如果說(shuō)穿鞋的是地方國企，光腳的是民企，那中糧就是穿靴子的。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈，是只有中糧這樣的央企才能做到的段位，但能否成功，并不完全取決于寧高寧個(gè)人的雄心與韜略

　　文 | 本刊記者 何伊凡

　　2009年的北京城，要忽略中糧成了件困難的事：坐公交車(chē)，車(chē)身上畫(huà)著(zhù)熱騰騰的五谷道場(chǎng)方便面；坐地鐵，隧道里閃過(guò)福臨門(mén)小包裝大米；去超市，蒙牛液態(tài)奶、金帝巧克力、長(cháng)城葡萄酒都擺在貨架最醒目的位置；待在家里網(wǎng)上購物，多了種選擇：上“我買(mǎi)網(wǎng)”；在辦公室偷偷溜進(jìn)“開(kāi)心”，可以參加“悅活”果汁飲料種植大賽……

　　當然，它們都打著(zhù)“中糧出品”的標志，還有六個(gè)大字“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”，下面有行注釋?zhuān)簭牡仡^到餐桌。

　　寧高寧主導下中糧轉型的高峰時(shí)刻到了?！稗D型很痛苦，企業(yè)不能老覺(jué)得不對勁，總轉型吧?！?1月12日下午，接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，寧高寧緩緩地說(shuō)。

　　這是他自2004年由華潤轉戰中糧集團出任董事長(cháng)后，第一次接受媒體深入的專(zhuān)訪(fǎng)。這幾年中，他也曾為中糧的某起收購某次發(fā)布而短暫地站到聚光燈之下，但并不曾正面回顧他這四年來(lái)對中糧戰略思考的千回百轉。

　　現在，他可以宣稱(chēng)，對戰略路徑思考的痛苦告一段落。他自稱(chēng)，已“把中糧徹底定位到一個(gè)位置去，至少在五年內就不要說(shuō)轉型的事，能夠進(jìn)入不再需要轉型的階段”，這就是打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”。

　　這一年，寧高寧51歲，他所欣賞的杰克·韋爾奇，1986年也在此年齡將GE公司一切改組都納入掌控之中：先以60億美元購買(mǎi)了美國無(wú)線(xiàn)電公司(RCA)，又買(mǎi)下了華爾街最古老的金融投資公司之一基德(Kidder)，將GE由年邁的工業(yè)制造商改造成增長(cháng)潛力巨大的服務(wù)提供商，從此GE這只大笨象變成了靈活的羚羊。另一個(gè)巧合是，這也發(fā)生在韋爾奇成為GE董事長(cháng)的第五年。

　　不過(guò)，寧高寧頭上的光環(huán)可不是“中國的杰克·韋爾奇”，而是“中國摩根”。2001年，《中國企業(yè)家》雜志將這頂帽子送給他(他一向不愿被“文學(xué)化”，可能并不將之視為禮物)，當時(shí)華潤的整合如火如荼，寧高寧在地產(chǎn)、啤酒、零售、紡織、電廠(chǎng)、制藥、建材多個(gè)領(lǐng)域跑馬圈地，如同一個(gè)多世紀前，橫掃美國金融與實(shí)業(yè)界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此后，“摩根”成了外界評價(jià)他的標簽，即使他來(lái)到中糧后的系列動(dòng)作：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤(pán)五谷道場(chǎng)，入股蒙牛，均被納入“摩根”的邏輯。

　　今年，寧高寧自己掀開(kāi)了答案，他的“加法”實(shí)際是“減法”，并購不是橫向戰略而是縱向戰略，目的是加強板塊協(xié)同性。他終于找到了全產(chǎn)業(yè)鏈這根“竹簽”，將整個(gè)中糧像糖葫蘆一樣穿起來(lái)。

　　至此，寧高寧走出了自己的“摩根時(shí)代”。

　　“我是誰(shuí)？”

　　同樣是這些沙發(fā)，如果散亂堆放為什么就特別難看？寧高寧隨手抓過(guò)一張紙，寫(xiě)下 “產(chǎn)業(yè)鏈”三個(gè)字

　　2008年底的一個(gè)下午，寧高寧獨自一人坐在家中，出神。這一年，中糧業(yè)績(jì)達到歷史最高水平，資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入都超過(guò)1000億，然而他隱隱感覺(jué)到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來(lái)自油脂加工與股票投資，再加上玉米、大米、面粉、麥芽等幾個(gè)部分，穩定性并不強。更大的問(wèn)題是，幾年來(lái)各項業(yè)務(wù)都是單兵作戰。

