僅用經(jīng)濟手段無(wú)法單獨解決資源枯竭的問(wèn)題，但是在問(wèn)題的解決中，經(jīng)濟絕對是第一位的?，F在，很多變化都在切切實(shí)實(shí)的發(fā)生，未來(lái)可能還需要50年來(lái)打開(kāi)局面，未來(lái)的公司將需要運用綠色智慧尋找生存 。

　　這不是慈善，不是CSR，這是生存問(wèn)題

　　文·彼得·圣吉(Peter M.Senge)

　　長(cháng)期以來(lái)，我們一直用錯誤的能源生產(chǎn)出錯誤的產(chǎn)品，然后浪費掉或者扔掉，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都明顯是這樣。而今，我們需要從整個(gè)價(jià)值鏈和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的視角去做一些事情，首先需要單個(gè)公司作出改變。

　　讓我來(lái)舉一些很簡(jiǎn)單的事實(shí)：目前，世界上2/3的漁場(chǎng)過(guò)度捕撈；聯(lián)合國認為1/3的生態(tài)系統很難再恢復到從前；在過(guò)去200年的工業(yè)時(shí)期，我們損失了一半的土壤表層，而且土壤表層的營(yíng)養并不能很快恢復；2/3的河流體系已經(jīng)遭受?chē)乐匚廴尽瓪夂蜃兓翢o(wú)疑問(wèn)將成為所有問(wèn)題的催化劑。

　　2009年，我們使用著(zhù)“1＋1/3”個(gè)地球。但是如果中國像美國一樣消耗物質(zhì)資源，就需要兩個(gè)地球來(lái)滿(mǎn)足。過(guò)度使用資源給生態(tài)環(huán)境造成了很大的壓力，對此，很多科學(xué)家很早就提出了警告。事實(shí)上，20世紀70年代，我在麻省理工學(xué)院就對此作了研究，那是30多年前的事情了。11年前，我們發(fā)現了一些學(xué)習的方向，即可持續性咨詢(xún)。有一群公司，它們最早看見(jiàn)了終極增長(cháng)的問(wèn)題，而且，這不是企業(yè)的社會(huì )責任，只是歷史悠久的公司對環(huán)境的特殊敏感性。

　　生態(tài)塔基：創(chuàng )造價(jià)值新源頭

　　我永遠不會(huì )忘記一個(gè)男士畫(huà)的畫(huà)—一個(gè)結婚蛋糕，分為好幾層。一層代表經(jīng)濟，一層代表社會(huì )，一層代表生態(tài)。什么應該在最底層？他說(shuō)：“當然是生態(tài)，這是很明顯的?！闭麄€(gè)社會(huì )只能在大于它的生態(tài)環(huán)境中和諧生存。什么是第二層？當然是社會(huì )。如果我們不上好學(xué)校，沒(méi)有一個(gè)安全的環(huán)境，或者對組織公正性沒(méi)有信心，企業(yè)便不能運行。當然，最上面一層是經(jīng)濟，這在世界任何國家都一樣。如果經(jīng)濟不運行，國力就無(wú)從談起。

　　世界上沒(méi)有一個(gè)國家的興盛是可以永恒的。如果經(jīng)濟不起作用，國家就不可能繼續作為權力主體而存在。但這確實(shí)不重要，因為系統和執政體是完全不同的，經(jīng)濟才是第一位的。但是為什么人們都說(shuō)婚禮蛋糕上最大的一塊是生態(tài)呢？因為這是生態(tài)中心模式，是非常重要的模式。它是這個(gè)時(shí)代、現代世界的中心模式。

　　最近5年中，經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)生了很大的變化?，F實(shí)社會(huì )中的商業(yè)對生態(tài)環(huán)境衰落的影響是關(guān)鍵性的。德魯克曾建議用創(chuàng )造價(jià)值的新源頭來(lái)阻止衰落。與此同時(shí)，政府也沒(méi)有很好的辦法來(lái)應對衰落，但衰落確實(shí)是亟待解決的問(wèn)題。譬如，在中國，水資源短缺問(wèn)題正在威脅到農業(yè)的將來(lái)。一方面，中國的工業(yè)促進(jìn)了物質(zhì)上的長(cháng)足進(jìn)步；而另一方面，仍有很多人口僅有幾千元人民幣來(lái)維持一年的生活。盡管社會(huì )得到了進(jìn)步，但貧富差距仍然存在。發(fā)展中國家每年有5000多萬(wàn)人要遷徙到城市，因為自己生活的鄉村經(jīng)濟被全球農業(yè)系統破壞了。

