中國動(dòng)向的轉向說(shuō)明了一點(diǎn)：跳躍性的高成長(cháng)必須“出奇”，但是要做持續成長(cháng)的大公司，“守正”必不可少。

　　葛鑫｜文

　　在以國家羽毛球隊為主角的李寧體育用品廣告完成一輪轟炸后，從2009年11月起，北京和上海的人們就可以看到，公交車(chē)站的廣告牌上有了標著(zhù)大幅字體“We Are One”的Kappa服裝廣告。同時(shí)，11月3日，中國動(dòng)向旗下的新品牌──Phenix第一次進(jìn)行市場(chǎng)推廣，與冬奧會(huì )滑雪項目大國挪威簽訂贊助協(xié)議。

　　對于中國動(dòng)向集團(3818.HK)來(lái)說(shuō)，這昭示著(zhù)它正經(jīng)歷成立之后的最大幅度戰略轉變。如今，中國動(dòng)向一改往日“靈巧營(yíng)銷(xiāo)”的作風(fēng)，開(kāi)始拉開(kāi)架勢回歸傳統體育用品營(yíng)銷(xiāo)的標準模式，而一直鎖定在一二線(xiàn)城市的Kappa品牌開(kāi)始大規模進(jìn)軍三四級市場(chǎng)。與此同時(shí)，中國動(dòng)向開(kāi)始在時(shí)尚體育路線(xiàn)之外補充專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)的品牌，其一直的輕資產(chǎn)模式也開(kāi)始越來(lái)越“重”──自己開(kāi)了工廠(chǎng)。

　　這個(gè)在2009年上半年，中國體育品牌最高毛利率和凈利潤率的雙料冠軍，開(kāi)始悄悄轉向了。

　　成就與風(fēng)險同源

　　11月11日，Kappa品牌2010年第二季度訂貨會(huì )在北京小湯山結束，取得了訂單金額22%的同比增長(cháng)。對于明年的營(yíng)收，中國動(dòng)向已經(jīng)躊躇滿(mǎn)志。

　　如果單從數字上看，任何商人都會(huì )萌生吃驚與艷羨——這家從李寧體系獨立不足5年，幾乎僅靠一個(gè)體育用品品牌支撐的公司，創(chuàng )造出了接近于奢侈品的毛利率(60%左右)和遠高于奢侈品的凈利率(45%左右)。中國動(dòng)向在2008年的營(yíng)業(yè)額(33.2億元)大約為李寧的一半，而凈利潤(13.7億元)卻幾近是后者的2倍。

　　雖然這樣的成就足以使中國動(dòng)向在中國服裝市場(chǎng)睥睨群雄，但是早在去年就有業(yè)內人士斷言：“這家公司的模式已經(jīng)做到極限！遲早要轉向?！敝袊鴦?dòng)向董事長(cháng)陳義紅現在的動(dòng)作似乎恰好印證了這個(gè)預言。

　　2002年年末，從李寧公司分離出來(lái)的北京動(dòng)向公司的銷(xiāo)售收入才1500萬(wàn)元。那時(shí)候，包括陳義紅本人在內，無(wú)人會(huì )預料到動(dòng)向日后的巨大成功?，F在已經(jīng)成為“傳說(shuō)”的，是在動(dòng)向虧損的關(guān)鍵時(shí)刻，陳試水“時(shí)尚體育”戰略，而在彼時(shí)的陳心中這也是一場(chǎng)賭博。

　　然而，自從2004年動(dòng)向轉型以來(lái)，似乎所有利好都迎它而來(lái)——2005年，冒著(zhù)巨大風(fēng)險、采用寄售方式創(chuàng )業(yè)，代理Kappa品牌。動(dòng)向依靠著(zhù)讓眾多大小明星免費穿著(zhù)的最省錢(qián)高效的“靈巧營(yíng)銷(xiāo)”模式，迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。銷(xiāo)售收入一下子達到了1.48億元，并盈利4051萬(wàn)元；2006年，陳義紅又驚險地拿下Kappa品牌中國區的所有權；2007年，動(dòng)向成功登陸港股，并在與大摩的對賭中途勝出。

　　中國動(dòng)向集團CEO秦大中向記者列舉了Kappa得以獲取巨大成功的因素：首先是國際品牌的溢價(jià)(20%左右)銷(xiāo)售；其次是動(dòng)向極為出色的渠道管控優(yōu)勢；最后是產(chǎn)出與效能比極高的品牌運營(yíng)策略。而陳義紅則認為，特別是在后兩者上，動(dòng)向代表了國內最高水平。