　　望著(zhù)眼前幾個(gè)沙發(fā)，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發(fā)，如果散亂堆放為什么就特別難看？他隨手抓過(guò)一張紙，寫(xiě)下“產(chǎn)業(yè)鏈”三個(gè)字，心中猛然一動(dòng)，“好像一下子頓悟了”。

　　如果把中糧的資產(chǎn)像沙發(fā)一樣重新排序，排序的規律是從“出口”，也就是從終端消費品切入，反推到各個(gè)環(huán)節，產(chǎn)品就能在鏈條里走得更長(cháng)，例如大豆進(jìn)來(lái)以小包裝油出去，小麥進(jìn)來(lái)以方便面出去，整個(gè)公司會(huì )由此成為一部前后連動(dòng)的機器。

　　就在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪(fǎng)的幾天前，寧在一家超市看到地上放著(zhù)個(gè)破紙箱，上面擺著(zhù)四五瓶蜂蜜，一個(gè)小姑娘拿著(zhù)勺請人品嘗，告訴別人這是中糧產(chǎn)品，出口的，59元一瓶。

　　“中糧走到現在，還靠個(gè)小姑娘孤軍奮戰，說(shuō)明我們在市場(chǎng)上的競爭力遠未形成?！彼蚝罂苛艘幌?，對《中國企業(yè)家》記者說(shuō)。他的思考習慣是從瑣事開(kāi)始，然后迅速跳開(kāi)，把重點(diǎn)集中在未來(lái)，眺望遠景，2009年就到了提出更宏偉目標的時(shí)刻?！拔覀兙艂€(gè)業(yè)務(wù)板塊，各自發(fā)展得也很好，但照目前的模式下去，中糧永遠也無(wú)法成為一個(gè)堪稱(chēng)偉大的企業(yè)?！?/p>

　　早在2005年下半年，寧高寧曾將中糧50多項業(yè)務(wù)歸類(lèi)、收縮于七大業(yè)務(wù)群，三十四個(gè)業(yè)務(wù)單元，并將業(yè)務(wù)單元交由集團直接管轄，明確“集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”。2007年初，又進(jìn)一步調整為九大業(yè)務(wù)板塊，包括貿易、糧食加工、食品、地產(chǎn)、中土畜、糖和番茄、包裝、肉食、金融保險。

　　細心者可以觀(guān)察到，九大板塊并未解決用一句話(huà)描述中糧這個(gè)龐然大物的難題。

　　直到那個(gè)如同得到“神啟”的時(shí)刻，“產(chǎn)業(yè)鏈”，喚醒了它。

　　2009年1月17日，中糧集團召開(kāi)高層務(wù)虛會(huì )，寧高寧正式提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的想法。寧的風(fēng)格是很少直接給答案，堅持從群體角度得出結論，哪怕因此把決策時(shí)間拖得久一點(diǎn)?！斑@個(gè)模式是我提出來(lái)的，所以我可能具有自我保護意識，認為這事兒一定能行?！彼跁?huì )上說(shuō)，“這種情況要避免?！?/p>

　　那時(shí)，寧高寧正忍受著(zhù)創(chuàng )新噴薄欲出時(shí)的折磨。他擔心一提產(chǎn)業(yè)鏈，就會(huì )變成多元化?！澳遣痪屯甑傲藛?？”過(guò)去他曾在文章中自問(wèn)：波音，怎么不做發(fā)動(dòng)機呢？豐田，為什么不去煉鋼呢？現在的做法是對波音和豐田的顛覆嗎？他很矛盾。

　　在調研中，他發(fā)現了大量論據證明食品最適合做產(chǎn)業(yè)鏈。他問(wèn)過(guò)業(yè)內的幾個(gè)國際大公司，包括太古集團的董事長(cháng)等，他們對此想法都“出奇地肯定”。無(wú)論是咖啡還是茶葉，太古都是把產(chǎn)業(yè)鏈從頭到尾控制起來(lái)，而美國嘉吉公司，食品原料做到最后幾乎都能達到藥品級。

　　近兩年國內食品安全問(wèn)題頻出，似乎也為“全產(chǎn)業(yè)鏈”的出場(chǎng)提供了難得的時(shí)機。2008年在北京西單圖書(shū)大廈看暢銷(xiāo)書(shū)排行榜，寧高寧發(fā)現前三本都是關(guān)于養生和健康的。

　　為什么別人做不了，他覺(jué)得“不謙虛地講”，國內同行沒(méi)這么長(cháng)歷史，也沒(méi)這么多布局。中糧的困難就是一大堆東西散在房間里，需要把它理一理。

