投資，還是創(chuàng )業(yè)？

　　高級打工仔，還是一切從零開(kāi)始的小老板？

　　繼續把西裝改成大褂的營(yíng)生，還是就一塊白布重新裁剪？

　　對于這群“不安分是天性，創(chuàng )業(yè)是本能”的人來(lái)說(shuō)，這根本就是偽命題。

　　歸零

　　出走公司，不免有一種悲壯的感覺(jué)。陳平坐在簡(jiǎn)陋的辦公室里，回憶起以前辦公室一堆獎狀獎杯，現在都被他收在家中的地下室。

　　再次創(chuàng )業(yè)的滋味總是五味雜陳。

　　譬如做過(guò)商務(wù)通、藍色光標的孫陶然幾乎是在投資方的游說(shuō)下，開(kāi)始了另一番創(chuàng )業(yè)征途，還有出走搜狐后的古永鏘優(yōu)酷視頻網(wǎng)站做得風(fēng)生水起時(shí)，現如今卻因“同業(yè)競爭”要與老東家對簿公堂。

　　越來(lái)越多的高管走出公司自立門(mén)戶(hù)，盡管他們出走的原因各有各的不同，但目的卻有著(zhù)高度的一致：再做一項自己真正想做的事情。陳平之所以離開(kāi)宅急送，是因為他發(fā)現“十月懷胎，想要的是個(gè)女兒，卻生了個(gè)兒子”。“有的人天生就喜歡挑戰，喜歡刺激。”孫陶然說(shuō)。

　　然而，褪去之前的光環(huán)，一切從零開(kāi)始，就不僅僅是“老板辦公室的面積只有往日的1/3”那么簡(jiǎn)單。在大公司大手大腳的作風(fēng)戛然而止，新公司雖五臟俱全卻仍是小麻雀，這些前高管都要過(guò)起一分錢(qián)掰成兩半來(lái)花的日子。

　　身為新公司董事長(cháng)的陳平現在沒(méi)有專(zhuān)職的助理，也沒(méi)有司機。“自駕也好，自己可以少喝點(diǎn)酒。”陳平自嘲。

　　或許真正需要歸零的只有心態(tài)。敲開(kāi)潛在客戶(hù)的門(mén)之前，陳平的遭遇甚至比草根創(chuàng )業(yè)者還要來(lái)得難受。有些之前登門(mén)拜訪(fǎng)的貨運老板們，現在卻丟個(gè)副手跟他見(jiàn)面而已。這種甲方到乙方身份的轉化，還真有點(diǎn)不是滋味兒。[page]

　　借勢

　　比之白手起家的初次創(chuàng )業(yè)者，這些創(chuàng )二代、創(chuàng )N代們無(wú)疑有著(zhù)豐富經(jīng)驗、人脈還有資金。退出宅急送時(shí)的3000萬(wàn)股本金，之前16年的物流和快遞從業(yè)經(jīng)驗，讓陳平絲毫覺(jué)得此次創(chuàng )業(yè)堪稱(chēng)“豪華”；而孫陶然的拉卡拉初創(chuàng )時(shí)就領(lǐng)得第一筆天使投資，因為“我的創(chuàng )業(yè)記錄優(yōu)良”。

　　學(xué)會(huì )借勢，大多數創(chuàng )業(yè)者在二次創(chuàng )業(yè)中并不避諱。在高管創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，總不難挖掘到傳承之前經(jīng)歷的基因。前橡果國際總裁蔣宇飛坦誠，取得成功就“一定會(huì )路徑依賴(lài)，也一定要路徑依賴(lài)！”他現在是樂(lè )到家網(wǎng)絡(luò )科技有限公司的CEO。而陳平創(chuàng )立星晨急便之前，小件快遞配送的業(yè)務(wù)早就在宅急送近2年多的改革中先練了一把身手。找對感覺(jué)后，自立門(mén)戶(hù)的決心也因此更加堅定。

　　而即使是喜歡新鮮感、不想再“賣(mài)東西”的孫陶然，仍選擇了自己擅長(cháng)的IT領(lǐng)域。不過(guò)他瞄準的是IT黃金十年之后的又一個(gè)十年機遇——— 金融服務(wù)。

　　完全“同業(yè)拷貝”的創(chuàng )二代故事似乎正在越變越少。這與商業(yè)社會(huì )的不斷演變和深入發(fā)展有關(guān)系。試想，市場(chǎng)能夠容納下如家和7天成長(cháng)為納斯達克上市公司的時(shí)間，現在還剩多少？所以，找到看似新的行業(yè)和市場(chǎng)切入更為現實(shí)。

　　快遞行業(yè)找準電子商務(wù)配送，商務(wù)配送中找準貨到付款業(yè)務(wù)。”這一次創(chuàng )業(yè)，陳平找到了快遞行業(yè)中新的細分市場(chǎng)。[page]

　　爬坡

　　二次創(chuàng )業(yè)的滋味如何？說(shuō)不清楚這是第幾次創(chuàng )業(yè)的孫陶然，給記者的回答居然是“像在爬坡”。

　　在乾龍創(chuàng )投合伙人查立看來(lái)，“在判斷一個(gè)尚不能看到結果的項目的時(shí)候，V C只能根據最原始愚蠢的方法”，但創(chuàng )二代之前的經(jīng)歷與他們未來(lái)會(huì )否成功，其實(shí)并沒(méi)有直接關(guān)系。

　　零點(diǎn)咨詢(xún)董事長(cháng)袁岳發(fā)表了相似的觀(guān)點(diǎn)，大部分創(chuàng )投都是喜歡投錢(qián)給初次創(chuàng )業(yè)者，他們大多具有事業(yè)心，喜歡干活，暫時(shí)也顧不上享受，商業(yè)模式也比較新。

　　對于創(chuàng )二代與創(chuàng )業(yè)，這向我們提供了一個(gè)新的視角。

　　出走宅急送之后 “電腦盲”陳平要做“云服務(wù)”

　　創(chuàng )業(yè)者ID

　　陳平

　　過(guò)往經(jīng)歷

　　　1994-2008年，北京宅急送快運股份有限公司總裁

　　新手上路

　　2009年3月份成立北京星晨急便速遞有限公司

　　商業(yè)模式

　　以貨到付款為主的電子商務(wù)配送

　　“把西服改成大褂非常難，如果拿一塊白布一剪就是一個(gè)襯衣了。”

　　從宅急送改革受挫、家族糾葛中出走的陳平，終于可以在星晨急便這塊白布上去盡情揮霍他的構思。

　　盡管業(yè)內評價(jià)星晨急便是陳平回歸物流業(yè)的產(chǎn)物。但無(wú)論是其切入電子商務(wù)細分市場(chǎng)之舉，還是這位剛知天命的董事長(cháng)跟記者侃侃而談“云服務(wù)”（八個(gè)月前，陳還是個(gè)“電腦盲”），都讓人不得不相信，這也許是個(gè)不一樣的物流公司，眼前或許是一位“不一樣的陳平”。

