又一輪并購“棋局”變“殘局”，通用薩博被“退貨”(北汽作為并購合作方深受影響)，可口可樂(lè )收購匯源果汁流產(chǎn)，新浪與分眾的合并無(wú)疾而終。

　　在新一輪并購高峰的大潮下，不管是并購殘局，還是并購敗局，都是中國CEO新的必修課。本刊研究部針對并購后整合不成功，以及并購交易被迫放棄兩種情況進(jìn)行了調研，我們的調研顯示：

　　從并購項目中退出同樣是復雜和艱難的舉動(dòng)，其難度并不低于并購后的整合。

　　并購交易被“中斷”情況下，帶來(lái)的直接損失可能并不大，但企業(yè)需要重新調焦和聚焦；

　　并購成為“殘局”，穩定軍心是此時(shí)最重要的工作；

　　并購“中斷”后，急于尋找新的并購伙伴并不可取。

　　從并購殘局中“撤退”的智慧

　　諺語(yǔ)有云：未學(xué)打人，先學(xué)挨打。當一盤(pán)充滿(mǎn)夢(mèng)想和勇氣的并購大棋局變成一盤(pán)失敗或中止的“殘局”，CEO如何面對這種“打擊”？

　　文 ｜ 本刊研究員 關(guān)鑒

　　諺語(yǔ)有云：未學(xué)打人，先學(xué)挨打。當一盤(pán)充滿(mǎn)夢(mèng)想和勇氣的并購大棋局變成一盤(pán)失敗或中止的“殘局”，CEO如何面對這種“打擊”？

　　中國企業(yè)在并購交易之后整合不利、投資受損的消息不時(shí)傳來(lái)。2009年初上汽收購的韓國雙龍汽車(chē)進(jìn)入破產(chǎn)保護程序，外界估計上汽在此并購項目上的損失可能將高達40億元。甚至，曾經(jīng)令國人驕傲的聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，也曾遇到整合難題。

　　作為最早進(jìn)行大規模海外并購的中國企業(yè)，TCL也最早面對并購失敗的風(fēng)險。TCL對湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的收購曾經(jīng)被認為是中國企業(yè)國際化的創(chuàng )舉，后來(lái)卻成為兩個(gè)嚴重失血的項目，拖累整個(gè)TCL集團虧損。通過(guò)果斷止血，盡快了結殘局，TCL避免了這兩個(gè)失敗的并購項目成為不斷失血的傷口或者長(cháng)久不愈的爛瘡。2008年公布的財報顯示，壯士斷腕后的TCL已重新盈利，公司避免了被退市的命運。

　　而在國內，并購交易中也出現了新的不確定因素，2009年，可口可樂(lè )并購匯源被商務(wù)部因反壟斷原因叫停，新浪與分眾的合并也無(wú)疾而終。

　　中國企業(yè)如今有比以前更高的可能性面對“并購殘局”。隨著(zhù)并購交易發(fā)生頻率增加，會(huì )有更多中國企業(yè)經(jīng)歷試錯的過(guò)程，在更慎重的選擇并購對象，提高自己并購后整合能力的同時(shí)，未雨綢繆，對萬(wàn)一發(fā)生的并購殘局做預先的心理準備應該不算多此一舉。(見(jiàn)圖1)并購是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的行為，失敗后如何最大限度地減少損失，消除對企業(yè)的負面影響，那些事實(shí)上已經(jīng)同床異夢(mèng)的并購婚姻如何結束？

　　本刊研究部針對并購后整合不成功，未達到預期目的以及并購交易被迫放棄兩種情況進(jìn)行調研，試圖尋找此類(lèi)情境下中國企業(yè)所能采取的次優(yōu)選擇。調研顯示：

　　從并購項目中退出同樣是復雜和艱難的舉動(dòng)，其難度并不低于并購后的整合。恰當的拆分、耐心等待市場(chǎng)時(shí)機有望將損失降到最低；

　　并購是高風(fēng)險的行為，國際上超過(guò)一半以上的并購最終失敗。不同于跨國企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)國家的增量市場(chǎng)，中國企業(yè)進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)通常只能采取收購存量資產(chǎn)的方式，這些資產(chǎn)往往暗藏種種問(wèn)題，因此中國企業(yè)的海外并購具有更高風(fēng)險；