　　2009年3月份，央企開(kāi)展學(xué)習實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀(guān)，中糧借此擴大“全產(chǎn)業(yè)鏈”的討論范圍，討論結果匯編成一本厚達350頁(yè)的內部資料，關(guān)于細節不乏爭論和擔心，但看起來(lái)集團上下都被這個(gè)想法點(diǎn)燃了。

　　中糧過(guò)去曾長(cháng)期討論，到底做成中國的ADM還是做成中國的雀巢，或者是既做ADM又做雀巢，集團戰略總監馬建平指著(zhù)那本資料說(shuō)，“全產(chǎn)業(yè)鏈討論一展開(kāi)，大家就覺(jué)得我們既不是ADM，也不是雀巢，中糧就是中糧，是個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品公司?！?/p>

　　“國有企業(yè)有這點(diǎn)好處，政府號召你做什么事的時(shí)候，別覺(jué)得很波動(dòng)，我們還真的是用學(xué)習解決了問(wèn)題?！敝屑Z總裁于旭波笑著(zhù)說(shuō)。

　　中糧也幾次召開(kāi)研討會(huì )，把康師傅、雨潤、雙匯、匯源等國內對手全部列在黑板上，發(fā)現它們資產(chǎn)加起來(lái)也沒(méi)有中糧大，寧高寧判斷中糧失敗的可能性很小，“甚至可以承受10億、8億的虧損，何況一個(gè)小產(chǎn)品里面也不會(huì )虧這么慘?！?

　　全產(chǎn)業(yè)鏈戰車(chē)開(kāi)始發(fā)動(dòng)，需要解決的已不是要不要做，而是怎樣做。中糧一下鋪開(kāi)了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產(chǎn)業(yè)鏈。

　　2009年，中糧像饑餓的獅子四處出擊，不用再列舉它的收購對象和“緋聞”對象，那是張很長(cháng)的名單。它還有大批自建項目，在天津以40億建設糧油綜合基地；在黑龍江綏化上馬30萬(wàn)噸水稻加工廠(chǎng)；準備以200億構筑生豬產(chǎn)業(yè)鏈；在深圳建“食品物流園”；中糧包裝上市前兩天，還以3.14億元在大連建了中國首個(gè)臨港型大米加工廠(chǎng)。

　　查閱寧高寧行程可知，他幾乎每個(gè)禮拜都從一個(gè)城市到另一個(gè)城市，參加中糧的各種慶典，即使是米廠(chǎng)開(kāi)業(yè)、與種糧大戶(hù)簽訂種植合同，也隆重得如同品牌發(fā)布會(huì )。五谷道場(chǎng)重新上市時(shí)，他邀請了200多人一起吃方便面。

　　如今，于旭波可以清楚地告訴與中糧合作的地方政府官員，中糧只有兩塊業(yè)務(wù)，一個(gè)是吃，一個(gè)是住，而且以吃為主。房地產(chǎn)占集團凈資產(chǎn)比例會(huì )控制在30%左右。

　　金融、地產(chǎn)與酒店旅游板塊并未脫離全產(chǎn)業(yè)鏈，“如果把它們拿走了，中糧做全產(chǎn)業(yè)鏈反而成了件危險的事情?！比A彩咨詢(xún)集團董事、集團管控專(zhuān)家白萬(wàn)鋼長(cháng)期關(guān)注中糧，他認為全產(chǎn)業(yè)鏈太龐大了，養活幾個(gè)央企都綽綽有余，需要的現金流基礎也同樣龐大。這如同建一個(gè)高1000米的塔，如果直徑不過(guò)5米，就會(huì )弱不禁風(fēng)，而直徑達到50米，就牢固得多。

　　他判斷，要是能解決產(chǎn)融結合，中糧集團的模式將會(huì )接近日本綜合商社，綜合商社就是在實(shí)業(yè)、金融、貿易與投資之間形成了無(wú)縫對接。

　　對國資委來(lái)說(shuō)，這是個(gè)很大的創(chuàng )新。據說(shuō)，于旭波匯報工作時(shí)，國資委主任李榮融幾次因贊賞打斷他的發(fā)言。

　　李榮融的態(tài)度可以理解，曾幾何時(shí)，中糧是讓國資委比較頭痛的企業(yè)之一。央企主業(yè)規定一般只限三個(gè)，中糧的卻翻了幾倍，業(yè)務(wù)之間又有一定關(guān)聯(lián)性與合理性，一時(shí)半會(huì )兒砍不下去。產(chǎn)業(yè)鏈思路確定后，中糧反而成了央企中產(chǎn)業(yè)運作方向垂直一體化的典范。

