一個(gè)華麗的轉身，一道獨特的“理財風(fēng)景”。

　　2009年的第一場(chǎng)雪，在出人意料中帶來(lái)欣喜的氣息。

　　漫天的雪花飛揚在中關(guān)村的上空，坐在辦公桌前，俯瞰著(zhù)這見(jiàn)證過(guò)去及預示未來(lái)的中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)源地，感受著(zhù)她旺盛的生命力和無(wú)論時(shí)世多么艱難都勇往直前的勇氣和力量。

　　在 “金融危機”寒意未褪的2009年，我的職場(chǎng)生涯卻因中關(guān)村這片生機勃勃的創(chuàng )業(yè)熱土而拉開(kāi)了新的序幕。在這年的乍暖還寒之時(shí)我選擇離開(kāi)工作了15年之久，曾經(jīng)無(wú)比熟悉的外企氛圍，

　　正式加入并成為騰創(chuàng )科技的VP兼CFO，從當初毅然選擇離開(kāi)世界五百強的公司到今日尚未滿(mǎn)三百日，但是，這段經(jīng)歷帶給我的震撼、感悟以及成長(cháng)讓我再一次肯定了自己當初的選擇是值得的。

　　管理診斷

　　我與騰創(chuàng )初識，帶了些戲劇性的色彩。中國有句俗話(huà)叫“新官上任三把火”，我卻沒(méi)做“點(diǎn)火”的新官，而是做了一次“診脈”的中醫。

　　2009年初，應騰創(chuàng )總裁的邀請，我以“管理顧問(wèn)”的身份介入騰創(chuàng )對其進(jìn)行為期三個(gè)月的財務(wù)管理診斷。這種方式是我之前經(jīng)過(guò)深思熟慮后的選擇，俗話(huà)說(shuō)“當局者迷、旁觀(guān)者清”，先以顧問(wèn)的身份入駐企業(yè)，不僅能夠得到更詳細和真實(shí)的第一手資料，而且這對于我這個(gè)從外企首次“空降”到內資企業(yè)的CFO來(lái)說(shuō)，能夠幫我在管理風(fēng)格和文化差異上實(shí)現平穩過(guò)渡。

　　在總裁張暉的支持和配合下，當時(shí)的騰創(chuàng )只有幾個(gè)人知道我的“真實(shí)身份”，管理咨詢(xún)工作進(jìn)展十分順利。在“診脈”過(guò)程中，通過(guò)在訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、風(fēng)險評估等工作中的接觸，我發(fā)現騰創(chuàng )的管理者中，凝聚了許多有能力、有才華、具有團隊精神并為理想而奮斗的優(yōu)秀人才。

　　在經(jīng)過(guò)多個(gè)角度和多種手段進(jìn)行分析后，對騰創(chuàng )的診斷結果顯示，當時(shí)的騰創(chuàng )已經(jīng)擁有了一個(gè)充滿(mǎn)熱情和朝氣的員工團隊，但是在風(fēng)險管理方面仍處于起步階段，很難適應騰創(chuàng )高速發(fā)展的需要，因此，在診斷報告的最后，我針對發(fā)現的問(wèn)題提出改善措施和相應的實(shí)施計劃。

　　這次管理咨詢(xún)的成果，獲得了騰創(chuàng )董事會(huì )以及高層管理者們的認同。

　　戰略制定

　　在對騰創(chuàng )的內部管理進(jìn)行了充分的診斷之后，與財務(wù)管理相關(guān)的問(wèn)題中最突出的，就是缺乏與公司戰略相匹配的財務(wù)戰略，這個(gè)問(wèn)題導致了財務(wù)管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，成為提升總體管理水平的瓶頸。

　　因此，制定財務(wù)戰略規劃成為當務(wù)之急。2009年6月到7月期間，結合騰創(chuàng )科技的總體發(fā)展戰略以及對現實(shí)狀況的分析，通過(guò)多次溝通，財務(wù)戰略終于出爐了。

　　在新的財務(wù)戰略規劃中，首先是明確財務(wù)戰略角色。財務(wù)管理體現的是戰略組織聯(lián)盟，財務(wù)管理的成功同樣需要伙伴關(guān)系。(見(jiàn)圖1)