　　必然的革命

　　我們今天所面臨的問(wèn)題都是非常真實(shí)的問(wèn)題。美國鋁業(yè)Alcoa作為世界上最大的制造鋁的組織，從2000年起將自己的用水量減少了一半，并制定了明年減少70%用水量的目標。如果說(shuō)它們是被迫提高了水的利用率的話(huà)，那么可口可樂(lè )公司的軟飲料生產(chǎn)者對水的重要性的意識可視為一種自我覺(jué)醒。五六年前，可口可樂(lè )公司在兩個(gè)月中在印度失去了30%的市場(chǎng)，原因恰恰是忽視了用多少水來(lái)制造軟飲料的問(wèn)題?？煽诳蓸?lè )為此不得不通過(guò)商業(yè)競賽將水的利用率提高了30%，即用2.5升(而不是3.3升)的水來(lái)制作1升的軟飲料。這其中到底有多大區別呢？一開(kāi)始，可口可樂(lè )的思維障礙是工廠(chǎng)圍墻，隨著(zhù)越來(lái)越多的行業(yè)與水的使用有關(guān)，如何高效率地使用水，成為商業(yè)企業(yè)必須面對的嚴肅問(wèn)題。除此之外，GE推出了“綠色創(chuàng )想”戰略；IBM出售的機器使用能源也僅僅是原來(lái)的1/4；耐克公司在10年時(shí)間里，花費幾億美元來(lái)研究運動(dòng)鞋中的氣包問(wèn)題，用經(jīng)濟的方法將濃度原本超過(guò)空氣中10倍的二氧化碳改為了真正的空氣，實(shí)現了曾經(jīng)對顧客作出的承諾。

　　再以食品產(chǎn)業(yè)為例。聯(lián)合利華是世界三大食品公司之一，該公司主席曾對我說(shuō)：“12年前，如果農業(yè)的結構發(fā)生變化，我們公司在30年內就不會(huì )有這樣的生意。這不是慈善，不是社會(huì )責任，這是生存問(wèn)題。這是整個(gè)社會(huì )農業(yè)系統的災難。但是，它也是生意?！彼?，聯(lián)合利華開(kāi)始致力幫助尋找世界農業(yè)的解放，但這不是任何一個(gè)公司就能夠做到的。所以，作為組織者，它號召社會(huì )關(guān)注農業(yè)生態(tài)的問(wèn)題。如今，包括沃爾瑪、好市多(Costco)、星巴克在內的企業(yè)群體正一起致力建設健康的食品產(chǎn)業(yè)鏈。為此，星巴克公司致力告訴大家回收的重要性，這個(gè)舉動(dòng)已經(jīng)擴展到很多領(lǐng)域。

　　這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，但是我們需要思考，如何決定生產(chǎn)，設計什么模型，從而讓工業(yè)模型可以和自然模型一起運作。此外，我們也要了解如何評估生產(chǎn)原則，如果一些工程師違背了這些法則，我們該怎么處理。

　　隨著(zhù)越來(lái)越多的經(jīng)濟系統要吸納自然系統，這就要求公司堅持原始的公司形態(tài)。我們做的只是開(kāi)始的開(kāi)始。這不是慈善事業(yè)，也不是社會(huì )責任問(wèn)題，這是組織力量的基石。

　　我不是說(shuō)，僅用經(jīng)濟手段就可以單獨解決上述問(wèn)題，但在問(wèn)題的解決中，經(jīng)濟絕對是第一位的?，F在，很多變化都在切切實(shí)實(shí)地發(fā)生，未來(lái)可能還需要50年來(lái)打開(kāi)這種局面，同時(shí)需要100年來(lái)繼續產(chǎn)生創(chuàng )新性的可持續的自然模式。在此過(guò)程中，經(jīng)濟是變化的基礎。我希望企業(yè)可以懂得如何創(chuàng )造光明，看到一個(gè)大的系統是構建未來(lái)的基礎。未來(lái)的公司將需要運用這些智慧在工業(yè)中尋找生存。

　　彼得·圣吉

　　美國麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院資深教授，國際組織學(xué)習協(xié)會(huì )(SoL)創(chuàng )始人、主席；《第五項修煉—學(xué)習型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》作者；曾被《美國商業(yè)周刊》稱(chēng)為“當代最杰出的新管理大師之一”。本文根據圣吉在中歐國際工商學(xué)院的演講整理而成。

　　中國企業(yè)一個(gè)逆勢而來(lái)的新規則隱約可見(jiàn)：氣候變化將會(huì )在本質(zhì)上改寫(xiě)21世紀的盈虧平衡表?？傆幸惶?，碳排放量的價(jià)格將會(huì )更高，不管是通過(guò)政策或是通過(guò)市場(chǎng)的力量。這也就預示著(zhù)，新的規則創(chuàng )造新的市場(chǎng)和機會(huì )，同時(shí)淘汰忽視新規則的游戲者。