　　單干，并做一個(gè)“線(xiàn)下的淘寶”

　　無(wú)論是宅急送或者是現在的星晨急便，這些名字帶有日文色彩的企業(yè)，都是在日本留過(guò)學(xué)的陳平回國后想將快遞夢(mèng)(特別是小件快遞)付諸實(shí)踐的最佳寫(xiě)照。

　　只不過(guò)創(chuàng )建宅急送時(shí)礙于多方面因素制約，陳平的小件快遞夢(mèng)卻難以全面實(shí)現。“就像十月懷胎，想著(zhù)應該是個(gè)女兒吧，卻生了個(gè)兒子。”陳平愛(ài)女兒，每次提起在海外留學(xué)的獨生女兒總掩不住嘴角的笑意。

　　然后在去年底今年初那場(chǎng)轟動(dòng)一時(shí)的“商界家族大戲”里，陳平“一塊錢(qián)”從宅急送凈身出戶(hù)，隨身帶走的當然還有小件快遞夢(mèng)。

　　當然，一塊錢(qián)股本退出的“慷慨”的背后，陳平也為自己贏(yíng)得發(fā)展空間：避開(kāi)“不許同業(yè)競爭”的條件約束。“如果不讓我做快遞，那我出來(lái)也就不是這個(gè)價(jià)了。”

　　更大的空間在于：陳平前腳剛提，兩位宅急送副總裁、若干老部下、加盟商后腳跟過(guò)來(lái)。據稱(chēng)，星晨急便“近40%”的加盟商由之前宅急送加盟商發(fā)展而來(lái)。

　　在“閉門(mén)靜養”的近三個(gè)月里，陳平仔細研讀了馬云等人的傳記。一個(gè)想法在他心里醞釀：?jiǎn)胃?，并做一個(gè)“線(xiàn)下的淘寶”。

　　陳平的依據是這樣一組數字：美國電子商務(wù)等直銷(xiāo)占整個(gè)社會(huì )商品零售總額的28%左右，韓國占22%，日本也已經(jīng)占到了25%，而中國目前只占1.2%。他覺(jué)得這種趨勢五年之內就會(huì )來(lái)到中國，那時(shí)候電子商務(wù)直銷(xiāo)將至少會(huì )占到國內整個(gè)商品零售總額的10%。所以，包括網(wǎng)購、郵購、電視購物、手機購物等電子商務(wù)配送業(yè)務(wù)，也會(huì )隨之爆發(fā)。而為電子商務(wù)提供一個(gè)配送的“平臺”，即是陳平要捉住的機會(huì )。[page]

　　初創(chuàng )期“云服務(wù)”平臺“放水養魚(yú)”

　　今年3月份，靠著(zhù)陳平3000萬(wàn)股（1：1）換回來(lái)的3000萬(wàn)現金，同時(shí)引入一位券商及朋友的部分資金，陳平的星晨急便正式成立。其中，陳平占有51%股份，“在企業(yè)仍處于起飛階段占據控股地位，能讓公司按我自己規劃的方向去穩健前行”。

　　為了實(shí)現較快的規模擴張，陳平很自然選擇了加盟的模式。在創(chuàng )立短短幾個(gè)月時(shí)間里，目前已經(jīng)發(fā)展了1400多家加盟商。

　　“現在（快遞行業(yè)）的加盟體系是一個(gè)無(wú)序的勞動(dòng)組合，充其量就是一個(gè)農村社會(huì )化的勞動(dòng)組合。”陳平說(shuō)，這不是他想要的加盟，他要學(xué)習的，是像麥當勞肯德基那樣的加盟體制。所以最近星晨急便特別設立了加盟準入制度，在已經(jīng)分出來(lái)的三大區域配一輛大篷車(chē)，每到一地就給當地加盟商的員工做培訓“服務(wù)、保險、系統怎么使用都管”。

　　陳平介紹說(shuō)，星晨急便每個(gè)月大概有100個(gè)加盟商被淘汰。在他桌上的一份星晨急便內刊中，前北京延慶營(yíng)業(yè)部、前張家口營(yíng)業(yè)部就登上“曝光臺”，因為晚點(diǎn)率過(guò)高而被清除出網(wǎng)絡(luò )。

　　事實(shí)上，處于初創(chuàng )階段的星晨急便，給予加盟商“大棒”的同時(shí)，也給他們“蘿卜”，第一年免收加盟費。陳平明白，一張高效運轉的快遞網(wǎng)絡(luò )，離不開(kāi)終端配送的強有力支持。而要維護加盟商的穩定，除了讓他們賺到錢(qián)，還要讓他們看到能賺更多錢(qián)的希望。

　　事實(shí)上，星晨急便目前的這張配送網(wǎng)，與其他加盟形式的快遞運營(yíng)商類(lèi)似。星晨急便總部控制的“主干道”，與處于配送環(huán)節末端的加盟商們，一道結成星晨急便這張網(wǎng)。但陳平一直想與其他加盟模式區別開(kāi)來(lái)，他想把總部控制的主干道及背后IT支持系統做成一個(gè)“云服務(wù)”的快件處理和信息處理平臺。

　　關(guān)于云服務(wù)的概念，當中還有一段故事。IT部門(mén)的同事對著(zhù)陳平那臺老舊的電腦說(shuō)，老板你等著(zhù)吧，云計算出來(lái)以后，你要多少存儲空間都有了。陳平聽(tīng)完信息總監的講解之后，醍醐灌頂：“星晨急便不也是個(gè)云服務(wù)的平臺嗎？”

　　即是說(shuō)，星晨急便要做的只是把這個(gè)核心平臺系統維護運營(yíng)好，加盟商們乃至未來(lái)其他的快遞運營(yíng)商只需要成為他的端口，將快件及信息搭載到這個(gè)平臺，便能送達其他的目的地。

　　如此一來(lái)，加盟商就可以自己去開(kāi)發(fā)當地的客戶(hù)，收取的快件及信息搭上星晨急便這個(gè)平臺送達目的地時(shí)，星晨急便的收入即是快件的“流量費”(平臺使用費)，而異地協(xié)助完成“最后一公里”派送的加盟商，也可以通過(guò)這個(gè)平臺的結算功能，從發(fā)件的加盟商那里得到補貼。這聽(tīng)起來(lái)與其他加盟體制的快遞運營(yíng)商并無(wú)二致，只不過(guò)星晨急便不靠賣(mài)“快遞單”來(lái)賺錢(qián)，它收取的是平臺的使用費。

　　對于這個(gè)構想陳平很是得意，但剛開(kāi)始接入端口的加盟商，開(kāi)發(fā)客戶(hù)尚需時(shí)間，這段空當期他們要靠什么養活自己？在讓他們完成自我造血之前，星晨急便甚至在自己的平臺上先提供一定的“自營(yíng)”業(yè)務(wù)喂飽加盟商。

