。在聚光燈下，他用鮮花盔甲交換了“10億”天價黃袍，戴上“第一經(jīng)理人”的桂冠，開始新的職業(yè)生涯。

　　在中國還沒有第二個職業(yè)經(jīng)理人與唐駿有類似的輝煌：從微軟中國總裁到盛大網(wǎng)絡(luò)總裁，再到新華都集團(tuán)總裁兼CEO，唐駿創(chuàng)造了從年薪1000萬元到超過4億元期權(quán)再到10億元原始股的“財富三級跳”。

　　雖然有著不同的行為方式，唐駿深諳蘇商文化精髓中的步步為營。1994年，抱著“偷師學(xué)藝”的念頭，唐駿放棄自己創(chuàng)立的公司，加入全球IT業(yè)新龍頭微軟。此后十年，他先后獲得“比爾·蓋茨總裁杰出獎”和“最高榮譽(yù)獎”。2004年，唐駿離開微軟，受盛大網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人陳天橋邀請，就任這家已有2億注冊用戶的中國最大網(wǎng)游公司CEO。此后四年，盛大由一家默默無聞的企業(yè)成功上市，收購新浪，實施免費(fèi)戰(zhàn)略，件件都是大手筆，每一次都可謂領(lǐng)行業(yè)之先。其中，盛大的融資創(chuàng)造了神話，一次路演便為其帶來8億美金，盛大創(chuàng)始人陳天橋的個人身家飛漲至50億人民幣，成為當(dāng)時的中國首富。

　　“我此前對融資完全不懂?！碧乞E自豪地表示，“只用了一個月時間鉆研，我這個資本市場的小學(xué)生就能夠與華爾街的人士順暢溝通?！?/p>

　　2008年，“為了嘗試傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)化管理模式”，唐駿簽約新華都。在唐駿加盟后3個多月內(nèi)，該集團(tuán)旗下的兩家公司新華都和紫金礦業(yè)都實現(xiàn)了上市目標(biāo)。唐駿承諾：“未來3—5年內(nèi)，我將推動新華都旗下5家公司上市，以圓老板陳發(fā)樹進(jìn)富豪榜前三名之夢。”

　　每次在選擇職業(yè)去向時，唐駿總會問自己：“這家公司能夠給我?guī)砟男┠芰Φ奶嵘?？自己又能夠給這家公司帶來什么？”進(jìn)盛大時，他的定位是打造一家成功的上市公司；在新華都，他的目標(biāo)則是打造中國最具影響力的民營企業(yè)之一。

　　“戰(zhàn)略上的現(xiàn)實主義，戰(zhàn)術(shù)上的浪漫主義”，形成了獨(dú)特的“唐氏管理法”。所謂的唐氏管理法指的是：在唐駿管理的公司里，既有美式管理的良好架構(gòu)，又有中國式的人情味，還有日本式的精細(xì)工作?！拔艺狭酥腥彰廊龂煌芾砦幕谋容^優(yōu)勢?！碧乞E有些得意地說，“在我管理的公司，美國人能夠看到規(guī)范的架構(gòu)；中國人能夠感受到濃濃的人情味?！?/p>

　　“比爾。蓋茨記住了這位注重細(xì)節(jié)的員工”

　　提到唐駿，鮮有人能夠聯(lián)想到“高傲、冷漠、毫無團(tuán)隊觀念、缺乏與人溝通的技巧”等詞語。但在大學(xué)時期，唐駿就是因為這些評價沒有獲得過一次“三好學(xué)生”，與北郵的公派留學(xué)資格失之交臂。最后，通過轉(zhuǎn)校及各種努力，毫不放棄的唐駿獲得了留學(xué)日本的機(jī)會。

　　在日本的5年，他被日本人重視細(xì)節(jié)和精益求精的特質(zhì)所震撼。在他看來，日本式的管理就是勤奮式管理，這也是日本產(chǎn)品享譽(yù)世界的法寶。他以記者的工作舉例：“寫一篇稿子，你花8個小時不斷修改每個地方，成稿肯定優(yōu)于1小時的速成文。”

　　此后，重視細(xì)節(jié)成為唐駿的一大特點(diǎn)。在微軟內(nèi)部，比爾·蓋茨如“神話般存在”，一般的員工很難見到蓋茨本人。但僅僅一次發(fā)布會，唐駿就讓蓋茨記住了自己。

　　進(jìn)入微軟3年后，在網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)Net PC的東京發(fā)布會上，唐駿終于有機(jī)會見到了蓋茨。聽完唐駿對Net PC的設(shè)計思路后，蓋茨單獨(dú)在房間里面看PPT文件，做演講前的準(zhǔn)備。中途蓋茨出來去衛(wèi)生間時，發(fā)現(xiàn)剛剛講解的小伙子在門口候著。唐駿解釋到：“怕總裁需要問其他問題?！鄙w茨被他的細(xì)心所感動，邀請其進(jìn)去聊天。于是，唐駿第一次和蓋茨近距離單獨(dú)接觸。

　　“說到細(xì)節(jié)，我在舞臺上描好了蓋茨上臺后的每一步，告訴他按照粉筆描的腳步走，在哪里停住演講更適合電視拍攝等等，可能這也是第一次有人告訴他這么具體的步驟吧?！碧乞E回憶到，“這些細(xì)節(jié)都是我在日本學(xué)到的，日本人是全世界最注重細(xì)節(jié)的民族?！?/p>

　　發(fā)布會后，蓋茨記住了唐駿，一位很注重細(xì)節(jié)的員工。

　　清晰的管理架構(gòu)

