文/王國楊

　　愈來(lái)愈多的企業(yè)都面臨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售渠道與線(xiàn)下渠道相沖突的問(wèn)題，在電子商務(wù)已經(jīng)如火如荼的今天，仍然有部分企業(yè)還在艱難的抉擇。筆者與諸多企業(yè)有過(guò)溝通，他們之所以遲遲不開(kāi)展電子商務(wù)，其中一個(gè)最重要的原因是企業(yè)還沒(méi)有想清楚如何解決網(wǎng)絡(luò )渠道與其他傳統線(xiàn)下渠道沖突的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題不想清楚，企業(yè)的電子商務(wù)戰略必然是模糊的。一家有著(zhù)30年歷史的國內著(zhù)名服裝企業(yè)，當詢(xún)問(wèn)負責營(yíng)銷(xiāo)的副總對網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)如何看待，以及他們在網(wǎng)上銷(xiāo)售有什么計劃的時(shí)候，這位副總一臉的不屑，說(shuō)網(wǎng)絡(luò )給他們帶來(lái)了無(wú)限的煩惱，3年內，他們沒(méi)有網(wǎng)上銷(xiāo)售計劃。這是一個(gè)典型的傳統企業(yè)無(wú)法破解網(wǎng)上銷(xiāo)售與線(xiàn)下渠道相沖突難題的案例。

　　到底應該如何破解這個(gè)難題？網(wǎng)絡(luò )渠道與線(xiàn)下渠道是否可以和諧共生？首先我們來(lái)分析下這種沖突的本源所在：

　　1.網(wǎng)絡(luò )渠道與線(xiàn)下渠道面向的客戶(hù)群體重疊

　　這個(gè)是造成沖突的本源所在。除非網(wǎng)絡(luò )上賣(mài)的產(chǎn)品和線(xiàn)下渠道體系賣(mài)的產(chǎn)品的終端消費者是完全區隔開(kāi)來(lái)，否則這種沖突必定存在。新興渠道對傳統渠道的變革是客觀(guān)存在的，如同專(zhuān)賣(mài)店渠道和商超渠道也是直接存在競爭，網(wǎng)絡(luò )渠道作為新興的渠道模式對傳統渠道的擠壓是必定存在，而且網(wǎng)絡(luò )渠道攜互聯(lián)網(wǎng)之傳播快速的優(yōu)勢及中間環(huán)節簡(jiǎn)化帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢，讓傳統渠道從直觀(guān)上對網(wǎng)絡(luò )渠道有敵意。

　　2.由互聯(lián)網(wǎng)的特性帶來(lái)的價(jià)格沖擊

　　這才是線(xiàn)下渠道反應激烈的本質(zhì)！廠(chǎng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò )渠道分銷(xiāo)他的產(chǎn)品，即使銷(xiāo)售不出去，也對產(chǎn)品和企業(yè)的品牌也是有正面幫助的，從這個(gè)方面來(lái)分析，網(wǎng)絡(luò )渠道是對傳統線(xiàn)下渠道應該是有正面幫助的，可是，為什么線(xiàn)下渠道卻對網(wǎng)絡(luò )渠道持懷疑態(tài)度甚至是抵觸的情緒？問(wèn)題的本質(zhì)就在于，網(wǎng)絡(luò )渠道銷(xiāo)售的商品由于不存在物流和倉儲成本，也無(wú)需負擔昂貴的營(yíng)銷(xiāo)成本，最終導致同樣產(chǎn)品在線(xiàn)上售賣(mài)的價(jià)格比線(xiàn)下零售店的要便宜。來(lái)自淘寶的數據顯示，網(wǎng)上開(kāi)店和傳統物流相比，店主可以節省60%的運輸成本和30%的運輸時(shí)間，營(yíng)銷(xiāo)成本比傳統的線(xiàn)下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。綜合上述成本因素考慮，同樣的商品在線(xiàn)上和線(xiàn)下渠道存在20%到30%的差價(jià)完全正常。這實(shí)際上是很可怕的，20%的差價(jià)足以讓線(xiàn)下渠道產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生很大的動(dòng)蕩。