　　一旦并購交易真正成為財務(wù)黑洞和不斷失血的傷口，就應當果斷退出，相對于此時(shí)的困難局面，更大的風(fēng)險在于無(wú)所作為；

　　并購交易被“中斷”情況下，帶來(lái)的直接損失可能并不大，但并購談判期間無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還是普通員工的注意力都被從日常運營(yíng)中移開(kāi)，企業(yè)需要重新調焦和聚焦，經(jīng)營(yíng)者也需要調整自己的心態(tài)；

　　并購成為“殘局”，穩定軍心是此時(shí)最重要的工作，提出一個(gè)明確和可執行的企業(yè)戰略有助于員工、客戶(hù)和供應商建立對企業(yè)未來(lái)的預期，但更重要的是同員工進(jìn)行細致的交流；

　　并購“中斷”后，急于尋找新的并購伙伴并不可取，耐心將企業(yè)再經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間是更好的選擇。

　　“斷腕”的關(guān)鍵修煉

　　統計表明，65%-75%的并購不能達到最初的目標。企業(yè)進(jìn)行并購通常是兩類(lèi)目的，一是為了達成某些戰略目標，如進(jìn)入某個(gè)新的市場(chǎng)，獲取新的技術(shù)；二是追求協(xié)同效應。以協(xié)同效應為目的的并購是否成功比較容易判斷，科爾尼大中華區副總裁和合伙人張天兵認為，如果能夠產(chǎn)生協(xié)同效應，90%的情況下在并購發(fā)生后的兩年內即已出現。因此若超過(guò)兩年協(xié)同效應仍未出現，基本可以認定并購目的并未達成。

　　以實(shí)現企業(yè)戰略目標為訴求的并購成功與否的判斷則較為復雜，但與戰略目標相關(guān)的一些現象仍可以作為可靠的指示，比如以獲取技術(shù)為目標的并購，并購一兩年后原先的技術(shù)人才是否大量流失就可以作為判斷依據之一。

　　對兩家上市公司的并購，并購后公司市值是否大于并購之前兩家公司之和，則是一個(gè)雖然不夠全面但卻簡(jiǎn)單而易于觀(guān)察的方法。此外，普華永道咨詢(xún)部合伙人葉偉奇指出，跨國公司進(jìn)行并購時(shí)，管理層會(huì )向董事會(huì )通報一些并購后追求的指標，管理層對這些指標負責，因此，如果在預定期限內不能完成這些指標，就可以視作并購失敗。

　　而當確認并購事實(shí)上已經(jīng)失敗后，如何以合適的方式退出，避免更大的損失就成為現實(shí)問(wèn)題。這時(shí)候企業(yè)通常有以下幾種選擇：

　　直接出售：將并購獲得的資產(chǎn)轉賣(mài)給其它公司看起來(lái)簡(jiǎn)單易行。這種做法最大的好處是企業(yè)能馬上和并購中犯下的歷史錯誤徹底告別，從此放下包袱，輕裝上陣，重新聚焦公司的核心業(yè)務(wù)。但首先要面對的就是資產(chǎn)的出售價(jià)格通常需要大幅折讓?zhuān)举~面上馬上會(huì )出現難堪的巨額虧損。柏亞天咨詢(xún)公司經(jīng)理Roger稱(chēng)，在某些情況下，假設并購時(shí)出價(jià)100，并購后整合的投入50-100，折價(jià)出售時(shí)能收回的只有10。如果并購時(shí)公司管理層正是當初并購交易的鼓吹者，解釋虧損原因會(huì )讓他們面對巨大的壓力。此外，感興趣愿意接盤(pán)者很多情況下是競爭對手，將資產(chǎn)賣(mài)給競爭對手也存在一定潛在風(fēng)險。

　　進(jìn)行分拆：事實(shí)上，一個(gè)理想的接盤(pán)者很難及時(shí)出現，無(wú)論是其它公司還是PE這樣的財務(wù)投資者。這樣，在條件允許的情況下將并購的資產(chǎn)重新剝離，獨立運營(yíng)，也是一個(gè)可以接受的過(guò)渡手段。分拆一個(gè)潛在的好處是，母公司保留了未來(lái)從分拆出去的公司中受益的希望，一旦分拆出去的公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)好轉，母公司還有望從中獲得財務(wù)上的回報。