　　在意識到“美式規(guī)范管理架構(gòu)”的重要性之前，唐駿也跌過大大的跟頭。微軟有個獨(dú)特的管理文化——“一對一”模式，即直接上級和下屬在固定時間內(nèi)會有一次單獨(dú)的會談交流，即使出差也會通過電話保持溝通。

　　當(dāng)時，唐駿所在的部門正在做Windows NT的測試版，幾乎每天都會出來一個新版本。有一次，唐駿給若干同事及其他部門經(jīng)理寫郵件，告誡當(dāng)天新出的測試版系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，建議大家先不要用這個版本。他也給自己的直接上級發(fā)了郵件。結(jié)果遭到狠狠的批評：擅自發(fā)郵件給其他部門的經(jīng)理，犯了越權(quán)的錯誤；郵件內(nèi)容非常不準(zhǔn)確，很多用詞出錯；更嚴(yán)重的是，唐駿不該貿(mào)然下判斷說公司的測試版本不穩(wěn)定，而且還是在直接領(lǐng)導(dǎo)不知情的情況下。

　　唐駿開始意識到，西方清晰的管理架構(gòu)能夠高效化整個公司的運(yùn)營，作為公司的一份子，每個員工就好像其中一個零部件，一定要在規(guī)章制度允許的范圍內(nèi)行事；每個員工只要對自己的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，任何超越制度之外的舉動，都有可能引發(fā)“軟件沖突”，甚至造成管理上的混亂?！爸袊髽I(yè)缺乏這樣的體制，經(jīng)常是一個員工得對好幾個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)?！碧乞E說，“各個領(lǐng)導(dǎo)不可能想的都一樣，員工聽誰的呢？這就造成了公司的低效?！?/p>

　　1997年，唐駿回上海組建微軟大中國區(qū)技術(shù)支持中心，建立了一整套上海微軟的工作規(guī)范，大到做一個職業(yè)人的基本守則，小到基本的職業(yè)禮儀，無論是做事的條理、說話的方式、做人的禮儀等都有嚴(yán)格規(guī)定。由此，從一次簡單的對話甚至打一個照面，客戶都能感受到微軟人職業(yè)化的風(fēng)貌。培訓(xùn)的成果非常好，此后唐駿將上海微軟的“新員工培訓(xùn)營”計劃寫成報告發(fā)給微軟CEO鮑爾默，得到了鮑爾默的欣賞，并在微軟全球推廣。

　　在盛大的四年里，唐駿做的最重要事情之一就是廓清了整個公司的管理框架：一個員工只對一個領(lǐng)導(dǎo)，員工有問題，先報告給自己的直屬上司，如果直屬上司解決不了，再層層上報，最后才由唐駿或者陳天橋處理?！爸袊膯T工喜歡一下子把事情捅到老板那里，這是最差的管理結(jié)構(gòu)。”唐駿解釋到，“如果直接捅到我這里，整個公司就不需要下面的幾層領(lǐng)導(dǎo)了，那我們要總經(jīng)理、各級經(jīng)理干嘛？”

　　做中國職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿

　　盡管深受國外商業(yè)文化的熏陶，唐駿認(rèn)為，在公司的管理中，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)將中國式的人情加進(jìn)來，讓員工對公司有家的依賴，“東西方的管理文化不一樣，比如說中秋發(fā)月餅，按美國人的觀念，他們會覺得給點(diǎn)錢就行了，自己去買更好，但中國人就喜歡拿著月餅的感覺”。

　　在唐駿任職期間，上海徐家匯美羅大廈24層的微軟辦公區(qū)更像一個大學(xué)生公寓，走廊上貼滿了各種涂鴉水筆畫，每張桌子上分別有長毛絨玩具、明星或者女友的照片，這里還提供無限量免費(fèi)食品的餐飲室和舒適的休息室，各種生活用品一應(yīng)俱全。

　　除此之外，唐駿能夠叫出所有員工的名字，能說出每個員工包括大學(xué)、老家、業(yè)余愛好等情況。員工試用期結(jié)束，他再忙也會抽出時間發(fā)郵件表示祝賀?！拔以谥袊墓芾斫?jīng)驗證明，中國的員工更需要的是一種家庭式的人性化管理?！碧乞E自豪地說，“中國IT業(yè)的平均離職率是17%，但上海微軟的員工離職率只有3%。其實我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動?！?/p>

　　與在微軟、盛大的直接操作角色不同，出任新華都集團(tuán)總裁的唐駿不再管理各個子公司的具體事務(wù)，他不再需要在所有員工中貫徹唐氏管理法，但他說：“我正努力將自己的理念傳遞給各個子公司的總裁，這也是一種管理?！?/p>

　　唐駿早已放棄了創(chuàng)業(yè)的想法，立志做中國職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿?！拔颐總€時期的想法都不一樣。讀書時只想娶個老婆；在美國工作時，賺到100萬美金是我的追求；現(xiàn)在我只想影響更多的年輕人，中國99%的年輕人都是在公司里做事，職業(yè)經(jīng)理人無疑是個很好的選擇。”在他看來，美國的500強(qiáng)企業(yè)中有98%以上是由職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作，這也將成為未來50年中國企業(yè)的模式。“我希望還能在未來20年發(fā)揮影響力?！彼ρ裕拔蚁矚g打籃球，籃球界的標(biāo)桿是喬丹。那么在中國，提及職業(yè)經(jīng)理人，如果大多數(shù)人首先想到的是唐駿，這就是標(biāo)桿，一定是因為我的某些東西影響了他?！?/p>