文/曹世中 攝影/張晶

　　中國的產(chǎn)品制造商們，在企業(yè)產(chǎn)能撞到“天花板”，失去增長(cháng)動(dòng)力后，還能做什么？

　　很多企業(yè)家，不約而同地想到了做渠道，想通過(guò)所謂的“打通產(chǎn)業(yè)鏈”，為企業(yè)創(chuàng )造一條獨辟蹊徑的重生之路。

　　從2001年至今，國內一批大企業(yè)，包括長(cháng)虹的倪潤峰、聯(lián)想的柳傳志、科龍的顧雛軍、海爾的張瑞敏，等等；都曾對企業(yè)進(jìn)軍零售渠道有過(guò)動(dòng)議，甚至是開(kāi)店實(shí)驗，但最終又都無(wú)疾而終。

　　長(cháng)虹倪潤峰：光說(shuō)不練

　　2002年春，我到四川綿陽(yáng)，采訪(fǎng)再次出山不久的長(cháng)虹集團董事長(cháng)倪潤峰，問(wèn)他長(cháng)虹是基于什么考慮，要自建企業(yè)的零售渠道。倪潤峰避開(kāi)了直接回答這個(gè)問(wèn)題，只說(shuō)企業(yè)賬上有幾十個(gè)億現金，準備拿出20個(gè)億，建立自己的銷(xiāo)售渠道，擺脫渠道對企業(yè)發(fā)展的制約。當時(shí)的長(cháng)虹，彩電年產(chǎn)能約1800萬(wàn)臺，居國內家電行業(yè)第一。龐大的生產(chǎn)能力，國內市場(chǎng)消化不了，只能委身為菲利浦、GE、松下等國際家電巨頭打工。

　　采訪(fǎng)中我問(wèn)，長(cháng)虹每年OEM的出貨量，占企業(yè)產(chǎn)能的多大比例？倪潤峰講，超過(guò)長(cháng)虹總產(chǎn)能的50%。之后又對我說(shuō)，這個(gè)情況不要對外講。因為那時(shí)長(cháng)虹剛與菲利浦建立了戰略合作關(guān)系。

　　倪潤峰當時(shí)如果自建家電渠道，成本要比今天低得多。更重要的一點(diǎn)是，國美電器和蘇寧電器當時(shí)規模都很小，在全國沒(méi)有任何渠道優(yōu)勢。國美電器從2001年，才開(kāi)始向重慶、沈陽(yáng)等外埠城市進(jìn)行嘗試性擴張；蘇寧電器當時(shí)的勢力范圍，也僅局限在南京周邊的部分二三線(xiàn)城市。

　　可惜的是，長(cháng)虹做家電渠道，最終只停留在倪潤峰的想法和說(shuō)法上，而沒(méi)有付諸實(shí)施。所以，直到今天，長(cháng)虹的發(fā)展仍然不得不受制于渠道。

　　科龍顧雛軍：想法超前

　　同樣是在2002年，顧雛軍收購屢經(jīng)災禍的科龍后，產(chǎn)生了構建“格林柯?tīng)柤译娗馈钡南敕?。這一想法，據說(shuō)被列為企業(yè)高層機密，只有少數幾個(gè)副總知道，并由當時(shí)的副總裁嚴友松具體負責。我通過(guò)熟悉顧的朋友了解到，顧雛軍擬投資50億元人民幣，打造格林柯?tīng)柸珖译娗馈?/p>

　　據說(shuō)，顧雛軍當時(shí)的想法是，通過(guò)構建一個(gè)全國最強大的家電零售渠道，把國內所有家電品牌先融進(jìn)來(lái)，然后再通過(guò)賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。這個(gè)構想，無(wú)疑是非常宏大的，也是非常超前的。通過(guò)賣(mài)場(chǎng)整合產(chǎn)業(yè)品牌，這種想法除了顧雛軍，目前還沒(méi)有別人提出過(guò)。

　　是什么原因，導致格林柯?tīng)柕募译娗罌](méi)有如期誕生？在顧雛軍身陷牢獄之后，成了一個(gè)無(wú)解的謎。如果顧雛軍在當時(shí)實(shí)施他的渠道計劃，也許就不會(huì )有今天家電零售業(yè)的“蘇美聯(lián)盟”了。