　　當然采取這樣措施的前提是剝離出去的業(yè)務(wù)尚可維持，而不至于將整個(gè)母公司拖入深淵。eBay在2005年以31億美元收購了互聯(lián)網(wǎng)通信公司Skype，當發(fā)現Skype和eBay的核心業(yè)務(wù)并不匹配，并不能如預想的那樣和產(chǎn)生協(xié)同效應時(shí)，就決定出售Skype。但eBay并沒(méi)有立刻將Skype折價(jià)賣(mài)掉，而是維持其獨立運營(yíng)，最終在四年之后的2009年，eBay以19億美元的價(jià)格將Skype65%的股權出售給由一家美國PE牽頭的投資者團體，并繼續持有Skype剩余的35%的股權。

　　另外一個(gè)前提是需要足夠的耐心，1998年奔馳并購克萊斯勒，并購后兩家公司產(chǎn)品缺乏互補、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化難以融合的問(wèn)題在幾年后就已經(jīng)充分暴露，但在將近10年的時(shí)間內，戴克集團一直維持著(zhù)克萊斯勒相對獨立經(jīng)營(yíng)，一直到2007年，并購市場(chǎng)火爆這一市場(chǎng)機會(huì )窗口出現時(shí)，戴克才以55億歐元的價(jià)格，將克萊斯勒80.1%的股份出售給私人股權投資Cerberus。

　　合理的拆分和耐心等待有可能使企業(yè)用最小的代價(jià)處理掉包袱。1994年寶馬以8億英鎊收購英國羅孚集團，包括羅孚汽車(chē)、MG跑車(chē)和路虎越野車(chē)，希望借此在高檔汽車(chē)市場(chǎng)一舉超越競爭對手奔馳。但寶馬苦心經(jīng)營(yíng)六年后毫無(wú)起色，于是在2000年將羅孚集團一分為三，羅孚汽車(chē)、MG跑車(chē)被以10英鎊的象征價(jià)格回售給英國的投資集團，寶馬保留“羅孚”品牌的使用權，而路虎則以30億歐元出售給福特集團，寶馬公司將從中獲得資金用于發(fā)展其豪華車(chē)品牌，稅前凈利潤由2000年的18.9億美元增至2002年的30.8億美元。

　　但在更多的情況下，企業(yè)繼續保留并購的資產(chǎn)并不是有意識地在等待合適時(shí)機，而僅僅是采取了拒絕承認現實(shí)問(wèn)題的鴕鳥(niǎo)政策。由于難以向股東和投資者解釋?zhuān)竟芾韺踊乇懿①徥?，而不制定出售或者分拆計劃。這是最糟糕的一種情況，結果是傷口不斷失血和糜爛，最終形成將公司整體拖入困境的黑洞。

　　“大撤退”的智慧

　　并購是高風(fēng)險的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并購失敗是高概率的事件，但對從事海外并購的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能還需要估計到額外的風(fēng)險。德勤中國汽車(chē)業(yè)合伙人曹文正認為，中國企業(yè)進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)通常只能選擇收購存量資產(chǎn)的方式進(jìn)入。發(fā)達國家的企業(yè)通常被認為具有更高的管理水平，它們都無(wú)法整合最終只能出售的資產(chǎn)，其隱藏的風(fēng)險無(wú)論如何不應該低估。事實(shí)上，中國企業(yè)之所以最后面對“并購殘局”，往往就是一開(kāi)始對困難估計過(guò)低。

　　TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)還聘請了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構，但在收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時(shí)認為情況簡(jiǎn)單，對方公司不到1000人，沒(méi)有工廠(chǎng)，只有研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)體系，就自行設計了收購方案，表面上節省了幾百萬(wàn)美元咨詢(xún)費，但并購后的很多問(wèn)題都沒(méi)能提前預料到，很快就出現了上億的虧損。相比之下，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)做了相對充分的準備，雖然之后的整合也并不理想，但基本還能維持該業(yè)務(wù)的正常經(jīng)營(yíng)。