　　陳平介紹說(shuō)，目前星晨急便談下了包括淘寶在內的近千家電子商務(wù)大客戶(hù)，每一個(gè)快件的收發(fā)，都由星晨急便總部對旗下加盟商發(fā)號施令，讓他們完成收件和派送，而星晨急便分別為收件方和派件方提供2-3元每單的傭金。[page]

　　找準細分市場(chǎng)，然后精耕細作

　　“創(chuàng )業(yè)就是要找準細分市場(chǎng)，我選擇了快遞，在快遞中又選擇了電子商務(wù)配送，而在電子商務(wù)配送中，又選擇了CO D (貨到付款)為主營(yíng)業(yè)務(wù)。”陳平說(shuō)。

　　在記者采訪(fǎng)陳平的當天，申通快遞在長(cháng)三角部分網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)停收淘寶賣(mài)家的快件。盡管業(yè)界揣測的低價(jià)競爭誘因，與當事方的運營(yíng)超負荷解釋各執一詞，但這不免讓記者為陳平選擇電子商務(wù)配送的市場(chǎng)感到擔憂(yōu)。

　　“星晨急便是與淘寶直接合作的。”陳平解釋說(shuō)，星晨急便在淘寶提供的是貨到付款的業(yè)務(wù)，訂單需要淘寶的平臺轉至星晨急便方才能實(shí)現收派件服務(wù)。與其他推薦快遞運營(yíng)商直接與賣(mài)家接觸不同，“現在能做這塊業(yè)務(wù)的也只有兩三家”。

　　“淘寶商城很多高附加值商品都在上千元以上，貨到付款就存在優(yōu)勢?，F在很多網(wǎng)站都在做貨到付款，京東商城、紅孩子、凡客、當當、卓越都在做。”陳平分析，中國消費者還是習慣高端商品“一手交錢(qián)一手交貨”的交易方式。以星晨急便成立至今的營(yíng)業(yè)狀況來(lái)看，服務(wù)電子商務(wù)的比重占到80%-90%，其中貨到付款的業(yè)務(wù)占50%。

　　做貨到付款的快遞業(yè)務(wù)，除了人員管理更需要技術(shù)支持。今年年初才開(kāi)始學(xué)會(huì )使用的陳平，現在成了技術(shù)狂熱分子。在他租用的三層寫(xiě)字樓里，80人的核心團隊中做產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的員工就有50人，為星晨急便開(kāi)發(fā)格式支付產(chǎn)品來(lái)縮短供應商的回款期。

　　“現在80%-90%可以保證送達后三天內回款。”針對他所切入的“貨到付款”業(yè)務(wù)，陳平的得意之作“喜刷刷”產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)成功，客戶(hù)簽收快件的同時(shí)，只要在派送員的移動(dòng)pos終端上刷卡，貨款便能實(shí)時(shí)返到客戶(hù)那邊去。這個(gè)產(chǎn)品，明年1月份陳平便會(huì )讓它大派用場(chǎng)。

　　“IT技術(shù)對于任何企業(yè)都是通用的，但為什么馬云、張朝陽(yáng)他們做物流就做不起來(lái)？”陳平自詡正是因為自己的團隊在快遞行業(yè)的經(jīng)驗，讓他看到自己二次創(chuàng )業(yè)的希望。

　　不過(guò)，看到希望是一回事，陳平仍不輕松，明年起加盟商就要結束免費被陳平“放水養魚(yú)”的好日子，而星晨急便有可能面臨向加盟商收費被抵制的一道坎。這道坎能否邁過(guò)去，還取決于陳平這個(gè)“云服務(wù)”平臺在短時(shí)間內是否具備足夠的吸引力。[page]

　　有話(huà)要說(shuō)

　　首先要問(wèn)清楚你為什么創(chuàng )業(yè)，不能賭氣。

　　第二，你出來(lái)創(chuàng )業(yè)想做的事情你覺(jué)得成功的機遇有多大？如果暫時(shí)沒(méi)有想清楚，還是要寄人籬下，或者是學(xué)越王勾踐，以后還是有好處的。

　　第三，如果你真想清楚了要出來(lái)，一定要嚴格把握自己的控股權，因為所有的創(chuàng )業(yè)者最后被邊緣化或者是被趕出來(lái)都是因為沒(méi)有股權，也就沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，只有干活權利。[page]

　　商務(wù)通、藍標、拉卡拉，一個(gè)都不能少

　　“創(chuàng )N代”孫陶然：創(chuàng )業(yè)感覺(jué)初體驗

　　創(chuàng )業(yè)者ID

　　孫陶然

　　過(guò)往經(jīng)歷

　　1991年-1998年任北京四達集團副總裁、北京四達廣告公司總經(jīng)理、中國福利集團總公司副總裁等；1998年- 2000年，任北京恒基偉業(yè)常務(wù)副總裁、深圳恒基偉業(yè)信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理等。2003年起任乾坤時(shí)尚公司董事長(cháng)。

　　新手上路

　　2004年成立拉卡拉（北京）電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司

　　商業(yè)模式

　　在便利店與寫(xiě)字樓等場(chǎng)所鋪設線(xiàn)下第三方支付終端，為消費者提供信用卡還款、電子商務(wù)付款等支付業(yè)務(wù)。

　　不久前，孫陶然帶著(zhù)他的團隊去爬了一次長(cháng)城，他發(fā)現不少游客都認得旗子上“拉卡拉”的logo。這個(gè)一直想給消費者帶去親切元素的第三方線(xiàn)下支付品牌，5年之后的今天已然步入正軌。但此時(shí)的孫陶然卻比以往任何時(shí)候都顯得緊張和急迫。

　　不論是承包北京青年報的電腦專(zhuān)刊、成為國內PDA行業(yè)代名詞的商務(wù)通、抑或是創(chuàng )業(yè)板熱門(mén)公司藍色光標，這些孫陶然曾經(jīng)做過(guò)的或者投過(guò)的項目，都有“立竿見(jiàn)影”的記錄。而像拉卡拉在創(chuàng )辦之初的三年多時(shí)間里還一直往里面“砸錢(qián)”的，孫稱(chēng)“這還是第一次”。

　　與聯(lián)想“不打不相識”

　　2004年下半年的一天，孫陶然與聯(lián)想投資總裁朱立南相約某咖啡廳，此時(shí)孫離開(kāi)恒基偉業(yè)常務(wù)副總裁的位置已有一段時(shí)間。朱勸他，“你還是再做一些事情吧？”

　　做什么呢？首先，重復的事情他不做，其次，模仿別人的事情孫也沒(méi)興趣。在孫陶然之前的經(jīng)歷中，每一次創(chuàng )業(yè)在當時(shí)都是“比較新的”。最早承包電腦專(zhuān)刊那會(huì )兒，PC (個(gè)人電腦)還不怎么普及；而1998年P(guān)DA（掌上電腦）也沒(méi)幾個(gè)競爭對手。