　　在具體戰略設計上，分三階段。第一階段，配合騰創(chuàng )的初創(chuàng )期的特點(diǎn)，主要是奠定基礎，首要，就是定戰略、搭班子、帶團隊，之后還需要建立各項標準、理順流程等；第二階段，配合騰創(chuàng )的整體發(fā)展，深化財務(wù)管理體系，將第一階段搭建的基礎夯實(shí)、優(yōu)化；第三階段，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)管理，完善內控體系和風(fēng)險管理體系，同時(shí)逐步從財務(wù)分析向業(yè)務(wù)決策分析轉移，以滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步健康發(fā)展的需要。

　　財務(wù)戰略確定并開(kāi)始執行后，我收到了來(lái)自公司不同層級的反饋，一些子公司負責人改變了對財務(wù)工作的看法，增加了對財務(wù)團隊的信任；而財務(wù)團隊的員工們，則感覺(jué)到今后的工作有了明確的方向，也更有信心了。這一切令人振奮。

　　戰略實(shí)施

　　在明確財務(wù)戰略規劃的同時(shí)，我們需要有與之相適應的組織結構，來(lái)推進(jìn)戰略的實(shí)施。

　　在當時(shí)的騰創(chuàng )，財務(wù)部采用的是粗放式管理的組織結構，崗位職責的劃分不清晰，與財務(wù)戰略的要求并不一致，從長(cháng)遠來(lái)看，很難滿(mǎn)足騰創(chuàng )平均每月新成立一家子公司的發(fā)展速度。騰創(chuàng )的連鎖經(jīng)營(yíng)模式以及快速并購的發(fā)展策略，需要明確的職能劃分、標準化的核算體系、暢通的溝通渠道、高效的資金管理模式以及結合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的全面財務(wù)及經(jīng)營(yíng)分析體系。

　　2009年7月，騰創(chuàng )財務(wù)體系完成了與財務(wù)戰略規劃相匹配的組織結構調整。新的財務(wù)組織結構按職能劃分為六個(gè)職能：會(huì )計核算、計劃與分析、項目與資金管理、稅務(wù)、內審以及子公司管理，六個(gè)職能各司其職，分工明確，截至2009年10月，主要崗位陸續到位，各項工作逐漸上了軌道，財務(wù)戰略規劃初見(jiàn)成效。

　　有了明確的戰略和執行力強的團隊，相應的各項舉措也隨之出臺，整個(gè)2009年的夏天開(kāi)始，各個(gè)財務(wù)團隊馬不停蹄的開(kāi)展、推進(jìn)了一系列的重大項目。其中以搭建有效資金管理平臺和制定統一的管理規范兩項對提升整個(gè)公司治理的效果最為明顯。

　　以資金管理為例，對于騰創(chuàng )這樣從事連鎖零售的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果無(wú)法提高資金效率、防范資金風(fēng)險，很有可能導致滅頂之災。在2009年下半年里，我們搭建了分析決策、結算中心、業(yè)務(wù)運行三層的資金管理結構，實(shí)現了子公司資金的統收統支，并規范了整個(gè)公司的籌資和投資行為，逐步做到對資金的有效監控、合理調節，為今后不斷提高資金效率打好基礎。(見(jiàn)圖2)

　　為實(shí)現騰創(chuàng )在2009年下半年平均一個(gè)月新成立一家子公司的發(fā)展速度。為了使每一家新成立的子公司迅速適應并達到高效的管理要求，由總部制定明確的、統一的管理規范是必須的。為此，我們投入大量的精力統一財務(wù)軟件、統一會(huì )計科目設置、統一會(huì )計核算規則，并且總結出了五大板塊36小項的子公司整合的標準化規范。

　　在這段時(shí)間，我們同時(shí)推進(jìn)的項目還有整個(gè)騰創(chuàng )范圍的全面預算管理體系的搭建、內部管理分析體系的搭建以及公司融資平臺的搭建。所有這些項目的實(shí)施，全部采用了項目管理的標準方法進(jìn)行控制，而且在前期人員不足的情況下，所有團隊成員體現出了高度的責任感和團結一致的精神，過(guò)程雖然艱苦，但項目成果給公司管理帶來(lái)的益處，也給我們帶來(lái)成就感。

　　(作者系騰創(chuàng )科技的VP兼CFO，

　　前默克制藥中國區CFO，題目系編者所加)