　　躲是躲不掉的，與其逃避困難，不如正視困難！

　　很多企業(yè)就說(shuō)，既然網(wǎng)絡(luò )渠道給我們帶來(lái)如此諸多的麻煩，那我不上網(wǎng)絡(luò )渠道不就可以了嗎？我不開(kāi)展電子商務(wù)不就可以了嗎？這個(gè)就屬于典型的回避現狀的做法，互聯(lián)網(wǎng)作為發(fā)展最迅猛的新興媒體，已經(jīng)對我們的生活和工作產(chǎn)生了深遠的影響，在這種大環(huán)境下，面對現狀避而不談，是非常不明智的?，F在各類(lèi)產(chǎn)品都在網(wǎng)上有出售，我們基本上可以在淘寶網(wǎng)上找到市面上絕大多數的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品并不一定都是廠(chǎng)家直接銷(xiāo)售的，而是網(wǎng)民利用各級價(jià)差，包括經(jīng)銷(xiāo)渠道的差異化的價(jià)格而開(kāi)展的趨利行為，如果面對這種狀態(tài)，閉著(zhù)眼睛視而不見(jiàn)聽(tīng)而不聞，最終的結果肯定是越來(lái)越亂。與其陷于被動(dòng)，還不如早日主動(dòng)出擊，將網(wǎng)絡(luò )渠道體系納入企業(yè)的渠道策略體系規劃中。

　　如何去破解以網(wǎng)絡(luò )渠道為首的新興商業(yè)渠道對線(xiàn)下渠道的沖突？

　　我們應該如何去解決網(wǎng)絡(luò )渠道和線(xiàn)下渠道的沖突問(wèn)題呢？如何讓包括網(wǎng)絡(luò )渠道在內的新興渠道與傳統線(xiàn)下渠道和諧共生？實(shí)際上，隨著(zhù)社會(huì )的變遷，新興的商業(yè)渠道已經(jīng)對傳統線(xiàn)下渠道產(chǎn)生了擠壓，我們放眼看去，除了網(wǎng)絡(luò )渠道外，DM直郵、呼叫中心、電視直銷(xiāo)都對線(xiàn)下渠道產(chǎn)生了不小的震動(dòng)，所以企業(yè)有必要去摸索出一套行之有效的對策，以從容應對以網(wǎng)絡(luò )渠道為首的新興銷(xiāo)售通路的沖擊。

　　我們仔細分析網(wǎng)絡(luò )渠道、DM直郵、呼叫中心、電視直銷(xiāo)這些渠道，我們會(huì )發(fā)現一個(gè)共同點(diǎn)，就是這些渠道打破了原有的線(xiàn)下渠道的地域區隔，并且在商業(yè)模式設計上帶來(lái)了邊際成本比較低的優(yōu)勢，所以企業(yè)如果沒(méi)有及時(shí)建立與傳統渠道下分銷(xiāo)商的共贏(yíng)機制，很容易出現新老渠道爭奪的是同一批消費者，產(chǎn)品一樣價(jià)格卻不一樣。這樣會(huì )產(chǎn)生矛盾沖突，遭至渠道商的抵制。而傳統分銷(xiāo)商對新渠道方式的采用，也容易出現分銷(xiāo)商間的“竄貨”現象。

　　1.善用網(wǎng)絡(luò )渠道的媒體屬性

　　我們會(huì )發(fā)現，網(wǎng)絡(luò )渠道除了傳統的渠道屬性外，還帶有相當程度的媒體屬性。企業(yè)大可不必畏懼因為線(xiàn)下渠道帶來(lái)的沖擊而放棄網(wǎng)絡(luò )渠道，完全可以有效的利用網(wǎng)絡(luò )渠道的媒體屬性打好媒體牌，迅速提升企業(yè)的品牌，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)傳播來(lái)帶動(dòng)線(xiàn)下渠道的銷(xiāo)售。在這個(gè)領(lǐng)域，有太多的依靠互聯(lián)網(wǎng)低成本傳播而帶動(dòng)線(xiàn)下銷(xiāo)售的成功案例，在此不再贅述。

　　2.針對網(wǎng)絡(luò )渠道開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線(xiàn)