　　對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的“殘局”，TCL以壯士斷腕的手段進(jìn)行了止損。TCL最后放棄了湯姆遜的渠道，僅保留了其在歐洲的代工廠(chǎng)。對阿爾卡特手機業(yè)務(wù)則將其變成了自己的全資子公司，并把成本過(guò)高的原研發(fā)人員全部歸還阿爾卡特，通過(guò)這樣的業(yè)務(wù)重組，TCL得以發(fā)揮自己在低成本生產(chǎn)上的優(yōu)勢。更重要的是，避免了這兩塊歐洲業(yè)務(wù)的虧損進(jìn)一步擴大，否則已經(jīng)因此戴上ST帽子的TCL很可能退市，面臨更加復雜困難的局面。

　　上汽對雙龍的收購也很可能演變成另外一個(gè)壯士斷腕的故事。上汽和雙龍從一開(kāi)始就對并購目的有著(zhù)巨大的分歧，雙龍期待上汽能不斷輸血，而上汽則更看重借助雙龍的技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現協(xié)同效應。開(kāi)始階段上汽曾經(jīng)作出過(guò)相當多的妥協(xié)，比如一度保留韓方的管理層，只派最少的中方人員參與雙龍管理。但基于民族情緒，雙龍對上汽的管理一直相當抵觸，并不斷調高對福利薪酬的要求，矛盾激化后，2008年底上汽實(shí)際上已經(jīng)無(wú)法繼續對雙龍經(jīng)營(yíng)。在此種情況下，上汽拒絕了雙龍繼續注資的要求，啟動(dòng)了破產(chǎn)保護程序，這樣雖然很可能使上汽先后投入的40億元血本無(wú)歸，卻從根本上杜絕了雙龍成為上汽身上一道流血不止的傷口。

　　但接受調研采訪(fǎng)的分析人士同時(shí)指出，除了需要果斷止血的情況，在條件允許的情況下，中國企業(yè)還是應該維持已有的并購項目，繼續進(jìn)行整合，而不應輕言退出。

　　中國企業(yè)海外并購其目標是復合型的，包括獲得先進(jìn)技術(shù)、進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)以及獲取管理和并購的經(jīng)驗，因此評價(jià)中國企業(yè)并購是否失敗也更加復雜。由于起初并購目標設計失誤，或者整合不利，可能暫時(shí)較為困難，但過(guò)于糾纏于一時(shí)一地的得失，對尚處于學(xué)習階段的中國企業(yè)可能并不合適。失之東隅，收之桑榆，假以時(shí)日，可能會(huì )有出乎意料的回報。另外，并購經(jīng)驗本身也需要不斷的積累，盡最大的努力進(jìn)行整合，才能讓自己付出的這筆學(xué)費獲得最大的收益。

　　中國企業(yè)還需要注意的是，一旦決定退出，退出的過(guò)程并不比并購后的整合來(lái)得輕松和簡(jiǎn)單，特別是在已經(jīng)花費大力氣進(jìn)行整合并取得初步成效的情況下，此時(shí)需要將整合的過(guò)程逆向重新進(jìn)行。因此，就像整合需要有完善的計劃和執行力一樣，退出同樣需要有完善的計劃和執行力。

　　但無(wú)論是壯士斷腕還是耐心堅守，殘局總不是人們樂(lè )于面對的情況。事實(shí)上，造成殘局最主要的原因是并購初期缺少正確的戰略目標和完善的整合計劃，而從源頭改正才是了解“殘局”最根本的途徑。

　　善待“老房子”

　　相對棋到中盤(pán)棄子保帥，那些被迫中斷的并購交易也可以看成“并購殘局”的一種。因為入局的中國企業(yè)雖然不必面對失血和虧損的苦惱，但并購談判反復給企業(yè)帶來(lái)的波動(dòng)和可能的不利影響也需要消除。隨著(zhù)中國企業(yè)海外并購和國內行業(yè)整合增多，在達成最后交易之前夭折的并購的數量也大大增加。