　　如何駕馭“魔鬼”

　　全產(chǎn)業(yè)鏈依然有許多待解的難題，但它是“央企中糧”與“企業(yè)中糧”中間的平衡點(diǎn)

　　寧高寧為中糧找到一個(gè)“我”，卻也創(chuàng )造了一個(gè)“妖魔”。

　　大多數食品企業(yè)將全產(chǎn)業(yè)鏈視作畏途，因為它難以駕馭。但，難點(diǎn)也是賣(mài)點(diǎn)：全產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品具有可追溯性。食品安全是一種國家責任，在主打這個(gè)概念同時(shí)，中糧也把這份沉重的責任背過(guò)來(lái)。它幾乎已將全部商譽(yù)壓在全產(chǎn)業(yè)鏈上，而在這條“從田間到餐桌”的長(cháng)長(cháng)鏈條中，需要成千上萬(wàn)個(gè)控制點(diǎn)，任何疏忽都可能帶來(lái)巨大損失。

　　收購蒙牛后，于旭波曾與牛根生溝通：別的事我不管，老板(寧高寧)說(shuō)了，運營(yíng)上主要以過(guò)去的團隊為主，但安全的事我們必須要管，必須要去看。在許多場(chǎng)合，寧高寧都對蒙牛的管理能力與市場(chǎng)反應速度大加贊賞，可他并不敢因此而放棄從流程上監督質(zhì)量的底線(xiàn)。

　　另一個(gè)挑戰是如何激發(fā)團隊的創(chuàng )造性。做全產(chǎn)業(yè)鏈，價(jià)值鏈實(shí)現環(huán)節延伸到消費品，“出口”必須足夠大。之前中糧做貿易、加工，更看重成本，如今重心轉移到食品，則更需要創(chuàng )新能力。寧高寧出差一回來(lái)，就講看到什么產(chǎn)品不錯，中糧能不能做出來(lái)?！岸麻L(cháng)恨不得包里塞個(gè)飯盒，走到哪都帶點(diǎn)樣品?！币晃徊块T(mén)負責人說(shuō)。

　　一個(gè)團隊的專(zhuān)業(yè)化核心能力能否復制到另一個(gè)團隊？真正讓寧高寧感到困擾的，還是“人”。

　　中糧整個(gè)隊伍目前還以貿易、工業(yè)、大宗商品為主，伴隨著(zhù)新的業(yè)務(wù)定位，許多人職位會(huì )調整，有些部門(mén)可能缺員，有些部門(mén)可能會(huì )出現冗員?！拔椰F在比較擔心的是，”寧高寧說(shuō)，“任何一個(gè)新東西都會(huì )給隊伍帶來(lái)不安全感：‘你是怎么回事，搞來(lái)搞去’?！?/p>

　　自寧高寧來(lái)中糧后，“人”一直是他組織再造的核心，他把職業(yè)經(jīng)理人的概念輸入到央企，帶來(lái)一股清新之風(fēng)。在這個(gè)把“央企”變成“企業(yè)”的潛移默化的過(guò)程中，他有時(shí)候像邏輯縝密的傳教士，有時(shí)候像熱情洋溢的推銷(xiāo)員，耐心培植市場(chǎng)理念。這一次，還有效嗎？

　　從國有體制的特點(diǎn)來(lái)看，中糧似乎并不適合做消費品。但正是因為央企身份，中糧才有做全產(chǎn)業(yè)鏈的底氣：食品安全危機中，還有什么身份比央企更顯得可靠？

　　另一方面，自從來(lái)到中糧，寧高寧所做的一切努力都只有一個(gè)目標：讓中糧更像企業(yè)，同時(shí)，他又不能置央企角色于不顧。如今看來(lái)，全產(chǎn)業(yè)鏈讓他找到了一種平衡。

　　“中糧是為了調控國家糧食進(jìn)出口，保障糧食安全而生的，這一使命至今未變，但在實(shí)現方式上發(fā)生了很大變化?！庇谛癫ㄕf(shuō)?！敖裉斓南M者并不直接購買(mǎi)小麥、大豆之類(lèi)的原糧，保證它們的供應是中儲糧的任務(wù)?，F狀是國家糧食供需緊平衡，要盡量保持自給自足，進(jìn)出口是補充性的。如果僅配合國家戰略，中糧主業(yè)的確可以突出，但將難以生存?！?/p>