　　“綠色”逆轉游戲規則

　　文·孫海燕

　　“其實(shí)我們現在要面對的是三個(gè)危機：一個(gè)是氣候危機，一個(gè)是經(jīng)濟危機，第三個(gè)則是國際間的政治危機?！?009年5月底，美國前副總統、諾貝爾和平獎獲得者阿爾·戈爾(Al Gore)在哥本哈根全球氣候變化商業(yè)峰會(huì )上，面對來(lái)自全球的商業(yè)領(lǐng)袖，慷慨激昂地表達出對“逆勢”的擔憂(yōu)之情?！霸谶@三個(gè)危機之間，其實(shí)是有一條主線(xiàn)貫穿的，那就是我們對那些不可再生資源的荒誕的過(guò)度依賴(lài)。如果我們把這一條線(xiàn)收緊了，所有的危機都會(huì )掌握在我們自己的手中。我們就能從那些昂貴的、脆弱的不可再生資源里解脫出來(lái)，從而轉向新能源。這些新能源主要包括三個(gè)方面：太陽(yáng)、風(fēng)能以及地球本身?！?/p>

　　正如戈爾所言，現在的年景危機重重，大多數人更關(guān)心的是關(guān)乎切身利益的經(jīng)濟危機，相比之下，氣候危機似乎有些遙遠。然而，一些不乏遠見(jiàn)的商業(yè)領(lǐng)袖和創(chuàng )業(yè)者卻透過(guò)層層的迷霧—盡管各國的新能源政策并不明晰，碳排放機制一直在爭論不休—看到了戈爾所說(shuō)的兩者之間的隱秘關(guān)系，一些企業(yè)甚至通過(guò)“綠色戰略”的調整，率先看到了商業(yè)的下一個(gè)未來(lái)。

　　隱約可見(jiàn)的綠色規則

　　很多時(shí)候，危機的本質(zhì)是因為過(guò)去的規則對出現的新挑戰失去了應有的效用，導致市場(chǎng)的混亂，從而意味著(zhù)新一輪經(jīng)濟的洗牌以及重新建立新規則。然而，建立什么樣的新規則，首先取決于遇到的最根本的問(wèn)題是什么?！碍h(huán)境問(wèn)題和能源危機”—無(wú)論是陶氏化學(xué)、IBM，還是GE，它們都不約而同地定義了類(lèi)似的未來(lái)挑戰。

　　在提出“自然資本主義”概念的美國商業(yè)生態(tài)戰略學(xué)家保羅·霍肯看來(lái)，工業(yè)革命的機器流水線(xiàn)和流程管理，解決了人力資源的稀缺性，那時(shí)候的最大挑戰是如何管理好“人”；而如今，最稀缺的資源是環(huán)境和能源，如何管理好環(huán)境和能源則是他所謂的“下一個(gè)商業(yè)生態(tài)革命”的命題。

　　一個(gè)未來(lái)的規則隱約可見(jiàn)：氣候變化將會(huì )在本質(zhì)上改寫(xiě)21世紀的盈虧平衡表?？傆幸惶?，碳排放量的價(jià)格將會(huì )更高，不管是通過(guò)政策或是通過(guò)市場(chǎng)的力量。這也就預示著(zhù)，新的規則創(chuàng )造新的市場(chǎng)和機會(huì )，同時(shí)淘汰忽視新規則的游戲者。在此前提下，綠色經(jīng)濟很可能將推動(dòng)下一輪商業(yè)模式和戰略的創(chuàng )造，并且提供另外一種思考維度。也正因此，它將是企業(yè)應該盡早吸納的一種維度—一方面，為自身創(chuàng )造更廣闊的機會(huì )；另一方面，如果只停留在傳統的思考模式里，一旦外部有利于綠色經(jīng)濟的政策產(chǎn)生效應，這些企業(yè)便不得不面臨出局的命運。

　　外部政策對建立新規則有著(zhù)無(wú)可比擬的作用，美國加利福尼亞州的綠色產(chǎn)業(yè)欣欣向榮，丹麥的新能源部門(mén)成為出口增長(cháng)最快的部門(mén)，這些變化很大一部分來(lái)自政府的政策推動(dòng)。