　　由于并購交易并未實(shí)際發(fā)生，并購企業(yè)的直接損失并不大。并購談判期間會(huì )產(chǎn)生一些咨詢(xún)費用，但數額不會(huì )很大。如果是上市公司，并購談判期間，并購雙方的股價(jià)都會(huì )產(chǎn)生明顯波動(dòng)，但交易失敗后，股價(jià)會(huì )向哪個(gè)方向運動(dòng)則取決于市場(chǎng)對該交易的態(tài)度。以可口可樂(lè )收購匯源果汁為例，由于可口可樂(lè )的股東認為出價(jià)過(guò)高，可口可樂(lè )股價(jià)一直下跌，交易宣布放棄后，可口可樂(lè )的股價(jià)出現了恢復性上漲。與之相反，被并購的匯源股價(jià)卻連續出現了大幅度下跌。

　　PLAN B(備選方案)

　　交易失敗后企業(yè)需要更改基于并購的發(fā)展策略。匯源原先計劃在并購后借助可口可樂(lè )拓展下游渠道，自己則更多致力于向上游的延伸。并購放棄后，匯源調配資源，把更多自有資金投入下游渠道建設。

　　因此，哪怕在交易完成的最后一分鐘前，企業(yè)都應該確保自己有PLAN B(備選方案)，以確保萬(wàn)一交易失敗自己不會(huì )手足無(wú)措，一時(shí)迷失未來(lái)發(fā)展的方向。

　　重新聚焦

　　不過(guò)，普華永道合伙人葉長(cháng)青認為，并購放棄之后最重要的是企業(yè)上下包括經(jīng)營(yíng)者心態(tài)的調整。并購談判對企業(yè)特別是被并購方的全體員工多少都會(huì )帶來(lái)沖擊，包括對未來(lái)的預期。談判期間，一些員工會(huì )重新思考自己的職業(yè)規劃，而競爭對手也會(huì )招徠中意的員工。因此，首先需要做的是將全體員工的注意力重新拉回到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)中來(lái)。這時(shí)候，推出一個(gè)明確而具有可執行性的企業(yè)戰略可以增強企業(yè)員工、合作伙伴和供貨商的信心，不過(guò)增加和員工面對面、個(gè)性化的交流可能是更重要和更有效的方式。

　　摒棄并購思維慣性

　　并購放棄后被并購企業(yè)容易犯的錯誤之一是還保持著(zhù)并購思維的慣性，急于尋找下一個(gè)買(mǎi)家。而這時(shí)更好的策略是將企業(yè)耐心地再做一段時(shí)間，“最大的難點(diǎn)是你要克服自己的心理因素……老房子沒(méi)賣(mài)掉你還必須住在這里，你可以覺(jué)得不爽，也可以積極一點(diǎn)，把裝修搞得更好，讓自己住得更舒服，知道自己只能這樣了，所以要把現在的東西弄得更好?！比~長(cháng)青認為。

　　案例

　　eBay、匯源如何收拾并購“殘局”

　　在并購這個(gè)行動(dòng)方案PLAN A不能如期達成的時(shí)候，必須有備選的行動(dòng)方案PLAN B做補充，降低因并購失敗所帶來(lái)的損失

　　文 ｜ Michael Wo

　　eBay脫手Skype

　　2005年，全球最大的C2C網(wǎng)絡(luò )拍賣(mài)公司eBay收購了總部位于盧森堡的全球互聯(lián)網(wǎng)通信公司Skype。eBay收購S(chǎng)kype支付的實(shí)際總成本高達31億美元。

　　按照當時(shí)eBay的戰略意圖，收購S(chǎng)kype將加強eBay的全球市場(chǎng)和支付平臺，將為全世界的買(mǎi)家和賣(mài)家創(chuàng )造一個(gè)無(wú)與倫比的電子商務(wù)和通信引擎。

　　然而，事與愿違，eBay收購S(chǎng)kype之后的整合并不成功，企業(yè)并沒(méi)有像預期那樣形成協(xié)同合力，這種情況下，eBay面臨著(zhù)是保留還是分拆Skype的艱難選擇。公司首先對Skype能否對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生促進(jìn)作用進(jìn)行了評估，但是仍然找不到解決方案，于是eBay決定出售Skype業(yè)務(wù)。eBay首先考慮Skype IPO，但是受到了一樁版權官司的威脅，只好將計劃推遲。