　　一位業(yè)內資深人士表示：動(dòng)向的最大硬優(yōu)勢在于其在2002年就開(kāi)始潛心打造的渠道體系。這一點(diǎn)上，中國動(dòng)向依舊很強悍，據了解在2009年上半年在國內體育用品行業(yè)渠道危機期間，它依舊增開(kāi)了509家Kappa店，總店數至此已經(jīng)升至3500多間。

　　同時(shí)，Kappa最大的軟優(yōu)勢——“時(shí)尚體育”路線(xiàn)當時(shí)是一片藍海，走此路線(xiàn)的一些國內品牌都根本稱(chēng)不上時(shí)尚，在營(yíng)銷(xiāo)水平上更是非常初級，所以被Kappa橫掃。

　　但是這當年的成就與今天中國動(dòng)向面對的風(fēng)險恰恰同源。比如，在體育產(chǎn)品中，“時(shí)尚體育”概念的門(mén)檻是最低的，它不像專(zhuān)業(yè)體育用品那樣要有深厚的技術(shù)積累，也沒(méi)有有限的體育資源可以去壟斷，所以，隨時(shí)有可能被后來(lái)者反復沖擊和騷擾。比如不久前，安踏從百麗手中收購了同樣產(chǎn)自意大利、定位趨同于Kappa的FILA品牌，業(yè)界預計其很可能會(huì )同樣采用時(shí)尚體育的路線(xiàn)。

　　中國動(dòng)向的迅速爆發(fā)，是一個(gè)了不起的耀眼成就，是一個(gè)反傳統的模式創(chuàng )新。但對于體育用品這個(gè)有著(zhù)很多“自然規律”的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，做一個(gè)幾十億元的企業(yè)可以靠創(chuàng )新一躍而起，但是要支撐一個(gè)更大的企業(yè)的可持續發(fā)展，很多繞不開(kāi)的規律，絕不是靠“靈巧營(yíng)銷(xiāo)”就能跨越的。實(shí)際上，中國動(dòng)向已經(jīng)遭遇了成長(cháng)的巨大壓力──過(guò)去幾年的翻番成長(cháng)、2008年已經(jīng)做到33億元，而依靠原有的品牌和模式，已經(jīng)不能支持一個(gè)持續成長(cháng)的中國動(dòng)向。

　　秦大中說(shuō)，中國動(dòng)向對此看得非常清楚：“我們都知道如果某一天，一個(gè)判斷失誤，一個(gè)方向走錯了，很有可能就是滅頂之災?！?/p>

　　奇正相生

　　陳義紅最近的一個(gè)重大戰略決斷便是，在2008年4月收購日本滑雪運動(dòng)品牌Phenix。同以往一樣，這一決斷并不能獲得周?chē)藗兊娜抠澩?/p>

　　在摩根斯坦利看來(lái)，日本公司善于控制成本，一個(gè)擁有40年的品牌失敗，其原因必然錯綜復雜，且積習難返；另一方面，整合日本公司的難度是難以想象的，世界商業(yè)史中鮮有成功先例。

　　然而，在陳義紅看來(lái)，這是一個(gè)他等待許久的機會(huì )。

　　在光環(huán)背后，陳義紅對Kappa品牌認識得很清楚?！霸趪鴥任夷苡玫淖詈玫馁Y源已經(jīng)到頭了，我代表了國內最好的水平，10年內我們努力試圖沖破的瓶頸還會(huì )在那里。這是我的想法?！彼麑τ浾呷缡钦f(shuō)。

　　實(shí)際上，上市之后，陳義紅就在思考改造中國動(dòng)向的問(wèn)題了。改造的第一個(gè)實(shí)驗是，2007年11月，在江蘇太倉建立了一間工廠(chǎng)——除了位于北京亦莊的公司總部外，這是動(dòng)向第一個(gè)“重資產(chǎn)”。秦大中向記者透露，這家工廠(chǎng)承擔了動(dòng)向研發(fā)的功能，它是動(dòng)向的“技術(shù)中心”(Technology Center)。