　　寧高寧還考慮過(guò)將中糧定位為糧食類(lèi)的全球性公司，這樣主業(yè)也算清晰，而且與市場(chǎng)接軌。他和于旭波跑到巴西去考察，想將大豆供應鏈延伸到南美，發(fā)現從政治環(huán)境和商業(yè)可行性來(lái)看，貿然跑過(guò)去不可行。在海外買(mǎi)幾個(gè)當地公司、研究所、品牌行不行？他也考慮過(guò)，但就中糧目前的管理能力來(lái)看，風(fēng)險很大。

　　后來(lái)他考慮用內貿拉動(dòng)集團向前走，還為此重組了另一央企中谷集團，可很快發(fā)現也不行。500公里以上的糧食跨省商品交易量有限，僅靠此規模不足以帶動(dòng)中糧整體改變；他又想到能否在現有架構下，加大對中糧所有糧食品種加工環(huán)節的投資，以加工來(lái)帶貿易。然而，與中儲糧相比，人家有國家優(yōu)惠政策，沒(méi)有利息、成本、稅收，如果它也做面粉之類(lèi)產(chǎn)品，中糧遠遠不是一個(gè)量級。

　　只有再向前走，離市場(chǎng)更近，中糧才能解決“我是誰(shuí)”的困擾。另外，于旭波認為，提供米面油、肉蛋奶之類(lèi)的品牌產(chǎn)品，也可能是新時(shí)期中糧最大的一個(gè)政治任務(wù)，“必須從這個(gè)角度把握好?！?/p>

　　理論上，這是中糧“作為央企”和“作為企業(yè)”之間的契合點(diǎn)，可瓶頸在于若不能提升在食品消費品市場(chǎng)的地位，契合點(diǎn)是一種虛構。2008年食用油價(jià)格飆升的時(shí)候，中糧應該發(fā)揮調劑作用，“尷尬的是，中糧在食用油中所占市場(chǎng)份額不過(guò)10%，中央依靠不了我們?！庇谛癫〒u了搖頭。

　　事實(shí)上，在終端消費品領(lǐng)域，中糧也很尷尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如統一，巧克力不如卡夫，肉食不如雙匯。在每個(gè)板塊上面，幾乎都遇到一個(gè)泰山壓頂式的對手。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈戰略一亮出，盡管還有許多待解問(wèn)號，整個(gè)格局就改變了。白萬(wàn)鋼認為，全產(chǎn)業(yè)鏈是只有中糧才能做到的段位?！叭绻f(shuō)穿鞋的是地方國企，光腳的是民企，那中糧就是穿靴子的不和穿鞋的或者光腳的斗。和誰(shuí)斗？外資，他們也是穿靴子的?！?/p>

　　不過(guò)，沒(méi)有體制的轉型，僅有業(yè)務(wù)的轉型能完全釋放中糧的活力嗎？

　　首先是如何與資本市場(chǎng)對接，中糧包裝前不久上市后，中糧旗下已經(jīng)有7家上市公司(另外六家是：中國食品(0506.HK)、中糧控股(0606.HK)、蒙牛乳業(yè)(2319.HK)、中糧屯河(600737.SH)、中糧地產(chǎn)(000031.SZ)、豐原生化(000930.SZ))。國資委正鼓勵央企整體上市，而寧高寧卻似乎反其道行之。

　　“現在這個(gè)事兒復雜了，我們內部也正在研究呢，是整體還是分割上市還沒(méi)有一個(gè)結論?！睂幐邔幷f(shuō)，復雜并非由于國資委施加了壓力，而是隨著(zhù)全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的推進(jìn)，很多業(yè)務(wù)板塊可能會(huì )有交叉，有必要進(jìn)一步整合上市主體，減少關(guān)聯(lián)交易與多頭法人。

　　接踵而來(lái)的難題仍是人的問(wèn)題——怎樣實(shí)現高管長(cháng)期激勵。

　　中糧集團先期已設計完成長(cháng)期激勵計劃的，基本上是在上市公司和準上市公司。但，對中糧來(lái)說(shuō)，如何平衡上市公司與非上市公司的激勵是個(gè)難題。配合全產(chǎn)業(yè)鏈戰略，如何選擇最有激勵作用又符合國資委規定的激勵工具，如何權衡總部與業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jì)指標，也存在技術(shù)難點(diǎn)。

　　《證券市場(chǎng)周刊》透露，中糧集團正在探討總部層面的高管激勵能否通過(guò)市值作為定價(jià)和考核指標。據說(shuō)，設計者是用中糧集團總市值除以總股數算出中糧集團股價(jià)的，這個(gè)總股數可以虛擬或假設。有專(zhuān)家認為，此方案是個(gè)嶄新思路，很可能將國企的股權激勵帶到一個(gè)全新領(lǐng)域。但關(guān)鍵在于，國資委更看重企業(yè)實(shí)際財務(wù)數字，至今沒(méi)有明確提到過(guò)虛擬市值概念，是否會(huì )接受這種定價(jià)方式還在未知之數。

