葛文耀相信國企可以搞得好：國企改革需要憂(yōu)患意識，產(chǎn)權不是問(wèn)題，核心在于真正完善董事會(huì )制度

　　文/本刊記者 嚴學(xué)鋒 徐德勝

　　“我們家化給國家干預三次，每次都差點(diǎn)死掉?！?2009年11月中旬，上海家化(集團)有限公司總經(jīng)理、上海家化聯(lián)合股份有限公司(600315)董事長(cháng)葛文耀面對《董事會(huì )》記者的專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)直言不諱，“國企現行管理體制不改革的話(huà)，國企的狀況會(huì )越來(lái)越差?！?/p>

　　葛文耀，這位被國資委褒譽(yù)為“三十年紅旗不倒”的國企領(lǐng)導，1985年開(kāi)始擔任上海家用化學(xué)品廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)至今，率眾將400萬(wàn)資產(chǎn)盤(pán)活、增值一千多倍。親歷國企改革全過(guò)程、擔任國企領(lǐng)導24年的過(guò)往，使得他對國企的體制機制有獨特的切身感受?！拔抑v話(huà)很直率的，從來(lái)不兜圈子?！备鹞囊f(shuō)。不過(guò)，這位豁達的領(lǐng)導人，卻在其辦公室掛著(zhù)一卷橫幅，上書(shū)“如履薄冰”。

　　“八年抗戰”

　　上海家化的企業(yè)發(fā)展史上，曾遭遇過(guò)三次影響頗大的政府干預。

　　1991年，公司受命與外資莊臣合資，當時(shí)全國銷(xiāo)量第一的美加凈和占據最高端定位的露美兩大品牌進(jìn)入莊臣，僅保留了一小部分母體變成一個(gè)“小家化”，由于莊臣并不擅長(cháng)化妝品領(lǐng)域，致使合資后的美加凈和露美銷(xiāo)量急劇下降，合資失利，更讓上海家化失去了中國第一的地位，最終，兩年之后葛文耀毅然離開(kāi)外資公司，回到家化并花巨資把美加凈品牌收了回來(lái)。

　　時(shí)至1996年，公司銷(xiāo)售額攀升到6、7億，由于上海市政府在香港的窗口公司上實(shí)需要在香港上市，因此花了1.2億元控股了家化。為了獲得相對獨立的發(fā)展，上海家化每年給上實(shí)現金回報18%，這讓公司承擔了很大的負擔。最后上實(shí)退出家化，9年間獲得的回報達到4倍。

　　相比之下，1998年碰到的第三次干預更厲害。那一年，因為上海家化之前的母公司上海日化集團經(jīng)營(yíng)困難，政府有關(guān)部門(mén)希望家化反向吸收合并日化?！爱敃r(shí)叫兒子吃老子?！备鹞囊饝撕喜?。彼時(shí)，上海家化以1000多個(gè)員工，吸收了對方7000多個(gè)員工；財務(wù)狀況方面，上海家化的上市公司當時(shí)的年利潤是5000萬(wàn)元，對方年虧損1.8億。重負之下，葛文耀花了8年時(shí)間、6.4億元，終于分流了日化近7000個(gè)員工，關(guān)掉上百個(gè)二級、三級企業(yè)?！罢媸前四昕箲??！备鹞囊叵氘敃r(shí)如是喻嘆。

　　挺過(guò)了企業(yè)發(fā)展的一波三折，如今的葛文耀依然要經(jīng)常面對一些并不那么合理的體制性束縛。比如項目投資，上報投資計劃的時(shí)間跨度得涵蓋三年，否則就不能搞；上報的計劃指標非常詳盡，包括投資比例、何時(shí)達產(chǎn)、投資回報。再如子公司股權調整，上海家化欲將全資的銷(xiāo)售公司股權轉入全資的投資公司，這本無(wú)可厚非的“家務(wù)事”，也被告知要按國務(wù)院國資委規定先進(jìn)行評估、掛牌。

　　葛文耀面對的問(wèn)題很現實(shí)，在家化股份這樣的上市公司，國資管理部門(mén)并不習慣按公司治理規則出牌，而是在股東大會(huì )之外干預董事會(huì )運作，使得董事會(huì )缺乏獨立性。