　　2009年9月，在收購S(chǎng)kype四年之后，eBay決定將Skype 65%股份出售給一家由美國私募股權公司Silver Lake Partners牽頭的投資者團體，收購方將支付eBay19億美元現金。eBay仍然持有Skype35%股份，這樣無(wú)論Skype將來(lái)IPO或者以其它方式賣(mài)出，eBay都能從中受益。對于eBay來(lái)說(shuō)，丟掉了一個(gè)不太賺錢(qián)的包袱，同時(shí)仍擁有35%的Skype股份，不但使公司仍有機會(huì )利用Skype的未來(lái)成功增加營(yíng)收，還獲得了現金，可以重新專(zhuān)注于核心拍賣(mài)業(yè)務(wù)。

　　難能可貴的是，eBay對于當初進(jìn)行收購S(chǎng)kype的錯誤決定以及后期整合的失敗進(jìn)行了糾錯，在對Skype的業(yè)務(wù)評估了一年之后，選擇了退出戰略，甩掉了一個(gè)管理上的包袱，使自己可以將更多的精力和資源投入到核心的電子商務(wù)業(yè)務(wù)中。同時(shí)，eBay又選擇保有Skype 35%的股權，因為它們雖然和Skype無(wú)法成功整合，但是Skype已經(jīng)在過(guò)去的四年里，發(fā)展迅猛，銷(xiāo)售收入從2005年的6000萬(wàn)美元，猛增到2008年的5.51億美元，顯然Skype讓它獨立去經(jīng)營(yíng)也許更好。未來(lái)eBay不但可以依靠Skype增加營(yíng)收，同時(shí)也有機會(huì )靠未來(lái)IPO帶來(lái)剩余的35%股份的投資收益。

　　很多公司收購之后發(fā)現整合并不成功。在這種情況下，就需要快速做出決斷，避免股東的利益繼續受到傷害。很多公司通常會(huì )面臨兩種選擇：一個(gè)選擇是將收購來(lái)的公司或者資產(chǎn)再轉手賣(mài)給另外一個(gè)公司或者私募投資者，就像eBay一樣；另外一個(gè)選擇則是將收購來(lái)的資產(chǎn)或者公司分拆成一個(gè)獨立的公司，讓它獨立去運作。

　　在選擇將公司再次轉賣(mài)給誰(shuí)的問(wèn)題上，除了價(jià)格因素，企業(yè)不但需要考慮退出之后自己的核心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、所需要耗費的精力、時(shí)間、現金、可能的人才流失、會(huì )不會(huì )對現有的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊等方面的問(wèn)題，還需要考慮所出售的業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的地位和買(mǎi)家的業(yè)務(wù)關(guān)系。如果它和競爭對手的業(yè)務(wù)相關(guān)性很強，這個(gè)競爭對手的整合能力又很強的話(huà)，無(wú)疑對自己是一個(gè)很大的威脅，幾乎所有的企業(yè)都不會(huì )這么做。還有一個(gè)可能就是把公司賣(mài)給一個(gè)戰略投資者或者私募基金，讓它成為一個(gè)獨立的公司去運作，就像eBay最后將Skype賣(mài)給Silver Lake一樣。

　　匯源的PLAN B

　　可口可樂(lè )收購匯源果汁流產(chǎn)，對匯源來(lái)說(shuō)有點(diǎn)措手不及。消息發(fā)布后兩天匯源的股價(jià)分別暴跌19.42%和42%，2009年中期盈利和銷(xiāo)售額也大幅下降。

　　接著(zhù)匯源進(jìn)行了戰略調整，在江蘇省投資設立了新的生產(chǎn)基地，增加產(chǎn)品種類(lèi)，由原來(lái)聚焦在高濃度果汁生產(chǎn)向全產(chǎn)品生產(chǎn)商轉變。

　　在發(fā)起并購的伊始，不但要針對并購成功的情況下，制定詳盡的行動(dòng)方案(PLAN A)，同時(shí)還要制定備選方案(PLAN B)，以應對萬(wàn)一并購失敗怎么辦。這樣，才能在交易失敗的情況下，及時(shí)地調整戰略，盡可能地減少因并購失敗所帶來(lái)的負面影響。

