2009年， 在“冰與火”的洗禮中，無(wú)疑是對企業(yè)CFO是個(gè)極大的考驗，對于這一年CFO們交出的答卷，CFO的合作伙伴之一咨詢(xún)公司如何看？本期客座總編輯邀請甫瀚咨詢(xún)公司總裁兼首席執行官約瑟·塔倫迪諾(Joseph A. Tarantino)和正略鈞策管理咨詢(xún)公司合伙人趙家俊對2009年CFO“理財年報”進(jìn)行點(diǎn)評。

　　⊙ 本刊記者 周治宏 實(shí)習記者 周麗紅/文

　　面臨的困難

　　《新理財》：全球金融危機一年來(lái)，企業(yè)CFO面臨的困難都有哪些？

　　趙家?。悍从?、監督和控制是財務(wù)的三大職能，經(jīng)濟危機之下，財務(wù)部門(mén)和CFO的工作面臨更多困難，第一是反映困難，第二是監督困難，第三是控制困難。

　　財務(wù)在反映企業(yè)狀況時(shí)，要起到溫度計的作用；在監督企業(yè)運營(yíng)的時(shí)候，要起到剎車(chē)的作用；在控制企業(yè)成本、現金流等情況的時(shí)候，要起到神經(jīng)中樞的作用。

　　《新理財》：怎么解決這些問(wèn)題呢？

　　趙家?。何矣X(jué)得之前國內企業(yè)的CFO可能更多專(zhuān)注于會(huì )計核算，但是危機下應該發(fā)揮一個(gè)很重要的職能——決策支持，這項職能會(huì )日漸得到認可和重視。

　　《新理財》：具體該怎么突破呢？

　　趙家?。贺攧?wù)部門(mén)應該通過(guò)自己的技術(shù)手段來(lái)幫助、影響公司管理層的決策。財務(wù)部門(mén)擁有非常完整的財務(wù)數據，這些數據反映出的各種問(wèn)題由財務(wù)人員或CFO來(lái)提煉和歸納，分析里邊反映出的問(wèn)題，這個(gè)信息反饋的作用很重要，CFO應做好向管理層解釋各種信息狀況，包括具體的財務(wù)信息，也包括市場(chǎng)信息，向決策者提供有價(jià)值的參考信息。

　　冰與火的兩難

　　《新理財》：那在這一輪的金融危機中，您從專(zhuān)業(yè)的角度上看到了什么？

　　約瑟·塔倫迪諾：過(guò)去的一年半中，美國的很多領(lǐng)域、很多業(yè)務(wù)都受到了很大的影響，突出表現在收入的急劇減少，經(jīng)營(yíng)發(fā)生很多困難，成本上升。作為一個(gè)美國公司的經(jīng)營(yíng)管理人，在我一年半的經(jīng)驗里面，我覺(jué)得很痛苦的一件事情就是美國的失業(yè)問(wèn)題。

　　《新理財》：美國的問(wèn)題似乎與中國相距甚遠，趙總覺(jué)得危機中中國企業(yè)的問(wèn)題何在？

　　趙家?。涸谶@一輪危機中，國企和民企似乎走向了“冰與火”的兩個(gè)極限：民企和中小型企業(yè)的CFO嗚咽，“我們欲茍全性命于亂世，融資難”；國企的CFO郁悶，“我們要聞達于諸侯，投資難”。

　　《新理財》：您前面談到了CFO角色轉變，這種分化下，CFO該選擇何種戰略呢？

　　趙家?。哼@種“二元”格局總有一天會(huì )打破。不同行業(yè)、不同企業(yè)的CFO，應該根據自己企業(yè)的特點(diǎn)，根據所處行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行戰略謀劃，看“廣撒網(wǎng)”和“貴以專(zhuān)”哪種戰略適合此時(shí)的自己。同時(shí)，參考你的財務(wù)實(shí)力，不然，“沒(méi)有那金剛鉆，就別攬那瓷器活”。