　　過(guò)足做“甲方乙方”和產(chǎn)品的癮后，孫陶然想到了服務(wù)運營(yíng)，并鎖定了金融服務(wù)市場(chǎng)。“2006年之前是電信的黃金十年，加入W TO金融開(kāi)放之后的十年，則是金融服務(wù)的發(fā)展高峰期”。

　　事實(shí)上，孫陶然也嘗試進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)的多個(gè)方向，有些方向上甚至把產(chǎn)品都研發(fā)出來(lái)了，但后來(lái)發(fā)現缺乏支撐的渠道和網(wǎng)絡(luò )。經(jīng)過(guò)一些波折之后，他看到了便利店這個(gè)方向，但還是不夠堅定。

　　最終是第二輪800萬(wàn)美元的融資讓孫陶然決定賭這么一把。在與投資人的協(xié)約中明確規定，拉卡拉必須全力進(jìn)入便利店渠道?，F在看來(lái)，正是大眾已經(jīng)熟悉的各個(gè)便利店品牌，為拉卡拉這臺小小的支付終端找到了“寄生”的平臺，“總要讓消費者對拉卡拉的終端有個(gè)概念”。

　　對于便利店而言，拉卡拉的支付業(yè)務(wù)可以吸引更多客流并拉動(dòng)消費，便利店與社區的結合互動(dòng)更緊密，這比“一個(gè)月收數百元的分成費用”更具吸引力。

　　對于拉卡拉而言，賭便利店這一把的成本可想而知，最大的投入即在終端鋪設和維護上。要實(shí)現“百步之內必有拉卡拉”，在幾十甚至上百個(gè)中心城市拉卡拉的終端密度不低于當地郵政報刊亭數，這筆投入需要孫陶然啟動(dòng)第三輪的融資。

　　惹人注目的是，第三輪2500萬(wàn)美元的融資由與孫陶然有著(zhù)18年淵源的聯(lián)想控股領(lǐng)銜投資。“做電腦專(zhuān)刊的時(shí)候，聯(lián)想是我們的客戶(hù)；做廣告公司包括后來(lái)的藍色光標，聯(lián)想也是我們的客戶(hù)；商務(wù)通也曾把聯(lián)想的同類(lèi)產(chǎn)品打得稀里嘩啦。”孫有些不好意思地說(shuō)，“不打不相識”，聯(lián)想的柳傳志因此記住了他。

　　截至目前，拉卡拉已在全國鋪設3萬(wàn)余個(gè)終端，覆蓋80余個(gè)城市。而在年初本報記者采訪(fǎng)拉卡拉的時(shí)候，這一數字僅為1.8萬(wàn)臺。

　　“現在錢(qián)還沒(méi)花完，還有好多！”孫陶然不無(wú)得意。[page]

　　從內容商到平臺商

　　拉卡拉是孫陶然從銀行的排隊經(jīng)歷悟出來(lái)的。以拉卡拉目前使用量最大的服務(wù)———信用卡還款為例，跨行轉賬還款時(shí)，消費者可以去銀行排長(cháng)隊辦理，也可以在便利店的拉卡拉終端上刷刷卡就完成。

　　這一業(yè)務(wù)使得拉卡拉與各金融機構成為天然的合作伙伴。孫陶然覺(jué)得，“一個(gè)人做事情的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了”，金融服務(wù)是“通力協(xié)作按勞分配的行業(yè)”。

　　自今年年中開(kāi)始，拉卡拉開(kāi)始往寫(xiě)字樓滲透。“便利店的支付點(diǎn)類(lèi)似于拉卡拉的旗艦店，很多銀行會(huì )扎堆向寫(xiě)字樓某個(gè)公司發(fā)行一批信用卡，所以不論對于發(fā)卡行還是卡用戶(hù)而言，提供公司門(mén)口隨時(shí)還款的服務(wù)，正是他們需要的。”孫介紹說(shuō)，目前覆蓋的30余個(gè)重點(diǎn)城市，每個(gè)城市已有數百臺的寫(xiě)字樓終端。

　　孫還透露在不久的將來(lái)，拉卡拉的標識也會(huì )像銀聯(lián)標識那樣，出現在A(yíng) T M機上。這意味著(zhù)拉卡拉的服務(wù)會(huì )嵌入各銀行的A TM終端。“百步之內”的拉卡拉正與消費者進(jìn)一步拉近距離，孫計劃將之縮為5-10米“最好是能出現在消費者的桌面上”。

　　除了實(shí)現“無(wú)所不在”，孫陶然還要讓拉卡拉“無(wú)所不能”。事實(shí)上，據記者了解，信用卡還款、通信服務(wù)的充值業(yè)務(wù)，一直是第三方支付品牌“走量”的產(chǎn)品，利潤貢獻并不大。因此，開(kāi)發(fā)更具高毛利的支付產(chǎn)品自然在情理之中。

　　與區域性的線(xiàn)下支付品牌合作就是最好的體現：車(chē)船稅、水電煤氣費繳納、基金保險續繳等業(yè)務(wù)都可以借助拉卡拉的渠道一并“做大”，雙方從中“按勞分配”。當然，拉卡拉的信用卡還款等特色業(yè)務(wù)，也能疊加到區域性品牌終端上去。

　　在一些高質(zhì)量的網(wǎng)點(diǎn)，拉卡拉終端上已經(jīng)加入一塊液晶顯示屏。“這不是用來(lái)賣(mài)廣告的。”孫糾正了記者的猜想。“實(shí)際上可以開(kāi)展電子商務(wù)，像淘寶、麥考林的目錄或者期刊訂閱的廣告可以在顯示屏上展示，消費者直接刷卡埋單，貨送到家里。”對于便利店而言，不需要管理產(chǎn)品和物流，也能穩賺交易提成。

　　“在拉卡拉還沒(méi)有找到合適的合作伙伴之前，我們先充當內容提供商。在未來(lái)這將成為一個(gè)讓供應商們跳舞的平臺。”孫陶然介紹說(shuō)。[page]

　　“第一次有爬坡的感覺(jué)”

　　孫陶然坦言，這一次創(chuàng )業(yè)體會(huì )比較深，“前面幾次是稀里糊涂就走過(guò)來(lái)的，看到一個(gè)機會(huì )，別人提出一個(gè)請求，出于面子和感情一個(gè)個(gè)做起來(lái)了。”但這一回做拉卡拉卻不一樣，“挑戰比較大，一開(kāi)始提出的模式不太被大家認可，投資方比較不看好。”所以，在孫陶然決定賭一把進(jìn)入便利店的時(shí)候“才第一次真正感到自己是在創(chuàng )業(yè)。”