　　在種種并不符合市場(chǎng)經(jīng)濟要求的發(fā)展阻力面前，葛文耀力爭“生”的成分，力圖創(chuàng )新。尤其是在2006年，上海家化成為上海市首家、目前唯一實(shí)施了股權激勵的國有控股上市公司?！罢娴暮芎??！闭劶凹顚?shí)施的效果葛文耀滿(mǎn)臉欣慰，“170個(gè)受激勵的骨干基本穩定了，而且大家工作的熱情很高，3年以來(lái)公司利潤增加了6倍，股價(jià)也漲了很多?！?/p>

　　不過(guò)遺憾也有。一是激勵規模明顯不足。上海家化實(shí)施期權激勵時(shí)的總股本約為1.7億，證監會(huì )核準的激勵規模是不超過(guò)總股本的10%，這樣便能有1700萬(wàn)股的數量。然而按照國資委其后規定，激勵收益規模不能超過(guò)薪酬的一定比例，折算后只有560萬(wàn)股能用于激勵。因此，公司170個(gè)骨干的激勵標準變?yōu)椤叭司?萬(wàn)股”。在這第一期股權激勵實(shí)施后，如實(shí)施第二期激勵，規模將更小。二是激勵收益力度不夠。國資委去年發(fā)文，激勵的上限要控制，收益不能超過(guò)激勵對象薪酬總額的40%，剩下的全部上交?！鞍催@樣的規定，怎么能讓員工拼命做業(yè)績(jì)，因為做好了，收益的95%要上交，這能叫激勵機制嗎？”葛文耀覺(jué)得，處于競爭性行業(yè)的國有控股上市公司，股權激勵還應該放開(kāi)，“在競爭性行業(yè)再不放開(kāi)，企業(yè)就會(huì )留不住人，就會(huì )垮掉?！?/p>

　　自知之明

　　身處競爭激烈到“要么被外資打死，要么被外資吃掉”的化妝品行業(yè)，葛文耀認定務(wù)實(shí)是自己堅守的領(lǐng)導風(fēng)格。

　　一個(gè)重要細節體現了這種務(wù)實(shí)的領(lǐng)導力。曾有人以為，作為董事長(cháng)的葛文耀在家化一定是一錘定音，而實(shí)際上公司有這樣的規定：管理層決定的事情，葛文耀一年最多只能使用2次否定權。因此，企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策都是他和同事們充分討論后，集體做出。對此，葛文耀以“自知之明”來(lái)形容，有了自知之明，就能夠正確對待領(lǐng)導、左右和下屬。他還主張，國企領(lǐng)導的知識應該全面一點(diǎn)，他自己平時(shí)就很喜歡聽(tīng)音樂(lè )和攝影，而看書(shū)更是一大嗜好，“看得很多、很雜，文史哲都看，當然每天都花2小時(shí)關(guān)心經(jīng)濟信息”。

　　24年的家化經(jīng)歷，企業(yè)的一人一事、一草一木早已融入葛文耀的腦海里、血液中。這些年葛文耀一直都在思考以后還能為企業(yè)做些什么。上海市委書(shū)記俞正聲的表?yè)P給了他信心，希望他“可以一直做下去”。

　　如今他并沒(méi)有像大多數國企領(lǐng)導那樣準點(diǎn)退休，而是依然戰斗在第一線(xiàn)。葛文耀自認很幸運：企業(yè)小，行業(yè)不引人注意。但他同時(shí)也清醒地意識到，“國企領(lǐng)導并不是說(shuō)過(guò)了60歲依然履職就都是好的?！备鹞囊珜Α抖聲?huì )》說(shuō)，“有時(shí)候延長(cháng)也會(huì )變成一個(gè)陷阱。那怎么辦？應該第一看業(yè)績(jì)，第二到下面聽(tīng)聽(tīng)反映。我對國資委說(shuō)你可以隨時(shí)來(lái)家化聽(tīng)聽(tīng)反映，如果大家說(shuō)葛文耀這個(gè)老東西可以走了，那我就走了?！彼笮?。