　　事實(shí)上，并購只是實(shí)現某種戰略目標的行動(dòng)方案之一，它是手段，不是目的，因此，對于戰略目標的達成應該有幾個(gè)備選的行動(dòng)方案做支撐。

　　這樣，無(wú)論高層還是員工都對并購的目的和可能的失敗有所認識和思想準備，也十分清楚它們所支撐的戰略目標是什么，萬(wàn)一失敗了會(huì )怎么辦，因此，在真的實(shí)施備選的PLAN B的時(shí)候，就不會(huì )顯得手足無(wú)措。經(jīng)過(guò)一年的并購案糾結，匯源跌下高濃度果汁寶座，由于匯源純果汁業(yè)務(wù)下降，其巨大的產(chǎn)能空置也展現得越來(lái)越明顯。因此，匯源需要快速推出新品，改變原有的純果汁單一產(chǎn)品結構，尋找新產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，同時(shí)為了給原有產(chǎn)品的巨大的產(chǎn)能閑置尋找出路，比如考慮出售一些閑置資產(chǎn)，換取現金流，來(lái)更好地改善產(chǎn)品結構，提高營(yíng)銷(xiāo)的力度，恢復或者重振市場(chǎng)地位等。

　　從財務(wù)上看，并購沒(méi)有交易成功，對單純的財務(wù)收益的影響并不是很大。但是，對于有很好的理由和戰略目標的并購來(lái)說(shuō)，一旦失敗，會(huì )對其財務(wù)收益有負面的影響預期，導致股價(jià)的劇烈波動(dòng)。而市值的波動(dòng)，可能影響的是其未來(lái)的并購價(jià)格或者潛在的融資額度。

　　并購交易的失敗也會(huì )對企業(yè)形象產(chǎn)生負面的影響，比如在盡職調查中，發(fā)現一些沒(méi)有預料到的負面的東西，因此企業(yè)在決定進(jìn)行并購交易前要把很多事情考慮清楚，并購失敗之后，考慮如何消除這些不良影響。

　　并購交易失敗，同樣會(huì )導致重新思考公司的戰略，因為原來(lái)制定的并購已經(jīng)不能實(shí)現了，那么就需要對戰略的選擇進(jìn)行重新評估。

　　因此，制定萬(wàn)一并購交易失敗的方案PLAN B至關(guān)重要。根據不同的情況，可以尋找戰略投資者或者將公司資產(chǎn)出售戰略投資者或者私募基金；分拆企業(yè)，將其中的一部分非核心業(yè)務(wù)出售或者外包給其它公司，自己專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)；盤(pán)活閑置資產(chǎn)或者擴充某類(lèi)新產(chǎn)品的產(chǎn)能；縮減或者擴充某類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道或者銷(xiāo)售隊伍；重新評估和整合上下游資源；增加或者減少某種融資比例，降低資金成本，改善現金流等等。

　　(作者為PRTM咨詢(xún)公司中國區高級顧問(wèn))

　　并購失敗后的首要任務(wù)是“穩定軍心”

　　—專(zhuān)訪(fǎng)普華永道企業(yè)購并服務(wù)主管合伙人葉長(cháng)青、葉偉奇

　　文 ｜ 本刊研究員 關(guān)鑒

　　《中國企業(yè)家》：企業(yè)進(jìn)行并購以后，哪些指標性可以反映出并購并不成功，接近失敗了？

　　葉偉奇：跨國企業(yè)并購的時(shí)候會(huì )向董事會(huì )通報一些指標要求，管理層要對這些指標負責，如果預期內達不到指標的話(huà)就算失敗了。