　　2008年2月，聽(tīng)到日本ORIX集團出售旗下Phenix品牌的意愿，陳義紅感到，動(dòng)向的轉折正在此刻。

　　實(shí)際上，陳義紅和秦大中早就感受到了“時(shí)尚體育”的短板。2007年，中國動(dòng)向得到機會(huì )給國內職業(yè)摔跤隊制作摔跤服。成品出來(lái)十分好看，對方也很滿(mǎn)意。然而，在運動(dòng)員實(shí)際拉扯的過(guò)程中，被動(dòng)向忽略了彈性要求的領(lǐng)口包邊都被撕裂。這件事情給予陳和秦很大的震動(dòng)。陳感覺(jué)到，動(dòng)向迫切地需求一些專(zhuān)業(yè)化的東西。

　　而有40年歷史的Phenix(其擁有日本僅有的3家體育用品研發(fā)中心之一)正是陳義紅渴求的。

　　然而，如前文所述，摩根斯坦利作為動(dòng)向的第二大股東，極力反對此項收購。在動(dòng)向“7天確認、40天完成收購”的閃電戰之后，大摩于去年5月7日拋售了其在動(dòng)向股份的50%，套現11億港元。

　　陳義紅說(shuō)，他很理解作為資方的大摩，與做為經(jīng)營(yíng)者的自己之間的分歧所在。然而，提到現在自己旗下的Phenix時(shí)，陳的樂(lè )觀(guān)情緒溢于言表：“這對動(dòng)向來(lái)說(shuō)具有里程碑意義?！?/p>

　　秦大中對記者說(shuō)，收購Phenix，在詳細考察其生產(chǎn)環(huán)節后，公司管理層“開(kāi)了眼界”，更是堅信這項收購的正確性?！耙患┓芙o你拆成1000多片，然后再組合起來(lái)，組合還有順序。所以，我們除了需要有一定的固定資產(chǎn)，還需要有軟件、人的思想，還有過(guò)去幾十年來(lái)的沉淀數據?！鼻卮笾姓f(shuō)。

　　和其他中國市場(chǎng)的體育用品巨頭相比，動(dòng)向的資產(chǎn)無(wú)疑是最輕的。在其2008年度財報的綜合資產(chǎn)負債表中，動(dòng)向的“非流動(dòng)資產(chǎn)總額”是李寧(337間店是自有)的1/3，而“物業(yè)、廠(chǎng)房及設備”項是李寧的1/5，安踏的1/4。

　　動(dòng)向的所有員工加起來(lái)只有400余人，其遍及全國的3500余家銷(xiāo)售店面，沒(méi)有一家是動(dòng)向直營(yíng)。然而，做專(zhuān)業(yè)化就意味著(zhù)動(dòng)向的資產(chǎn)要適度變“重”——建于2007年末的太倉工廠(chǎng)，正是這種變革方向的體現，它是日本專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)落實(shí)到國內生產(chǎn)的第一站。

　　除了將資產(chǎn)變“重”、試水專(zhuān)業(yè)化，動(dòng)向在2009年的另一大舉措便是大力向三四級市場(chǎng)推進(jìn)，并且于9月1日開(kāi)了淘寶專(zhuān)賣(mài)店。

　　秦大中甚至并不諱言，動(dòng)向欲吃足“長(cháng)尾”在三四級市場(chǎng)大量出現的Kappa會(huì )一定程度上影響原來(lái)其在一二線(xiàn)城市的品牌形象。畢竟對體育產(chǎn)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，中國龐大的三四線(xiàn)市場(chǎng)才是支撐“大公司”的塔基，不下沉、不擴張，中國動(dòng)向的發(fā)展必然遇到瓶頸。

　　秦大中表示，作為平衡，動(dòng)向欲一改往日的“低調”打造品牌策略——于是，我們已經(jīng)可以看到Kappa拉開(kāi)架勢在都市繁華地段公交車(chē)站處的廣告。同時(shí)，秦大中向記者暗示，Kappa的電視廣告也將出現，這意味著(zhù)當年“靈巧營(yíng)銷(xiāo)”的日子一去不復返了。自此，Kappa已經(jīng)基本回歸了傳統體育產(chǎn)品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　“凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河?！敝袊鴦?dòng)向總部辦公樓的墻上鑲嵌著(zhù)《孫子·勢篇》的“出奇制勝”段。

　　顯然，從“出奇”回歸“守正”的中國動(dòng)向應該在后面續上此篇末尾的那句——“奇正相生，如循環(huán)之無(wú)端，孰能窮之哉！”