作者：斯特凡。斯特恩

　　關(guān)鍵詞：新財富；管理

　　商業(yè)社會(huì )，變革無(wú)處不在。然而，要出色應對變革并非易事。小規模地發(fā)布具針對性的消息以改善管理層與員工之間的溝通、從外部聘用專(zhuān)事變革的負責人都是應對變革較為行之有效的方式。

　　大衛·魯賓斯坦(David Rubenstein)是私募股權公司凱雷集團(Carlyle Group)的共同創(chuàng )立人之一，他在2009年10月中提出，私募股權行業(yè)需要變換一個(gè)名稱(chēng)，從而更為準確地描述目前這個(gè)行業(yè)所做的事情，他提議可以改稱(chēng)“變化資本”(change capital)。筆者并不認為這是個(gè)好主意，如果魯賓斯坦認為，“變化”一詞聽(tīng)上去沒(méi)有“私募股權”四個(gè)字那么富有煽動(dòng)性的話(huà)， 結果大概會(huì )令他備感失望。

　　商業(yè)社會(huì )，變革無(wú)處不在，但人們對其卻并非喜聞樂(lè )見(jiàn)。其中的主要原因在于，出色應對變革并不是件容易的事情。

　　管理者應對變革失當的形式多種多樣，包括低估員工接受變革所需的時(shí)間或者錯誤估計了員工的接受度。最終，當管理者讓員工接受了需要變革的事實(shí)后，他們又忘了說(shuō)明，不久的將來(lái)，這些新的發(fā)展方向或任務(wù)很有可能又會(huì )迎來(lái)新的變化。

　　不久前，《金融時(shí)報》與穆?tīng)柡浪?Moorhouse)咨詢(xún)公司一起舉行了一場(chǎng)以變革為主題的早餐會(huì )，其中提到的一些觀(guān)點(diǎn)值得管理者借鑒。兩位參加早餐會(huì )的首席行政官分享了他們各自的經(jīng)驗，其中一位管理著(zhù)一家大型的機械公司，而另一位則是一家重要的公共事業(yè)單位的領(lǐng)導。

　　機械公司的老總率領(lǐng)他的管理小團隊在很短時(shí)間內將瀕臨破產(chǎn)的公司從危機中拯救出來(lái)。他指出：“相對而言，讓企業(yè)起死回生其實(shí)并不困難，因為瀕臨破產(chǎn)的公司處于典型的‘火壇’(burning platform)位置，大多數員工都樂(lè )于接受迫在眉睫的緊急轉變?！?/p>

　　一旦企業(yè)步入相對平穩的階段，要繼續推進(jìn)變革就會(huì )變得更加困難。套用著(zhù)名管理專(zhuān)家吉姆·柯林斯(Jim Collins)的話(huà)來(lái)說(shuō)，“從優(yōu)秀到卓越，人們看不到變革的必要性”。這個(gè)時(shí)候，尤其是一些在企業(yè)服務(wù)多年的“老臣子”更會(huì )成為推進(jìn)變革的阻礙，因為他們都曾見(jiàn)證過(guò)類(lèi)似事情的發(fā)生，也知道事情最終會(huì )如何處理。他們認為自己不需要吸納新事物，也沒(méi)有理由改變現行的做事方式。

　　有數據顯示，37%的英國董事會(huì )成員認為自己推行的改革方案獲得了成功，而中層管理人士的這一比例僅為5%。上述那位機械公司的老板如此解釋這之間的差異，一個(gè)充滿(mǎn)自信的管理團隊往往深信他們做出了正確的選擇，而要獲得企業(yè)中其他人的認同則需要更長(cháng)時(shí)間。

　　當然，對于中、高層管理人員判斷變革方案是否成功的不同還有另外兩種解釋?zhuān)焊邔拥淖晕腋杏X(jué)良好或簡(jiǎn)單的溝通不暢。那位公共事業(yè)單位的領(lǐng)導就持第二種觀(guān)點(diǎn)。他發(fā)現，在整個(gè)公司范圍內發(fā)布包含內容和涉及人員均較多的“大”消息往往很難收到好的效果。相反，他建議，“不斷發(fā)出一系列較為簡(jiǎn)單的信息。往往公司規模越大，信息的內容就必須越為簡(jiǎn)單” 。召集少量的員工、小規模地發(fā)布，讓他們感覺(jué)自己是直接獲得十分可信的資訊；這種方式雖然耗時(shí)較長(cháng)，但通常更為有效。

　　另一個(gè)難點(diǎn)在于，管理者一方面需要“做真實(shí)的自己”—充分表現各方面的個(gè)性，以此來(lái)贏(yíng)得他人的信任，另一方面又要保持自己作為領(lǐng)導的威信。在坦承自己不知道和不會(huì )做的事情的同時(shí)，打造盡可能多的“預言”。

　　這是在應對變革中無(wú)法避免的悖論，也難怪幾乎整個(gè)商業(yè)圈都在與之較勁。作為一種可行的解決方式，穆?tīng)柡浪棺稍?xún)公司建議從外部聘請一位專(zhuān)門(mén)處理與變革相關(guān)事宜的負責人，他不僅可以相對輕松地跨越企業(yè)里的各種“界線(xiàn)”，還能與主導變革的領(lǐng)導團隊保持一種具有建設性的張力。此外，企業(yè)的高層必須時(shí)刻掌握變革推進(jìn)的進(jìn)程。聘用變革經(jīng)理的做法能夠避免投資的新項目—譬如，新的IT系統或企業(yè)架構重組—因為實(shí)施不當而使其潛在優(yōu)勢化為烏有。

　　有些時(shí)候，變革管理方式即意味著(zhù)管理層的變更。如果想要避免被裁撤的命運，管理者就必須更好地應對變革。

　　斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)系英國《金融時(shí)報》專(zhuān)欄作家，周瑩/譯