日本著(zhù)名管理專(zhuān)家河田信老師研究豐田大半輩子。豐田方式的締造者大野耐一和他的團隊成員紛紛離世了?，F在豐田公司存在著(zhù)如何向豐田人解說(shuō)、推廣豐田方式的難題。這一難題是如此緊迫，以致于豐田公司向以河田信教授為代表的專(zhuān)家團隊投入巨資，讓他們把豐田方式進(jìn)一步概括以向豐田人推廣。河田信老師面臨著(zhù)如何從整體上概括豐田方式的難題。地頭力給了他新的啟示。

　　我與河田信老師形成共識：豐田公司建構在地頭力之上。從單個(gè)人的地頭力過(guò)渡到組織的地頭力，最為關(guān)鍵的因素是要形成一個(gè)很強勢的“場(chǎng)”。中國、美國乃至世界上眾多企業(yè)紛紛學(xué)習豐田方式，幾十年下來(lái)卻少有成功者。關(guān)鍵是他們只把豐田方式當作一種工具，當作一種現場(chǎng)管理的操作，而沒(méi)有或者也不愿意把它看成文化和體制上的重大變革。只想在原來(lái)的體制和文化中，引進(jìn)豐田方式的活水，結果非但豐田方式無(wú)法落地，反而還引起一系列副作用。

　　以地頭力的視角看豐田方式，要把那些規模、利潤、效益指標先放到一邊，把公司運營(yíng)看成一個(gè)實(shí)現人生價(jià)值和提升心智的過(guò)程，由此也就涉及每個(gè)人的人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)的重塑。從個(gè)人安身立命的結論出發(fā)，從做人、做事、做企業(yè)一體的整體思維俯瞰，以及從釋放潛能追求極致的單純化視角這樣3個(gè)緯度，會(huì )看到不一樣的東西。

　　志向：讓千萬(wàn)人安身立命的使命

　　“天地之大在哪里安身立命”，這是人類(lèi)世世代代最原始也最具爆發(fā)力的沖動(dòng)?，F實(shí)中都是淘生活的人，他們更關(guān)心自己切實(shí)的安身立命之地。豐田佐吉和豐田喜一郎深諳如何激勵每一個(gè)人去創(chuàng )造一番事業(yè)：唯有跳出個(gè)人成功、成名的小圈圈，回歸普世的價(jià)值，喚起安身立命這個(gè)切實(shí)而又高遠的志向，才會(huì )持續引爆激情，頓開(kāi)智慧。

　　1929年底，豐田喜一郎帶著(zhù)父親的囑托走訪(fǎng)歐美，考察歐美汽車(chē)巨頭?；貒蟊硎?，他要造出日本人自己的汽車(chē)，要成為日本汽車(chē)大王。豐田佐吉點(diǎn)點(diǎn)頭又搖搖頭。他告誡兒子，選擇一生的事業(yè)，不能只盯住個(gè)人目標。豐田佐吉告誡兒子，要站在國家看豐田，要站在地球看豐田。

　　豐田喜一郎記住了父親的話(huà)，他立志用汽車(chē)發(fā)明造福人類(lèi)，把豐田汽車(chē)當作一代又一代日本人實(shí)現人生價(jià)值的平臺。人生的大格局帶來(lái)了企業(yè)的大格局。我們知道的只是豐田汽車(chē)，而實(shí)際上豐田財團旗下?lián)碛?家世界500強企業(yè)，即豐田汽車(chē)、豐田自動(dòng)織機、豐田通商、愛(ài)信精機和日本電裝。豐田喜一郎給豐田的定位是環(huán)保產(chǎn)業(yè)。

　　豐田喜一郎這一脈，50多年不在豐田公司的帥位上，只擁有不到2%的股份，卻得到了豐田公司內外的衷心擁戴，以致豐田喜一郎的長(cháng)孫——豐田章男2009年6月重新執掌大政，被日本媒體譽(yù)為“大政奉還”。

　　中國家族企業(yè)之殤一直是中國企業(yè)的頑疾。過(guò)去的一年，家族企業(yè)最著(zhù)名的內訌發(fā)生在新鴻基集團，董事局主席郭炳湘遭遇兩個(gè)弟弟發(fā)動(dòng)的“宮廷政變”，理由是醫生診斷郭炳湘患有“躁狂抑郁癥”。人們往往容易把中國家族企業(yè)之殤歸結為中國人的劣根性。我看，就是人生格局窄了，沒(méi)有高遠的志向。