　　最快到央企高管人員的第三任期(2010-2012年)，國資委才可能用市值指標來(lái)考核央企。而如果A股市場(chǎng)繼續“上躥下跳”，無(wú)疑會(huì )限制市值考核指標在高管長(cháng)期激勵中的運用。

　　對于高管激勵的話(huà)題，中糧多位接受本刊采訪(fǎng)高管均未加評論?！拔以谂靼字安荒苷f(shuō)?！边@是采訪(fǎng)中寧高寧唯一含混的回答。他在中糧倡導只要拿出“體面業(yè)績(jì)”，就能過(guò)上“體面生活”。它們都跳不出激勵這個(gè)環(huán)節。

　　有理想的“放牛娃”

　　央企執行力普遍不夠強大，只有執著(zhù)、有闖勁、“耍得開(kāi)”的人才能以個(gè)人魅力修正機制缺陷。

　　寧高寧曾將為國家打工、看管好財產(chǎn)的央企經(jīng)理人比擬為“放牛娃”

　　“我在國企呆了20多年，國企的許多進(jìn)步到目前為止外界并不了解，到現在，必須把國企當企業(yè)看?！彼曇袈愿?，“在國企環(huán)境中換個(gè)民企試試？換個(gè)外企試試？說(shuō)不定有更多矛盾出來(lái)，如果到今天還去糾纏國企是不是企業(yè)，社會(huì )也太不進(jìn)步了！”

　　然而，寧實(shí)際無(wú)法擺脫身份的困擾。例如，盡管不希望在收購中以強勢形象出現，卻求“弱勢”而不得?！艾F在不是我們去找人家(收購)，而是人家主動(dòng)找上門(mén)來(lái)?！睂帍娬{說(shuō)。

　　“中糧目前變成了一個(gè)強勢收購者，這樣不好，人家有點(diǎn)煩你，我自己也不喜歡?！彼麚u搖頭，中國式并購往往摻雜著(zhù)感情與感覺(jué)，居高臨下會(huì )失去很多機會(huì )。在華潤時(shí)他就發(fā)現，很多交易是因為“太?！卑褎e人談跑了，對方老板向他打電話(huà)告狀，說(shuō)你的同事來(lái)了怎么說(shuō)怎么說(shuō)，這生意沒(méi)法做。他一聽(tīng)，這話(huà)還真像公司的人說(shuō)的。

　　或許正因如此，在2009年與蒙牛的交易中他故意放低姿態(tài)：沒(méi)有選擇“抄底”進(jìn)入，作為第一大股東表態(tài)無(wú)意介入日常管理。即使如此仍惹來(lái)了“國進(jìn)民退”的批評，甚至無(wú)中生有引出“停職門(mén)”事件。寧高寧很生氣，他的憤怒不像外界理解的那樣簡(jiǎn)單。他覺(jué)得：國企賣(mài)東西時(shí)是“賤賣(mài)國有資產(chǎn)”，買(mǎi)東西又成了“國進(jìn)民退”，到底讓我們怎樣才對？

　　幾年來(lái)，他常常要在強勢表面與弱勢內核間較勁，中糧并不像別人想像的那么有錢(qián)，要接受?chē)Y委考核，每年要上繳國有資本金預算，而主營(yíng)業(yè)務(wù)是市場(chǎng)性的，員工收入每年要提高，營(yíng)銷(xiāo)、渠道等方面投資一分也不能少，“它就該是個(gè)沒(méi)錢(qián)的公司，要是有人覺(jué)得有錢(qián)才去并購，那問(wèn)題就大了?！?/p>

　　至今，他仍對一篇批評華潤高速擴張的報道而委屈，該文章認為充足的資本金令寧頭腦發(fā)熱?！八麄兏静涣私?，當時(shí)我迫切需要再花500億出去?！彼赡軟](méi)有時(shí)間去慢慢熟悉新產(chǎn)業(yè)，但必須迅速買(mǎi)下有利的市場(chǎng)地位。錢(qián)是華潤創(chuàng )業(yè)上市后資本市場(chǎng)給的，就是要用來(lái)收購。旁觀(guān)者賦予央企強勢的畫(huà)像，但寧高寧們所受的束縛往往游離在視線(xiàn)之外。