　　嘉寶莉作為國內涂料行業(yè)的排頭兵，在2009年的上半年開(kāi)通了其官方直營(yíng)B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，作為涂料行業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)的試水，嘉寶莉的一舉一動(dòng)都吸引著(zhù)國內同行的關(guān)注。大家都在關(guān)注著(zhù)嘉寶莉如何去破解整個(gè)行業(yè)都面臨的困難——如何一面安撫原先的1萬(wàn)多家傳統線(xiàn)下代理，一面如何開(kāi)辟線(xiàn)上的銷(xiāo)售渠道。采納淘智結合嘉寶莉的現狀，給的建議案是針對網(wǎng)絡(luò )商城的消費者，對原先的產(chǎn)品命名、包裝設計采用新的設計。從源頭上牢牢把控網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供產(chǎn)品的出貨渠道，保證全部是通過(guò)網(wǎng)上商城直銷(xiāo)和網(wǎng)絡(luò )渠道分銷(xiāo)的方式出貨，這樣就確保網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供產(chǎn)品不會(huì )有太多的供貨途徑，基本上有效地解決竄貨的問(wèn)題，而傳統渠道的價(jià)差問(wèn)題在這里基本上不復存在。

　　3.讓線(xiàn)下渠道分享到網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的甜頭

　　可能很多人會(huì )有疑惑，開(kāi)通網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的新渠道，那么傳統的線(xiàn)下渠道必然受到?jīng)_擊，就算廠(chǎng)家開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品線(xiàn)，新的子品牌來(lái)拓展網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)，但是對傳統線(xiàn)下渠道的傷害是不可避免的，在這種情況下，廠(chǎng)家如何有效地規避？

　　筆者認為，這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上不難解決，基本上取決于廠(chǎng)家的心態(tài)，如果一個(gè)廠(chǎng)家，有志于把全國市場(chǎng)做好，必然會(huì )站在一個(gè)更高的層面來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，不會(huì )為了蠅頭小利而與渠道商爭利。在把握這個(gè)原則的前提下，廠(chǎng)家可以通過(guò)自建B2C商城的形式，以廠(chǎng)家的高度面向全國的消費者，打破地域的區隔，讓原有的線(xiàn)下渠道加盟商全部成為這個(gè)官方SHOPPING Mall的體系內的有機組成部分。加盟商(原有的渠道商)還是繼續做好線(xiàn)下的拓展工作，在當今網(wǎng)絡(luò )購物的環(huán)境已經(jīng)逐漸成熟的現狀下，可以適當的引導用戶(hù)到線(xiàn)下下單，總部商城根據加盟商的推薦訂單給予返利，通過(guò)這種方式解決線(xiàn)下渠道商不愿意、甚至抵觸網(wǎng)上直銷(xiāo)的頑疾。根據商家逐利的本性，只要是有效的通過(guò)利潤分配的杠桿，筆者認為問(wèn)題會(huì )迎刃而解。

　　第二個(gè)層面就是讓加盟商承擔同城或者就近配送的功能，基本上各地渠道商都有自己的物流體系，通過(guò)對其終端功能的升級，例如，湖北荊州的消費者在某網(wǎng)站下訂單后，再也不需要等3-4天才能拿到從總部寄送過(guò)來(lái)的產(chǎn)品，而是通過(guò)該產(chǎn)品的網(wǎng)站系統分配到其在荊州的加盟商，通過(guò)同城物流的方式很方便的就拿到產(chǎn)品。這樣，縮短了消費者的等待時(shí)間，也能省下從總部派送的物流成本，而這部分省下來(lái)的物流成本，可以作為廠(chǎng)家對加盟商的利潤分配。這基本上是一種多贏(yíng)的局面，兼顧廠(chǎng)家與加盟商的利益，而且也能為消費者節約購物時(shí)間。

　　總的說(shuō)來(lái)，網(wǎng)絡(luò )渠道與線(xiàn)下渠道的沖突難題，已經(jīng)讓越來(lái)越多的企業(yè)感到棘手，甚至成為這些企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的攔路虎。筆者認為，要解決這個(gè)問(wèn)題不難，難就難在廠(chǎng)家是否有良好的心態(tài)去看待短期利益和長(cháng)遠利益的沖突?；旧?，每個(gè)企業(yè)還是要根據行業(yè)特點(diǎn)，消費者的心理行為，產(chǎn)品的特性，客戶(hù)群體等諸多方面來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，只有樹(shù)立正確積極的心態(tài)，明確企業(yè)的多通道營(yíng)銷(xiāo)戰略，才能有效的解決好這個(gè)問(wèn)題。