　　俯瞰：掌握全局的整體思維

　　一線(xiàn)員工缺乏整體思維，他們愚蠢，能把交給他們的事按照既定的操作規程做好就成了。這是一般官僚體系中對于一線(xiàn)員工的評價(jià)。其實(shí)，通常的情況是，官僚體系總是試圖捆綁員工，讓他們沒(méi)有左顧右盼的機會(huì )，更沒(méi)有跳出局部來(lái)整體俯瞰操作和業(yè)務(wù)的權利。而豐田公司卻能夠賦予員工俯瞰全局的權利。

　　高遠的使命，讓每一個(gè)人都可以跳出手頭的操作，俯瞰公司所有業(yè)務(wù)。豐田佐吉教給兒子的使命，是使每一個(gè)人能夠對公司所有的運作有一個(gè)整體概念。

　　員工是流程的創(chuàng )造者、所有者、使用者和維護者。豐田不迷信高管和咨詢(xún)公司，所有的流程和操作規程，由二三十個(gè)一線(xiàn)員工聚在一起，為著(zhù)0.1秒的操作時(shí)間節省，出點(diǎn)子想辦法。而通常的歐美公司和中國公司，員工都是被動(dòng)的，操作規程是外生的，有時(shí)甚至是權威強加給他們的。

　　“一個(gè)員工在一個(gè)崗位上如果一個(gè)月內沒(méi)有提出任何改進(jìn)意見(jiàn)，他就是偷工資的小偷”。大野耐一這句話(huà)很形象地說(shuō)明了員工在豐田方式中的地位。而一般中國公司，一線(xiàn)員工絕對是被動(dòng)接受操作規程，同時(shí)不敢越雷池一步，要嚴格按照操作規程執行。稍有偏離，就會(huì )被考核扣分。

　　豐田每個(gè)一線(xiàn)員工都是專(zhuān)家，而且他們一專(zhuān)多能?，F場(chǎng)出了問(wèn)題，不是請技術(shù)人員來(lái)解決故障了事，而是相鄰環(huán)節的工人聚在一起，共同探討解決辦法。公司鼓勵員工在有事情需要請假時(shí)，要自己找工友替換。他們找的工友大多不是在不同崗位上的人員。同時(shí)，工友有需要時(shí)，他也足以去頂替。而一般中國公司的員工，相鄰工作崗位可以老死不相往來(lái)，你干你的，我干我的。

　　公司每周都有各式各樣的交流會(huì )，使員工想知道什么，就可以學(xué)到什么。這一切來(lái)得是那么自然，不加雕飾。工友們彼此是開(kāi)放的，從來(lái)不怕把知道的告訴別人。而中國公司的員工就沒(méi)有這樣超脫，他們常常會(huì )彼此設定一些壁壘，而領(lǐng)導也樂(lè )得員工各管各的，這樣他就有了獨特的俯瞰能力。

　　深耕：一刻接一刻的精進(jìn)

　　我們小公司拼命想擠進(jìn)大公司行列，而豐田公司卻有著(zhù)把大公司做小，把細節做透的本事。高遠的志向、整體的俯瞰與細節的深耕，這是豐田架構的3個(gè)要件。我看也是一般制造業(yè)公司和組織架構的3個(gè)要件。志向和俯瞰，最終要落在實(shí)處，落在細節上才是有力的。

　　如何讓員工沒(méi)有恐懼，安心、承當、精進(jìn)，這是豐田公司很有功力的地方。一般豐田公司從來(lái)不做理念培訓和精神道德培訓。因為這些精神層面的東西，不是培訓所能傳遞的，必須是在做事的過(guò)程中自己去煉心。

　　這種煉心，不是像中國公司通常做的那樣，反復灌輸相應的理念，美其名曰“洗腦”，實(shí)際上是瞎耽誤功夫。人是能夠思想的動(dòng)物，而人的成就多是在他不用心思、不假思索時(shí)完成的。一旦人們妄想、沉思或將一切都概念化的時(shí)候，原有單純的潛意識便被遮蔽了。

　　豐田方式就是在這種“童心”的左右下誕生的。當時(shí)豐田公司很窮，又經(jīng)歷過(guò)幾乎倒閉的危機，于是大野耐一認定一切要以窮人的眼光來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)：不要庫存，不生產(chǎn)次品。在創(chuàng )建這一系統時(shí)，大野耐一遇到了無(wú)法想像的抵抗，而他以自己獨特的強勢管理和絕妙的造人之道，把公司的每一個(gè)需求，都轉化為員工真正喜歡做的事，將所有抵抗逐一化解，從而成功確立起了TPS。

　　豐田公司構造3要件：志向、俯瞰、深耕，很值得中國公司引進(jìn)和學(xué)習。當然，不是在理念層面上的學(xué)習，而是在實(shí)際運作中，有煉心的自覺(jué)。