　　除了市場(chǎng)前景和商業(yè)模式，投資方還關(guān)注“誰(shuí)來(lái)做”？“最難的可能是第一次創(chuàng )業(yè)，誰(shuí)都有第一次的時(shí)候，團隊上弱一點(diǎn)，不過(guò)前兩項不弱的話(huà)機會(huì )還是蠻大的。”但對于孫陶然這位“創(chuàng )N代”而言，他以及他的團隊更受到投資方的考量，“你之前承諾過(guò)的事情是不是都做成了？這個(gè)很重要！”

　　之前的創(chuàng )業(yè)，孫陶然總會(huì )帶著(zhù)公司先走上軌道，之后就能做個(gè)年度計劃，閉著(zhù)眼睛授權給部下去運轉?，F在的拉卡拉也不例外。孫陶然再一次度過(guò)了一開(kāi)始指令式管理的階段，工作已經(jīng)變得比較輕松，反而是副手們一個(gè)個(gè)忙得不可開(kāi)交。

　　“上半年進(jìn)入矩陣式管理，現在進(jìn)入目標管理階段，我把公司戰略和模塊設定好了之后，交給直接對我報告的副總裁們就行了。”孫陶然需要像柳傳志那樣，跳出畫(huà)面看畫(huà)，讓自己與拉卡拉保持一定的距離。原因在于越掙扎的時(shí)候他越是放松，而公司越順暢的時(shí)候，他反而越緊張，“總想著(zhù)會(huì )不會(huì )還有些事情沒(méi)考慮到。”

　　這種前所未有的“爬坡掙扎”的感覺(jué)，正在于拉卡拉的盈利周期被相對拉長(cháng)。“現在砍掉表現不太好的支付點(diǎn)就可以盈利了。這其實(shí)是個(gè)策略問(wèn)題，即是‘種一塊地收獲一塊？還是先廣泛播種？’”投資方的要求顯然選擇了后者，拉卡拉要做成全國性的、覆蓋消費者日常支付品種的平臺。

　　即便到了拉卡拉“無(wú)孔不入”的那一天，服務(wù)收費也是孫陶然要邁過(guò)的一道坎。目前拉卡拉多數支付業(yè)務(wù)都仍是免費的培育階段，但“免費的服務(wù)是不會(huì )永遠存在的，收費才能支撐這個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。”

　　“當然，這個(gè)收費還要在消費者能接受的范圍內，比如5毛錢(qián)、1塊錢(qián)。”孫陶然對未來(lái)的盈利目標并不悲觀(guān)，“我想不會(huì )拖到2012年吧？到時(shí)候地球都毀滅了。”他笑言。

　　有話(huà)要說(shuō)

　　高管創(chuàng )業(yè)在凝結一個(gè)團隊上會(huì )有優(yōu)勢，但創(chuàng )業(yè)的氛圍很重要，團隊成員搞清楚自己創(chuàng )業(yè)的目的。

　　如果過(guò)去有成功創(chuàng )業(yè)的經(jīng)歷，在融資上會(huì )更加便利，甚至是你來(lái)選投資公司，選擇投資公司需謹慎，雙方的投入預期和退出時(shí)間必須匹配。

　　項目可以圍繞自己積累的優(yōu)勢和資源展開(kāi)，但不要和你以前的公司直接競爭，也不要直接挖人，職業(yè)道德和事業(yè)領(lǐng)域需雙重考慮。

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　　與老東家搜狐對簿公堂前

　　古永鏘有話(huà)要說(shuō)：人人都想搶蛋糕，但優(yōu)酷會(huì )勝利

　　創(chuàng )業(yè)者ID

　　古永鏘

　　過(guò)往經(jīng)歷

　　1989年至1992年，任職于貝恩(Bain)管理咨詢(xún)公司；1993年在寶潔國際香港公司任職；1994年至1999年，于風(fēng)險投資公司富國集團擔任副總裁；1999年3月加盟搜狐公司，時(shí)任搜狐高級副總裁兼首席財務(wù)官，至2004年底離開(kāi)搜狐前，任公司總裁兼首席運營(yíng)官。

　　新手上路

　　2005年11月，創(chuàng )辦合一網(wǎng)絡(luò )，啟動(dòng)資金300萬(wàn)美元；2006年12月21日，優(yōu)酷網(wǎng)正式上線(xiàn)，古永鏘擔任CEO兼總裁。

　　商業(yè)模式

　　優(yōu)酷網(wǎng)集合、集成更多的視頻產(chǎn)品，使中國視頻網(wǎng)站走出了一條HULU和YouTube兩種模式結合的新路———既購買(mǎi)視頻版權，又鼓勵用戶(hù)提供原創(chuàng )。視頻內容免費，靠廣告盈利。

　　古永鏘最近頻頻在媒體上露臉，這并非他所愿。特別是他已料到記者們總免不了問(wèn)起搜狐起訴優(yōu)酷的事。

　　9月15日，搜狐聯(lián)合幾個(gè)視頻網(wǎng)站創(chuàng )建“中國網(wǎng)絡(luò )視頻反盜版聯(lián)盟”，向優(yōu)酷網(wǎng)、土豆網(wǎng)、迅雷等涉嫌盜版的網(wǎng)站發(fā)起訴訟，向優(yōu)酷網(wǎng)索賠5000萬(wàn)到1億元人民幣。

　　前東家的做法雖然讓古有些難以接受，但他表示，這只是“非主流的某些力量打算動(dòng)手搶奪網(wǎng)絡(luò )視頻行業(yè)的蛋糕”。

　　網(wǎng)絡(luò )視頻這塊蛋糕有多大？易觀(guān)國際今年第二季度的統計顯示，中國網(wǎng)絡(luò )視頻市場(chǎng)收入達1.22億元，同比增長(cháng)57.2%。

　　老友走到對簿公堂這一步，既源于張朝陽(yáng)對視頻產(chǎn)業(yè)的預期，與古永鏘此前“大鳴大放”的作風(fēng)也不無(wú)關(guān)系。前者認為中國娛樂(lè )業(yè)在5年后的產(chǎn)值要翻一倍，后者則對外宣稱(chēng)，優(yōu)酷的月?tīng)I業(yè)收入已突破1000萬(wàn)元，年營(yíng)收破1億元不在話(huà)下。

　　做創(chuàng )業(yè)經(jīng)理人，而不是職業(yè)經(jīng)理人

　　1999年，古永鏘還是那個(gè)跟在張朝陽(yáng)身后的古永鏘。搜狐從一家100多人的創(chuàng )業(yè)型公司到盈利上市，古永鏘參與了從融資到運營(yíng)等多方面的工作，到2001年7月份當上了首席運營(yíng)官。

　　“但這其實(shí)也相當于是創(chuàng )業(yè)”，古永鏘說(shuō)，“我從來(lái)不是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我在搜狐的過(guò)程是創(chuàng )業(yè)經(jīng)理人，我離開(kāi)的時(shí)候跟大家說(shuō)得很明白，我要回到一個(gè)創(chuàng )業(yè)小公司，我們的團隊有技術(shù)、產(chǎn)品、設計、營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)。”古永鏘說(shuō)。