　　對上市公司來(lái)講一個(gè)比較簡(jiǎn)單的所謂股東回報，股價(jià)是不是上升。但是實(shí)際狀況要比這個(gè)復雜得多，因為股價(jià)并不是單一因素造成的，所以要確認失敗還是挺復雜的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，像當年達能收購娃哈哈多數股權，如果你在2000年到2004年期間，所有人都把它當成典型的成功案例介紹，為什么？因為達能買(mǎi)了以后，并不是強力整合它，而是讓一個(gè)懂得國內市場(chǎng)的人發(fā)展它，結果發(fā)展得很大、很好。但是你如果從今天看，可能就是一個(gè)失敗的案例了，它失敗的原因是什么？就是因為它實(shí)際上沒(méi)有整合。這有一個(gè)變動(dòng)的過(guò)程的，并購成敗要看很多年才能看出來(lái)。另外一個(gè)案例，比如當年戴姆勒-奔馳收購克萊斯勒，上世紀90年代末那幾年大家都覺(jué)得這是很好的戰略，但在2007年的時(shí)候，它也是整合的失敗。

　　國外大企業(yè)在收購前的計劃當中可能就會(huì )設定幾年如果沒(méi)有達到這些指標，那就算失敗，就要考慮退出，有些企業(yè)做得更好，可能一開(kāi)始合同里就設定了一些退出條款，讓它有機會(huì )退出，比如賣(mài)給投資伙伴，對現代化的管理企業(yè)來(lái)講，計劃是非常重要。

　　《中國企業(yè)家》：退出的時(shí)候有哪些時(shí)機或者策略相對好一點(diǎn)？

　　葉長(cháng)青：退出的話(huà)包括把它賣(mài)掉，這種狀況下如果進(jìn)行了整合，就要重新剝離。不是單獨業(yè)務(wù)的話(huà)就很難賣(mài)掉，剝離是需要時(shí)間的。如果單獨運營(yíng)，你可以當做管理一個(gè)投資品牌，沒(méi)有到合適的時(shí)機你把它先放一會(huì )兒，時(shí)機合適再賣(mài)出去。

　　戴姆勒-克萊斯勒退出了克萊斯勒，差不多用了十年。在收購五六年后已經(jīng)知道了一加一沒(méi)有帶來(lái)大于二的效應，所以它實(shí)際上花了很多時(shí)間讓克萊斯勒處于相對獨立運營(yíng)的狀態(tài)，這樣在賣(mài)的時(shí)候比較合適。它也沒(méi)有急于賣(mài)出去，而是等待時(shí)機，最后它在很好的時(shí)點(diǎn)，基本上是并購市場(chǎng)的高峰時(shí)期把它賣(mài)掉了。

　　《中國企業(yè)家》：對CEO而言，當被市場(chǎng)看好的并購被迫放棄以后，假設中國企業(yè)是被收購一方，它應當如何面對？

　　葉長(cháng)青：談判時(shí)被收購方的人心非常不穩，怎么鼓勵大家堅守崗位，是非常重要的事情。這個(gè)階段又是準備要整合的階段，實(shí)際上非常難以管理。留住關(guān)鍵人才是最主要的，其實(shí)那一階段，員工們不知道上頭在想什么，下一步要怎么走，很明顯有兩個(gè)財務(wù)部，重疊的事情特別多，有能力的人早就找下家了，競爭對手瞄準你的人。留住關(guān)鍵人才就可以做兩手準備，第一是并購后整合可以更好實(shí)現一加一大于二的效應，第二如果萬(wàn)一收購失敗人才還沒(méi)有流失掉。

　　所以第一要做的事情應該是穩定住軍心，戰略提出可以等個(gè)半年一年。如果一下子就提戰略，把精力都放在戰略上去的話(huà)，肯定沒(méi)有時(shí)間管理好很多細節，做大量溝通，跟經(jīng)銷(xiāo)商溝通、跟自己?jiǎn)T工溝通。所以我認為第一步是穩定軍心，第二步才是戰略。

　　并購放棄后可以找別的伙伴，但別的伙伴不是那么容易找，比如匯源現在再去找一家外國投資者賣(mài)掉可能不是那么容易，也沒(méi)有人敢。企業(yè)要安心自己再做一陣子。第一實(shí)際上是止血，保證現有的東西；第二，扎扎實(shí)實(shí)的考慮戰略。

　　最大的難點(diǎn)要克服自己的心理因素，老房子沒(méi)賣(mài)掉你必須住在老房子里，你怎么樣克服這個(gè)心理因素？