　　“我有自知之明，我的競爭對手太強了，都是國際大公司。有一天我黔驢技窮了，我會(huì )很識相地退下來(lái)?！备鹞囊f(shuō)。

　　近憂(yōu)遠慮

　　從計劃經(jīng)濟體制到市場(chǎng)經(jīng)濟，從行政官員到?jīng)]有行政級別的企業(yè)董事長(cháng)，葛文耀始終強烈感受著(zhù)國企改革的脈動(dòng)。在接受《董事會(huì )》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，他多次強調公司體制上存在近憂(yōu)遠慮?！敖鼞n(yōu)，即不斷的體制上的干擾，家化已經(jīng)是一家公眾公司，但董事會(huì )卻決定不了事情，這就不合理 ；遠慮，家化想成為一家真正的百年企業(yè)，希望有穩定的幾十年的發(fā)展，而在現在的體制下，家化總有一天會(huì )面臨困境，就像其他國有競爭性企業(yè)一樣失去競爭力，趨于消亡?！?/p>

　　《董事會(huì )》：您在1996年就堅信國企應該能夠搞得好，當時(shí)是怎么想的？

　　葛文耀：改革開(kāi)放后的國企改革，沿著(zhù)放權、讓利、產(chǎn)權改革、建立現代企業(yè)制度的路徑前進(jìn)，都是對的。當然，產(chǎn)權不是問(wèn)題——在國外，私企、股份制企業(yè)、國企都能成功，不能說(shuō)這個(gè)產(chǎn)權一定死，那個(gè)產(chǎn)權肯定活。但搞活企業(yè)的思路是對的，搞活企業(yè)也就是調動(dòng)企業(yè)員工特別是企業(yè)骨干和經(jīng)營(yíng)者的積極性。國外的企業(yè)能搞好，也不是人人都是老板嘛。政府應該在規范、約束企業(yè)行為的基礎上，更多地激勵企業(yè)，給企業(yè)自主權，否則按目前這種政企不分、層層審批的制度，國企是搞不好的。

　　《董事會(huì )》：后來(lái)您似乎對國企改革的舉措有自己的看法？

　　葛文耀：我曾給時(shí)任國務(wù)院副總理黃菊匯報時(shí)建議，國企改革應該吸收國外成功經(jīng)驗，由董事會(huì )領(lǐng)導企業(yè)，把董事會(huì )搞好、把治理結構搞好是現在搞好企業(yè)非常重要的課題。國外沒(méi)有政府機關(guān)來(lái)搞企業(yè)，即便是新加坡的淡馬錫也是實(shí)行市場(chǎng)化運作，執行職業(yè)經(jīng)理人制度，它的運作跟商業(yè)公司并無(wú)二致，因此國資委不可能成為淡馬錫，由它直接經(jīng)營(yíng)、管理企業(yè)是不妥的。去年人大通過(guò)的國資法也明確國資委的定位是出資者，起監督作用，而不能當“老板”。

　　《董事會(huì )》 ：國企改革到今天，單從數據上看成績(jì)不算差。

　　葛文耀：1994年到2007年形勢非常好，中央企業(yè)的利潤出來(lái)了，有人覺(jué)得國企很好了，不需要改革了。但有時(shí)候成績(jì)會(huì )變成陷阱。我看過(guò)資料，央企利潤最好的時(shí)候是2007年，凈資產(chǎn)回報率只有12.3%，去年是7.2%，地方國企凈資產(chǎn)回報率一直很低，有時(shí)甚至低于銀行利息。從上面的數據來(lái)看，國企的效率是越來(lái)越差。革命是革人家的命，改革是革自己的命，改革是需要憂(yōu)患意識的。在這種情況下，國企的體制、機制需要反思。

　　《董事會(huì )》：目前最突出的問(wèn)題是什么？

　　葛文耀：應該是審批制。經(jīng)營(yíng)者的挑選和任命、經(jīng)營(yíng)者的考核和獎懲、投資項目和資產(chǎn)處理這四件事情本來(lái)應該是董事會(huì )決定，現在國資委出臺了一整套嚴格的資產(chǎn)處理、投資審批程序，綁得企業(yè)動(dòng)彈不得。在這種程序下，國資流動(dòng)中人為侵吞國資的損失是少了，但由于資產(chǎn)不流動(dòng)造成的損失很多。國資管理中的審批程序并不是不對，但過(guò)于嚴格也反映出有關(guān)部門(mén)對資產(chǎn)流動(dòng)等環(huán)節存有“焦慮癥”。