　　2005年初，古永鏘從搜狐離職。半年的休息旅行之后，他有點(diǎn)坐不住了，開(kāi)始看項目。他看到了視頻行業(yè)的機會(huì )。“Y outube剛開(kāi)始公測的時(shí)候我在美國，做過(guò)圖文網(wǎng)站的經(jīng)驗告訴我，視頻產(chǎn)品在中國的需求也很大。”古永鏘說(shuō)。

　　于是他對視頻網(wǎng)站展開(kāi)了一番分析和考察。美國人在youtube上所展現的分享旅游和各種有趣的視頻的熱情，使得古永鏘認定，在互聯(lián)網(wǎng)上看、拍、分享視頻一定大有可為。

　　2005年11月，古永鏘回國，跟兩個(gè)合作伙伴籌資300萬(wàn)美元，正式把自己的創(chuàng )業(yè)想法付諸實(shí)踐。2006年12月21日，優(yōu)酷網(wǎng)正式上線(xiàn)。[page]

　　一年之內不從原公司挖人

　　和傳統網(wǎng)站主要以文字和圖片作為傳播內容不同，優(yōu)酷網(wǎng)專(zhuān)門(mén)以視頻作為自己的傳播內容。用戶(hù)可以將自己的視頻收藏和視頻作品上傳到這個(gè)平臺上，與他人分享，也可以瀏覽其他用戶(hù)上傳的視頻內容。優(yōu)酷的工作人員每天24小時(shí)不間斷地對這些短到幾十秒鐘，長(cháng)到十幾分鐘的視頻作品進(jìn)行審核和推送。

　　古永鏘說(shuō)：“選擇做視頻行業(yè)，跟以前的圖文互聯(lián)網(wǎng)并不競爭”。

　　這種做法無(wú)疑也贏(yíng)得了搜狐的好感。2007年，張朝陽(yáng)力排眾議，在搜狐網(wǎng)上建立了一個(gè)與優(yōu)酷合作的拍客頻道，幫助當時(shí)還很弱小的優(yōu)酷進(jìn)行推廣，而古永鏘也頻頻參加搜狐的視頻訪(fǎng)談等欄目，雙方相處融洽。

　　古永鏘也遵守著(zhù)硅谷互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的傳統—— 一年之內不從原公司挖人。

　　“早期有部分人是我就職于風(fēng)險投資公司富國集團時(shí)期的同事，都是5年前的事情了，我的C FO (首席財政官)就來(lái)自那里。CTO (首席技術(shù)官)來(lái)自搜狐，但他早在我離開(kāi)之前就辭職去了加拿大讀書(shū)，也早就過(guò)了承諾期”，古永鏘說(shuō)。

　　但當搜狐的總裁助理魏明2007年準備加盟時(shí)，古永鏘還是親自跟張朝陽(yáng)打了招呼。那年春節，他在張朝陽(yáng)家拜年，提起了這事。

　　他說(shuō)：“我是2005年離職的，兩年過(guò)去了，我沒(méi)從搜狐挖過(guò)人，現在我想帶走魏明。”

　　張朝陽(yáng)說(shuō)，“我早知道他會(huì )跟你走”。

　　在貝恩（Bain）管理咨詢(xún)、風(fēng)險投資公司富國集團、搜狐等多重領(lǐng)域的的職業(yè)經(jīng)歷，幫助古永鏘找到了自己所需的人才，完善了創(chuàng )業(yè)團隊。

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　　盈利模式的不斷修正

　　在美國，網(wǎng)絡(luò )視頻行業(yè)主要有兩種商業(yè)模式———除了YouTube這種以跟原創(chuàng )用戶(hù)分享廣告收入為主的模式外，還有一種是以“正版+免費+廣告”的模式，典型的代表網(wǎng)站是HULU (呼?；蚝J)。在今年上半年美國網(wǎng)絡(luò )視頻行業(yè)4 .77億美元的收入中，HULU就占了20%之多。

　　“Youtube的模式很難在中國獲得成功”，古永鏘說(shuō)，1985年他在美國留學(xué)時(shí)就發(fā)現，美國家庭搞笑錄像節目（America’sFunniest HomeVideos）十分的火爆，但這是建立在美國20多年的DV文化發(fā)展基礎上的，而中國的D V普及也就是近幾年的事，能夠打動(dòng)廣告主的高質(zhì)量原創(chuàng )視頻少之又少。同時(shí)，中國的媒體資源相比美國要分散得多，版權談判工程浩大。很多版權方為了保障電視臺的利益，對視頻網(wǎng)站的合作請求一直猶豫觀(guān)望。

　　這就迫使中國視頻網(wǎng)站走出了一條HU LU和YouTube兩種模式結合的道路———既購買(mǎi)視頻版權，又鼓勵用戶(hù)提供原創(chuàng )。

　　古永鏘意識到，只需要體現部分互聯(lián)網(wǎng)媒體及時(shí)、海量的特點(diǎn)，對傳統媒體而言就是顛覆性的，在新聞領(lǐng)域就會(huì )具有相應的競爭力，但若反過(guò)來(lái)，過(guò)于強調互聯(lián)網(wǎng)的自媒體特征，會(huì )使商業(yè)模式被社會(huì )接受變得困難。

　　在完成了三輪共4000萬(wàn)美元的風(fēng)險投資后，優(yōu)酷動(dòng)作頻頻。

　　2008年，與北京電視臺、東方衛視，中國電影集團公司，華誼兄弟、環(huán)球音樂(lè )、EM I百代等達成合作，緊接著(zhù)又簽下1000多家電視劇制作合作單位作為聯(lián)盟成員，買(mǎi)下了大量的電視劇版權，比如去年的熱播劇《奮斗》，當各大電視臺播完后，用戶(hù)就能在優(yōu)酷上收看正版的視頻內容，今年又開(kāi)始談熱播劇的版權。

　　最終，古永鏘將優(yōu)酷做成一個(gè)集合媒體合作與用戶(hù)分享的視頻網(wǎng)站，媒體合作部分占70%，原創(chuàng )占30%。易觀(guān)國際近期發(fā)布《2009年第3季度中國網(wǎng)絡(luò )視頻市場(chǎng)季度監測》數據顯示，優(yōu)酷以12.6%的市場(chǎng)占有率占據視頻網(wǎng)站市場(chǎng)第一名。

　　“3年前，大家非常不看好，我們開(kāi)拓了一個(gè)新的天地，優(yōu)酷2009年廣告收入過(guò)億已成為事實(shí)”，古永鏘表示，視頻網(wǎng)站行業(yè)正處于商業(yè)價(jià)值即將升華的關(guān)鍵時(shí)期，“我們早知道其他網(wǎng)站會(huì )進(jìn)入，我們會(huì )面對，而且我們會(huì )勝利。”