　　人總難免陷入莫名奇妙的自我沖突，而寧高寧身上的矛盾感格外強烈。正是這種自我沖突產(chǎn)生出巨大的動(dòng)力。這不僅源于他的職業(yè)身份，也與他的經(jīng)歷有關(guān)。

　　寧高寧出生在山東小城濱州，這里出了兩位央企一把手，另一位是中石油集團現任總經(jīng)理蔣潔敏，前者更是經(jīng)常成為輿論炮轟壟斷的靶子。寧高寧是醫生之子，1975年，17歲時(shí)下鄉插隊，知青歲月剛剛展開(kāi)就在第二年終止。之后他進(jìn)入軍營(yíng)，由于天生精于數據，面對復雜的大炮射程與精準度公式不會(huì )手足無(wú)措，成了一名計算兵，1978年又從軍隊考入山東大學(xué)。

　　他本來(lái)報考的是山東大學(xué)中文系，可中文系人已招滿(mǎn)，學(xué)校就把他調到了經(jīng)濟系——當時(shí)作家是最熱門(mén)的職業(yè)，企業(yè)家，中國還沒(méi)有這個(gè)概念。大學(xué)四年他讀完了《資本論》，最吸引他的不是其中的結論，而是推理的過(guò)程。

　　畢業(yè)后寧高寧赴美國匹茲堡大學(xué)，攻讀工商管理學(xué)碩士，主修財務(wù)。這成為后來(lái)他令下屬畏懼的原因之一：學(xué)歷構成上既懂宏觀(guān)又懂微觀(guān)的領(lǐng)導最不好“糊弄”。

　　同一代的大陸MBA畢業(yè)生經(jīng)歷頗多曲折，《中國青年報》曾為此寫(xiě)過(guò)一篇著(zhù)名的深度報道《命運備忘錄》。不過(guò)寧高寧卻機緣巧合進(jìn)了香港華潤，一待就是十八年，見(jiàn)證了華潤從蓋圖章就能坐地收錢(qián)，到被迫推上市場(chǎng)找飯吃的轉折。

　　作為中國最后一批知青，恢復高考后第二批大學(xué)生，第一批國內MBA，寧高寧抓住了時(shí)代的機遇，也無(wú)可避免置身于劇烈的文化震蕩中。奉行中庸之道，又豪爽快直的齊魯之風(fēng)，純樸單調的農村生活，紀律至上的軍營(yíng)歷練，推崇自由思考、創(chuàng )新思維的異域求學(xué)經(jīng)歷，視角廣闊、成熟專(zhuān)業(yè)的香港商業(yè)氛圍浸潤，都交織在他的精神維度中。這從他的文章中可略見(jiàn)一斑，對生活中的細節，他總保留著(zhù)詳細而自然的記憶。

　　在企業(yè)家群體里，他既不帥，又不酷，也并非雄辯滔滔，卻擁有眾多粉絲。他為《贏(yíng)在中國》做評委，選手周宇對其他評委內心總有種超越的欲望，只有面對寧高寧時(shí)從沒(méi)有，寧的沉穩與直指核心的分析能力令他拜服。商業(yè)實(shí)戰第三場(chǎng)，周冒犯了評委，比賽結束后為自己的失禮而道歉，寧高寧捶了他一拳，說(shuō)“你就折騰我們吧！”

　　兼具理性與率性，溫和與霸氣，他就是這樣的人。寧高寧屬于思考型，又相當執著(zhù)，有股一條路跑到底的勁頭。某年被中央電視臺評為十大經(jīng)濟人物，別人上臺都謙虛或感謝一番，只有他一上來(lái)就講多元化與專(zhuān)業(yè)化的差異，以及對國企多元化的誤判?；乜催@段錄像，能發(fā)現他的面部表情倔強，聲音急促。

　　“他是個(gè)理想主義者，有時(shí)候主動(dòng)跳出來(lái)代一個(gè)群體發(fā)言，有點(diǎn)堂·吉訶德的氣質(zhì)?！卑兹f(wàn)鋼評價(jià)。

　　盡管性格具有多面，他卻長(cháng)于塑造統一的組織性格。國資委來(lái)考察，隨便找一個(gè)員工，感覺(jué)“說(shuō)上三句話(huà)就知道這個(gè)人是中糧的”。在龐大的央企，理念傳導往往會(huì )遭遇“電阻”，不過(guò)他有一套“吾道一以貫之”的工具。

　　他要求部門(mén)經(jīng)理人按照“戰略十步法”思考、匯報工作；內部培訓，有“五步組合論”；業(yè)績(jì)評價(jià)體系，有KAAP；甚至討論問(wèn)題，也有“導入、研討、呈現、關(guān)閉、達成”的固定流程。