　　國資管理應增強企業(yè)活力而非綁住企業(yè)的手腳，這點(diǎn)真的很重要。再舉個(gè)例子，國資委要求將國企的層級減為三級以下。剛才說(shuō)過(guò)，上海家化股份公司身處第三個(gè)層級，這是不是意味著(zhù)子公司佰草集要砍掉？這種改革其實(shí)忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟中最基本的細胞，我稱(chēng)之為獨立的商品和服務(wù)的提供者。要知道細胞有活力，上面的可稱(chēng)作市場(chǎng)主體的上級公司才有活力！但恰恰中國很多集團都是“先有兒子，再有老子”，最上面一層是由政府部門(mén)轉變過(guò)來(lái)或用政府行政力量搭一個(gè)平臺而成的，其思維和行事方法都不是市場(chǎng)化的。

　　《董事會(huì )》：在現階段，您覺(jué)得應該如何完善法人治理結構，搞好國企董事會(huì )建設？

　　葛文耀：國企改革到現在要改變審批制，只有把董事會(huì )建設好，企業(yè)才能夠搞好。這分三種情況。

　　第一種情況，上市公司。我呼吁很多次了?，F在1600多家上市公司，集中了中國企業(yè)的大部分資產(chǎn)。證監會(huì )管上市公司，基本上是向國際上靠攏，有三個(gè)好處。第一，有嚴格的財務(wù)制度和信息披露制度；第二，有基金、股民，公眾天天盯著(zhù)你；第三，違規將遭受懲罰，最高可以到刑罰。但國資部門(mén)規定，上市公司只要第一大股東是國有，所有事情要審批，這個(gè)做法是違反公司法的，公司法是人大通過(guò)的，大于政府行政法規，需要糾正。

　　第二種是有國資成分的股權多元化的非上市公司。這類(lèi)公司根本不需國資委再去審批，原因很簡(jiǎn)單，其他投資方肯定不會(huì )在治理、管理上缺位。即使是小股東，也會(huì )以“董事會(huì )對重大問(wèn)題的一致通過(guò)”條款使大股東不能為所欲為。

　　第三種是國有獨資公司。國有獨資公司要建立董事會(huì )，應該效仿上市公司的做法，上市公司董事會(huì )要向外披露的信息，國有獨資公司管理層要向董事會(huì )披露。就目前的國有獨資企業(yè)董事會(huì )試點(diǎn)來(lái)說(shuō)，外部董事中要有專(zhuān)職董事，對應還要有專(zhuān)門(mén)的辦公機構，比如統領(lǐng)審計機構、董事會(huì )辦公室。運作進(jìn)入軌道后國資委就應該放權，取消審批制，同時(shí)不要照搬歐洲的公司治理，比如監事會(huì )就沒(méi)必要設立了。

　　《董事會(huì )》：在現有的外部環(huán)境下，上海家化如何尋找適合自己的公司治理模式？

　　葛文耀：控制風(fēng)險是董事會(huì )重要的職責，是公司治理必須堅守的底線(xiàn)，家化的內控制度做得比較好。企業(yè)的風(fēng)險很多，一個(gè)是業(yè)務(wù)上的，一個(gè)是道德上的。我在家化從來(lái)沒(méi)碰過(guò)業(yè)務(wù)，因為像廣告、采購等業(yè)務(wù)，只要敢拿回扣，企業(yè)虧損時(shí)領(lǐng)導依然可以賺錢(qián)。家化對這些控制得很緊，像審計部門(mén)是直接向董事會(huì )匯報，而且我在家化從來(lái)不簽字，除了年報等財務(wù)報告。要知道，分權不等于不控制，控制不等于不分權。在員工道德約束方面，我們也做得比較好。對那些可能違反公司規定的，我嚴肅處理，在過(guò)去的十幾年里處理過(guò)8個(gè)人，有些威懾力。

　　《董事會(huì )》：您說(shuō)自己講話(huà)很大膽，但我們注意到辦公室的橫幅卻寫(xiě)著(zhù)“如履薄冰”，這是否矛盾？

　　葛文耀：做企業(yè)就是這樣的，得如履薄冰。也許今天我說(shuō)了些牢騷話(huà)，但我是真的把家化當成自己的企業(yè)，真的希望搞好國有企業(yè)。