　　有話(huà)要說(shuō)

　　要不要創(chuàng )業(yè)？先問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題。

　　首先，你選擇的市場(chǎng)夠不夠大？其次，你的商業(yè)模式是否夠清晰？

　　為什么很多人找不到錢(qián)？就在于你的商業(yè)模式模糊，服務(wù)哪個(gè)人群都說(shuō)不清楚。好的商業(yè)模式兩分鐘就可以說(shuō)明白。

　　并非人人都愛(ài)“創(chuàng )二代”

　　創(chuàng )業(yè)2.0時(shí)代業(yè)已來(lái)臨。

　　第一代創(chuàng )業(yè)公司聯(lián)想、華為都已經(jīng)走入成熟期，新浪、百度、阿里巴巴等第一代互聯(lián)網(wǎng)公司也相繼完成上市使命。公司的組織架構日趨龐大，一邊是看得見(jiàn)的職業(yè)天花板，一邊是不斷涌現的新機會(huì )，陷入公司日常管理中的創(chuàng )業(yè)家和高管們也開(kāi)始重新思考自己的人生方向。

　　處于有利位置，擁有大量的資源，看起來(lái)，一切似乎都順理成章，但在邁出這一步之前，不妨先來(lái)看看成功的創(chuàng )業(yè)家、風(fēng)險投資家和具有豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人怎么說(shuō)。[page]

　　不安分是原始動(dòng)力

　　南方都市報（下稱(chēng)南都）：為什么大公司的高管們和創(chuàng )業(yè)者會(huì )離開(kāi)原有平臺，而選擇創(chuàng )業(yè)或第二次創(chuàng )業(yè)？

　　袁岳：過(guò)去給跨國公司打工的高級管理者，他們跟中國本土的民營(yíng)企業(yè)家開(kāi)了幾次會(huì )之后，大多就會(huì )坐不住了?？鐕鞠鄬α鞒袒?，即便你做到了大中華區C EO，實(shí)際上也不能由自己說(shuō)了算，一切還得按部就班，對于很多高管而言，越往上空間越狹窄，提升速度越慢，但他們都覺(jué)得自己的能力還沒(méi)有完全展現出來(lái)，在事業(yè)上還有更大的發(fā)揮空間，那么創(chuàng )業(yè)對他們而言就是不錯的選擇。

　　陳平：真正的動(dòng)力是不安分。創(chuàng )業(yè)家的天性都是與生俱來(lái)的，是打死不收攤，不到黃河不死心，見(jiàn)到棺材都不掉淚。在我的身上比較明顯，如果你不讓我創(chuàng )業(yè)，我可能就會(huì )寢食不安。

　　電子商務(wù)現在有B2B、B2C、C2C，但沒(méi)有C2B的，那就我來(lái)做，我已經(jīng)感覺(jué)到了電子商務(wù)的未來(lái)，前5年做信息、后5年做交易，未來(lái)5年應該是做集成和整合，正好我有整合的經(jīng)驗和整合的條件。因為我在2年多的電子商務(wù)配送當中，我起的是一個(gè)橋梁作用。上面是賣(mài)家，下面是工廠(chǎng)，在這當中我對兩方的需求都很清楚。所以我現在很興奮，我覺(jué)得我可以整合一個(gè)新的模式。如果讓我賠得精光，或者是一分錢(qián)不給我，我仍然走這條路，我相信風(fēng)投會(huì )給我錢(qián)。

　　查立：離開(kāi)大公司出來(lái)創(chuàng )業(yè)，有很多原因，環(huán)境桎梏是其中一種，還有些人在大公司平臺上看到了細分市場(chǎng)里的機會(huì )，把大公司過(guò)去以為不值得投入的項目做深做專(zhuān)，還有些人是覺(jué)得自己是大公司的頭，掌握了足夠的經(jīng)驗和資源，自然可以呼風(fēng)喚雨去創(chuàng )業(yè)，也有VC一聽(tīng)某個(gè)大公司的頭要出來(lái)自己干，馬上就會(huì )送去一大疊銀子，其實(shí)話(huà)說(shuō)白了，關(guān)鍵是生意機會(huì )，有錢(qián)的事情誰(shuí)不干？

　　不“路徑依賴(lài)”才是非主流

　　南都：哪些人更適合進(jìn)行第二次創(chuàng )業(yè)？

　　袁岳：一些大公司的核心管理者，比如總裁、CO O等，他們一般掌管全面性的工作，在人事、格局等方面有多元化的考慮，同時(shí)又能把過(guò)去公司積累的經(jīng)驗移植使用，創(chuàng )業(yè)成功的幾率自然要高，而僅僅只負責某一個(gè)方面工作的單一性管理者，成功的難度就相對要大一些。

　　陳平：創(chuàng )業(yè)不能賭氣，不能為一時(shí)爭個(gè)高低，也不能說(shuō)你看不上我，我非要把你搞垮，或者是我出來(lái)之后要報復你，這種心態(tài)想成功也很困難。

　　創(chuàng )業(yè)之前要清醒地考慮，對自己坦白，你想做的事情成功的機遇有多大？如果暫時(shí)沒(méi)有想清楚，還是要寄人籬下，或者學(xué)越王勾踐。

　　南都：在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，高管們和創(chuàng )業(yè)家們可以積累經(jīng)驗，但也會(huì )形成慣性思維，甚至會(huì )有一種模式上的路徑依賴(lài)，這對重新創(chuàng )業(yè)是否不利？

　　陳瑋：路徑依賴(lài)是指你原來(lái)在公司做高管，你能不能從原來(lái)行業(yè)當中、原來(lái)公司運作的模式當中，找到一些可以借勢的東西。

　　我們看了上百家公司，包括最近的創(chuàng )業(yè)板、納斯達克，我發(fā)現這些高管都有一些借勢的行為，并且都獲得了成功。

　　我覺(jué)得，如果你什么勢都借不到的話(huà)，等于是完全從頭開(kāi)始，這個(gè)困難跟挑戰是很大的，當然也有一些完全不依賴(lài)過(guò)去知識、積累的經(jīng)驗而獲得成功的例子，但這不是一個(gè)最明智的做法。

　　蔣宇飛：我覺(jué)得路徑依賴(lài)很現實(shí)，一定會(huì )路徑依賴(lài)，而且一定要路徑依賴(lài)，比如說(shuō)你過(guò)去10年是做培訓的，將來(lái)你公司上市以后，你再去做一家企業(yè)，如果你完全跳到一個(gè)新的領(lǐng)域，那個(gè)風(fēng)險是很大的。創(chuàng )業(yè)成功是小概率的事件，不管是第一次還是第二次，我覺(jué)得成功的企業(yè)都是寥寥無(wú)幾的，所以一定會(huì )這樣做，也一定要。