　　《新理財》：那約瑟先生你覺(jué)得呢？危機之下公司治理戰略該以何為重？

　　約瑟·塔倫迪諾：我認為在公司治理結構這個(gè)領(lǐng)域，最重要的一部分是管理的基調、管理的風(fēng)格，因為這是最高管理層在整個(gè)公司內形成的一種風(fēng)格和文化。這種管理基調會(huì )影響到公司經(jīng)營(yíng)的各方各面，包括剛才提到的風(fēng)險管理，包括怎么樣樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。如果公司的風(fēng)險管理政策、治理政策這些都已經(jīng)有了，準備得非常完善，但是高級管理層沒(méi)有樹(shù)立好一個(gè)很好的企業(yè)管理基調，那么下面的管理層，甚至于高級管理層自身可能都會(huì )去違反設定好的一些規則，所以企業(yè)管理基調是最重要的。

　　謹慎“信用風(fēng)險”

　　《新理財》：在這次金融危機中，很多企業(yè)開(kāi)始積極進(jìn)行海外并購，能不能談?wù)勎C下企業(yè)尤其是銀行的并購風(fēng)險何在？

　　約瑟·塔倫迪諾：最高風(fēng)險集中在以下幾個(gè)方面：第一方面就是信用風(fēng)險，并購之前和之后如何收回那些款項，信用風(fēng)險仍然是銀行業(yè)最高的風(fēng)險之一；第二是合并風(fēng)險，并購發(fā)生之后，銀行如何把各自不同的IT系統以及流程，還有管理風(fēng)格融合在一起，發(fā)揮出協(xié)同效益，這是很大的問(wèn)題；第三是文化風(fēng)險，如果雙方是在不同的地域，無(wú)論是不同的企業(yè)文化還是國家文化，能否讓雙方的文化在并購之后發(fā)揮出它的協(xié)同效應？從我的經(jīng)驗來(lái)看，這是很多銀行在并購發(fā)生之后，雙方的管理層在一起花了特別多時(shí)間討論的問(wèn)題。

　　《新理財》：具體到這輪危機中美國銀行業(yè)的并購案例上來(lái)說(shuō)呢？

　　約瑟·塔倫迪諾：美國最近一段時(shí)間發(fā)生的銀行兼并案例，很多都不是源于企業(yè)或者銀行自身的需求，而是源于監管機構的壓力。

　　由于美國次貸危機導致資本金不足，或者說(shuō)因為市場(chǎng)、民眾喪失信心，直接引發(fā)了很多的銀行出現流動(dòng)性或者信用方面的危機，監管機構只有要求這方面做得很好或者條件很好的銀行兼并其他不太好的銀行，比如說(shuō)最近發(fā)生的美洲銀行和美林之間的兼并，這種兼并的計劃性很弱，突發(fā)性很強。

　　在這種案例里面，很多情況下兼并的盡職調查都是在兼并案發(fā)生之后，這個(gè)時(shí)候兼并都已經(jīng)做好了，做完了才發(fā)現原來(lái)兼并過(guò)程中有這樣、那樣的問(wèn)題，這個(gè)是最近一段時(shí)間美國銀行業(yè)兼并的一些特點(diǎn)。

　　《新理財》：您剛才擺在第一位的“信用風(fēng)險”，強調是“并購之前與之后該如何收回”，該怎么理解呢？

　　約瑟·塔倫迪諾：我講的信貸風(fēng)險其實(shí)和貸款的收回是有很大關(guān)系的。比如說(shuō)在銀行業(yè)并購的過(guò)程之前，收購銀行都一定會(huì )請專(zhuān)業(yè)機構去看一下被收購銀行它之前放出的貸款到底將來(lái)能不能收回來(lái)。

　　例如“次貸危機”，其實(shí)在危機發(fā)生之前5到10年的時(shí)候，那些貸款已經(jīng)放出去了，當時(shí)企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境是非常好的，大家都覺(jué)得錢(qián)能收得回來(lái)；但是等到危機發(fā)生的時(shí)候，大家才發(fā)現錢(qián)收不回來(lái)了，而且有可能會(huì )導致企業(yè)破產(chǎn)。