　　最初，他的下屬偶爾以這堆一本正經(jīng)的名詞開(kāi)玩笑。他們印象中國企開(kāi)會(huì )很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導發(fā)言，下面討論，最后總結，會(huì )還沒(méi)有開(kāi)完，總結已經(jīng)寫(xiě)完了?？珊芸彀l(fā)現，不要在這方面考驗老板的耐心。

　　寧極少發(fā)脾氣，讓他們緊張的是那套有生命力的模型。剛到中糧，寧首先統一語(yǔ)言，讓人力資源部出了本小冊子，解釋不同情況下毛利率、利潤怎樣等怎樣算，匯報時(shí)也有一定格式?！拔覀兿喈斠徊糠侄际亲鲑Q易出身，強項他反而問(wèn)得少。對于價(jià)值鏈上的內容，他的問(wèn)題尖銳而具體?！蹦巢块T(mén)經(jīng)理說(shuō)。如果準備不充分的話(huà)，難免讓他問(wèn)得一身冷汗，該部門(mén)經(jīng)理曾經(jīng)用整夜的時(shí)間準備應對第二天的“答辯”。

　　過(guò)去，如果業(yè)務(wù)單元覺(jué)得業(yè)績(jì)指標太高還可以“博弈”一下，現在不行了，寧高寧覺(jué)得沒(méi)有預算的業(yè)務(wù)不是好業(yè)務(wù)，預算一旦確定后就不能討價(jià)還價(jià)，先執行，有問(wèn)題再說(shuō)。

　　如果沒(méi)有進(jìn)步，寧也不批評。開(kāi)年會(huì )的時(shí)候每個(gè)人的得分都會(huì )亮出來(lái)，分數由營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)回報率、創(chuàng )新能力等多項指標構成，排名順序是高度機密，事前沒(méi)有任何經(jīng)理人知道，“每個(gè)人都緊張得要命?！痹谏衔牡臉I(yè)務(wù)經(jīng)理心中，可能半個(gè)月也見(jiàn)不到寧高寧，見(jiàn)到了還總受鼓勵，但沒(méi)有一天可以忽略寧的存在。

　　對一個(gè)老國企組織如此徹底的精神再造，卻沒(méi)有引起強烈反彈，原因之一是下屬們很快會(huì )想到寧高寧對自己要求還要嚴厲數倍，而且，他也是個(gè)“打工者”?！八任覀兝鄱嗔?，至少出差有的酒我們可以不喝，他就不能不喝?！币晃患瘓F高管說(shuō)。與寧高寧有關(guān)的很多逸聞，都發(fā)生在酒桌上。

　　另外，他努力讓公司更透明，“我和董事長(cháng)之間沒(méi)有秘密，想的不一樣的地方我會(huì )直接告訴他我的想法，”于旭波一笑，第二天寧高寧在會(huì )上就會(huì )說(shuō)這個(gè)事“旭波是什么意見(jiàn)”。當然，“老板”就是“老板”，同事也會(huì )感覺(jué)他比較難揣摩，只是不用擔心如何去附和他罷了。

　　“很有意思的是，國企近年出現了一批寧高寧這樣的理想主義者?！卑兹f(wàn)鋼列舉出五礦集團周中樞、中鋼集團黃天文、招商局秦曉、中信集團孔丹、寶鋼集團徐樂(lè )江等人。

　　為什么理想主義者能給央企帶來(lái)新鮮空氣？反過(guò)來(lái)思考答案就顯而易見(jiàn)。央企執行力普遍不夠強大，只有執著(zhù)、有闖勁、“耍得開(kāi)”的人才能以個(gè)人魅力修正體制缺陷。

　　而他們能成為理想主義者，恰恰因為他們是最接近上層建筑的企業(yè)家。對這些現實(shí)的理想主義者來(lái)說(shuō)，他們獲得的回報是“一攬子”的，除了個(gè)人收入和地位提升外，還有參與“變革”這一宏大敘事的成就感。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈如果成功，最大的成果將在十年之后收獲，而寧高寧屆時(shí)可能已另調它職，但如果失敗，他將面臨巨大的風(fēng)險。

　　他或許認為這是一種狹隘的憂(yōu)慮?！秹?mèng)想和癡醉是可以改變世界的》，他為一篇文章取過(guò)這樣的標題，他相信這是真的。

　　寧高寧

　　中糧集團有限公司董事長(cháng)

　　綜合得分：4.119 2008年排名：12

　　單項最高排名：社會(huì )責任感 No.1 單項最高得分：產(chǎn)業(yè)影響力 4.589