　　袁岳：過(guò)去在一個(gè)大公司的平臺上進(jìn)行操作管理，扮演的是駕駛員的角色，創(chuàng )業(yè)相當于是去做一個(gè)造車(chē)的人，這兩件事情有很大的不同，盡管你可能會(huì )比從來(lái)沒(méi)接觸過(guò)車(chē)的人更有經(jīng)驗，但從“優(yōu)秀司機”到“造車(chē)工人”的轉變也并不是件容易的事?；谶^(guò)去工作單位的模式或者部分業(yè)務(wù)上的模仿進(jìn)行創(chuàng )業(yè)，目前還是屬于主流。

　　王敬：我完全沒(méi)有這個(gè)路徑依賴(lài)，我過(guò)去的經(jīng)歷里面跨行業(yè)是比較多，最早是做零售業(yè)出身，在物美和華潤萬(wàn)家都做過(guò)總經(jīng)理，后來(lái)又做宏夢(mèng)卡通的CEO。我比較喜歡新奇和挑戰，所以每次做的事情都和以前完全不同?，F在我開(kāi)咨詢(xún)公司，大概是以自己的喜好來(lái)導向的，也許在未來(lái)的某一個(gè)時(shí)刻，我也會(huì )尋找到一種成功的商業(yè)模式創(chuàng )業(yè)。[page]

　　創(chuàng )投更青睞初次創(chuàng )業(yè)者

　　南都：創(chuàng )業(yè)二代似乎都傾向于拿風(fēng)投的錢(qián)去做自己看準的事，但對于這樣一群資歷優(yōu)厚的創(chuàng )業(yè)者，風(fēng)險投資又如何看？

　　查立：VC不是上帝，在判斷一個(gè)尚不能看到結果的項目的時(shí)候，V C只能根據最原始愚蠢的方法，看學(xué)位、學(xué)校、工作履歷，大公司的經(jīng)歷當然貼金，但實(shí)際上和他們未來(lái)是否成功毫無(wú)關(guān)系?？纯春鷿櫚俑话?，其中哪一個(gè)是大公司出來(lái)的？

　　一般第一次創(chuàng )業(yè)成功的概率比創(chuàng )二代要高，我的經(jīng)驗是這樣，國外的一些案例也是這樣。我遇到過(guò)許多大公司出來(lái)的高管去創(chuàng )業(yè)并不成功，因為大公司的價(jià)值觀(guān)、環(huán)境和做事方式和小公司不一樣。所以思想準備應該是———盡管你在大公司里是到了一定級別，但在創(chuàng )業(yè)的路上，你和別人差不多，在同一個(gè)起跑線(xiàn)上，沒(méi)有大公司經(jīng)歷的人干得不會(huì )比你差。

　　袁岳：大部分創(chuàng )投都是喜歡投錢(qián)給初次創(chuàng )業(yè)者，他們大多具有事業(yè)心，喜歡干活，暫時(shí)也顧不上享受，商業(yè)模式也比較新，高管創(chuàng )業(yè)很多是對原有平臺的借鑒、模仿，概念上已經(jīng)不夠新了，要拿到風(fēng)投的錢(qián)并不太容易。但有些創(chuàng )投如果看中了某個(gè)人，可能就會(huì )在他還沒(méi)有離開(kāi)原公司的時(shí)候，雙方就開(kāi)始規劃做一個(gè)新的項目，因此也就更容易獲得投資，有不少風(fēng)投經(jīng)理就是這樣跳進(jìn)了創(chuàng )業(yè)的大潮中。

　　二次創(chuàng )業(yè)A-F

　　年齡不超過(guò)45歲，30-40歲之間是更黃金的年齡

　　在公司擔任中高層高管，負責技術(shù)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、生產(chǎn)等重要職位，有多方位思考習慣更佳

　　有很好的商業(yè)想法卻無(wú)處實(shí)現，覺(jué)得自己還有更大的施展空間

　　有兩三個(gè)志同道合的同事或下屬，或有跨行業(yè)人脈資源

　　有百萬(wàn)以上的資產(chǎn)，至少能夠在找到一個(gè)投資前堅持一年

　　認識幾個(gè)VC或者投行的朋友，有錢(qián)的天使投資人[page]

　　袁岳：大公司高管創(chuàng )業(yè)的三種模式

　　大公司創(chuàng )業(yè)的人一般分三種模式，一種是同業(yè)拷貝模式，所創(chuàng )立的公司業(yè)務(wù)跟原公司非常接近，這種多半是發(fā)生在迅速崛起的行業(yè)，單一的公司并不能滿(mǎn)足整個(gè)行業(yè)的需求，他自己跳出來(lái)做，也存在較大的機會(huì )，比如前幾年比較火的快捷酒店和機票預訂網(wǎng)站。

　　二是把原來(lái)行業(yè)里某一個(gè)東西放大，大公司由于吸納很多資源，也投入很多項目，但并不一定能把每個(gè)項目做到最佳，比如像我所從事的研究咨詢(xún)行業(yè)，在日常的業(yè)務(wù)中橫向接觸房地產(chǎn)、汽車(chē)、金融、娛樂(lè )媒體、公共服務(wù)、快速消費品等行業(yè)，縱向接觸學(xué)術(shù)、政策、商業(yè)、傳媒、公益，因此在這樣的矩陣接觸圖上，任何一個(gè)節點(diǎn)上深入挖掘，都可以達到一般人難以達到的深度。

　　事實(shí)上，在我所工作的零點(diǎn)公司的歷史上，先后大約有6-7組同事選擇自己去做了與零點(diǎn)類(lèi)似的研究或者咨詢(xún)業(yè)務(wù)，也有大約9-10組同事選擇去做了在業(yè)務(wù)過(guò)程中發(fā)現的工作機會(huì )，包括美容、嬰兒用品、文娛演出經(jīng)紀、網(wǎng)絡(luò )等行當?，F在回頭看，他們不見(jiàn)得多么的杰出與成功，但是成就一點(diǎn)自己的事業(yè)、掙點(diǎn)錢(qián)是沒(méi)有問(wèn)題的。

　　第三種就相對而言要難一些，用原來(lái)在大公司工作時(shí)掌握的能力、經(jīng)驗和資源去做另外一個(gè)全新的行當，他們并不是靠復制老東家去獲得成功，差異化和創(chuàng )新才是他們能夠發(fā)展，并且得以超越老東家的核心所在。中國動(dòng)向走了一條與李寧截然不同的代理品牌和時(shí)尚化路線(xiàn)；劉建國的愛(ài)幫網(wǎng)也把業(yè)務(wù)重心放在生活資訊搜索，而不是在百度所擅長(cháng)的網(wǎng)頁(yè)搜索上；古永鏘們在離開(kāi)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站搜狐后則是從事網(wǎng)絡(luò )視頻業(yè)務(wù)。