　　聯(lián)想柳傳志：淺嘗輒止

　　2001年，聯(lián)想開(kāi)始業(yè)務(wù)分立和戰略轉型，但企業(yè)的總銷(xiāo)售規模始終不能有效放大。為了締造新的聯(lián)想產(chǎn)業(yè)架構，柳傳志可以說(shuō)費盡心機。先是與美國時(shí)代華納結成戰略合作伙伴，要進(jìn)軍當時(shí)國內炒得熱火朝天的寬帶業(yè)務(wù)；后又在我采訪(fǎng)長(cháng)虹的當月，帶著(zhù)得力弟子楊元慶親赴四川綿陽(yáng)，與倪潤峰神秘會(huì )晤；三是著(zhù)手在南京、成都等城市建立“IT大賣(mài)場(chǎng)”。

　　據了解，聯(lián)想規劃建立的“IT示范店”，單店營(yíng)業(yè)面積不低于3000平方米，要把當時(shí)國內、甚至全球最好的IT品牌產(chǎn)品，全部納入到聯(lián)想的賣(mài)場(chǎng)之中。這個(gè)想法，與顧雛軍的思路不謀而合。這樣的IT分銷(xiāo)渠道如果建成，并形成規模出貨優(yōu)勢，無(wú)疑會(huì )極大影響IT業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局。2002年初，我曾安排記者對此進(jìn)行采訪(fǎng)，但遭到了聯(lián)想拒絕。

　　之后不到一年，聯(lián)想的幾家“IT示范店”悄然關(guān)閉。什么原因？不得而知。從后來(lái)全國IT大賣(mài)場(chǎng)蓬勃發(fā)展的趨勢來(lái)看，聯(lián)想的淺嘗輒止，實(shí)在是錯過(guò)了一次拓展新產(chǎn)業(yè)的大好時(shí)機。若從企業(yè)領(lǐng)導人戰略決策的“選擇與放棄”角度看，當時(shí)的柳傳志應該是看對了方向，但沒(méi)看懂市場(chǎng)(缺乏長(cháng)遠戰略眼光)。

　　柳傳志的放棄，給了當時(shí)剛剛成立兩年、專(zhuān)做IT大賣(mài)場(chǎng)的江蘇宏圖三胞一個(gè)崛起的機會(huì )。2005年，宏圖三胞走出南京，開(kāi)始在全國進(jìn)行擴張，現在已經(jīng)在全國重要城市擁有200多家店面，年銷(xiāo)售額達200多億元，成為國內連鎖經(jīng)營(yíng)規模最大的IT產(chǎn)品零售企業(yè)。

　　海爾張瑞敏：仍在彷徨

　　2001年，張瑞敏推出海爾“再造戰略”，之后兩年，海爾集團全球銷(xiāo)售額突破1000億元人民幣。之后的數年，海爾的年銷(xiāo)售額一直在1200億元內徘徊不前。

　　張瑞敏為海爾的年銷(xiāo)售額陷入停滯怪圈而憂(yōu)心忡忡。他在不斷施行企業(yè)“再造戰略”的同時(shí)，也將目光盯在了企業(yè)自有渠道的建設上。也許是受格力自建空調渠道且收益頗大的影響，海爾的空調業(yè)務(wù)，也開(kāi)始在二三線(xiàn)城市建立自己的銷(xiāo)售渠道。但一切進(jìn)行得似乎并不理想，海爾空調的市場(chǎng)銷(xiāo)量不斷萎縮，曾經(jīng)的“王者”，已經(jīng)被擠出行業(yè)第二陣營(yíng)。

　　2009年4月，張瑞敏向外界傳達出這樣一個(gè)聲音：“海爾開(kāi)始從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉變?！庇腥朔治稣J為，海爾要將部分業(yè)務(wù)外包給其他OEM工廠(chǎng)，自己變身為營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)型企業(yè)。

　　海爾的“營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)”是個(gè)什么概念？目前還沒(méi)有明確答案。營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)也好，產(chǎn)能驅動(dòng)也罷，能把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品更多地賣(mài)出去，且賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，就是企業(yè)最好的營(yíng)銷(xiāo)戰略。但要做到這一點(diǎn)，對目前的海爾來(lái)說(shuō)，卻是有點(diǎn)難：行業(yè)產(chǎn)能遠遠超過(guò)市場(chǎng)消費潛力增長(cháng)，企業(yè)主體產(chǎn)品與競爭對手嚴重同質(zhì)，企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)缺乏市場(chǎng)控制力，等等。

　　像海爾這樣重量級的企業(yè)，面對“不進(jìn)則退”的狀態(tài)是很可怕的：企業(yè)發(fā)展撞上“天花板”，再上臺階很難?？伞跋聛?lái)”卻很容易，一旦“下來(lái)”，想再上去會(huì )更難！

　　張瑞敏很清楚，海爾已經(jīng)到了“不得不轉”的邊緣。但“怎么轉”，“向哪兒轉”，從海爾現在的狀態(tài)看，張瑞敏仍在彷徨。