　　除此之外，來(lái)自市場(chǎng)的力量也不可忽視。一個(gè)只注重商業(yè)利益而對社會(huì )和環(huán)境不重視的公司，也將得不到市場(chǎng)的重視。擁有綠色消費意識的消費群正在壯大，網(wǎng)絡(luò )的力量為這些顧客提供了更加便捷而透明的信息。信息將會(huì )促使綠色消費成為一個(gè)能夠被量化的概念：將來(lái)，顧客都將會(huì )有權知道一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所消耗的水資源、所產(chǎn)生的碳排放量—在英國的樂(lè )購超市里，所售的商品除了標注價(jià)格以外，同時(shí)也標注了商品的“碳足跡”；谷歌正在完善其地圖體系，未來(lái)產(chǎn)品的出生地將會(huì )在地圖上清晰地顯示出來(lái)……當顧客擁有這些信息的時(shí)候，也許就會(huì )作出不同的選擇了。

　　綠色是戰略問(wèn)題

　　于是，“綠色”開(kāi)始成為越來(lái)越多的公司的偏好用語(yǔ)。但是，如果只是因為你寫(xiě)了一個(gè)企業(yè)社會(huì )責任報告，或是發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)綠色主題的市場(chǎng)活動(dòng)，就可以被認定為是一家綠色公司的話(huà)—那樣顯然是十分膚淺的，甚至一不小心就掉入“漂綠”的陷阱。

　　“(綠色)更多的是指你的生意是什么。當經(jīng)濟危機來(lái)的時(shí)候，膚淺的東西就會(huì )消失?，F在很多原來(lái)從事CSR工作的人丟了工作，很多關(guān)于企業(yè)社會(huì )責任的咨詢(xún)公司生意也不好做，因為這些本來(lái)只是跟公關(guān)、市場(chǎng)相關(guān)的事，而現在企業(yè)負擔不起了?！碧岢觥皩W(xué)習型組織”理論的管理大師彼得·圣吉一語(yǔ)中的：“真正的實(shí)質(zhì)其實(shí)涉及的是公司的戰略問(wèn)題。你產(chǎn)品的特性是什么？公司的商業(yè)模式是什么？你雇用的是什么樣的人？員工在你公司里如何成長(cháng)？你的人力資源管理戰略是什么？如果企業(yè)真的對產(chǎn)品、模式、市場(chǎng)策略想得很清楚，就不會(huì )受到影響?！?/p>

　　彼得·圣吉一直主張用“系統思考”的方式來(lái)看待現在的全球巨變?！安皇且驗橄胍兊谩G色’，而是你必須要成為一個(gè)健康優(yōu)秀的公司。其實(shí)這跟商業(yè)很有關(guān)系的，可惜很多人看不到這一點(diǎn)?！?/p>

　　事實(shí)上，每個(gè)商業(yè)模式的存在都基于兩個(gè)方面—市場(chǎng)和供應鏈。如果把這兩方面放到一個(gè)更大的體系中去考量是否具有可持續性，那么企業(yè)作決策的出發(fā)點(diǎn)就會(huì )發(fā)生變化。譬如，Costco是全世界第二大的食品銷(xiāo)售公司，以前，Costco一直從二級供應商那里買(mǎi)食品，對源頭種植食品的農民一無(wú)所知。漸漸地，他們明白要想長(cháng)遠發(fā)展，必須建立一個(gè)健康的供應鏈，了解農民的社區，而不僅是去尋找最便宜的供應商。

　　標準化地毯制造商Interface擁有世界第一的市場(chǎng)份額，它的CEO雷·安德森(Ray Anderson)多年之前讀了保羅·霍肯的《商業(yè)生態(tài)學(xué)》，大為震動(dòng)，從此希望自己的公司成為一個(gè)“環(huán)保意識”的公司，最初他只是做一些事情來(lái)減少自己公司對環(huán)境的影響，比如減少廢棄物排放、降低用水量。但后來(lái)，他認識到這些環(huán)保措施并不能真正改變公司對環(huán)境造成的影響，而是必須從戰略上進(jìn)行改變。因此他開(kāi)始思考自己傳統的商業(yè)模式：當顧客想要更新地毯的時(shí)候，就會(huì )丟掉舊的，重新買(mǎi)一塊新的。舊的地毯無(wú)可避免地成為垃圾填埋物。但如果換成不再出售地毯，而是出租地毯的話(huà)，那么既可以從產(chǎn)品設計和選材角度促使產(chǎn)品的所有者—也就是產(chǎn)品制造商—生產(chǎn)更為耐用的地毯，同時(shí)又可以向顧客提供更合理的服務(wù)。那么，為什么不把地毯分割一下，生產(chǎn)以單位面積來(lái)計算的標準地毯呢？戰略的改變最終使得Interface成為全球第一個(gè)推出標準地毯的生產(chǎn)商。而今，“變賣(mài)為租”的理念也開(kāi)始影響著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)產(chǎn)品理念，包括電動(dòng)汽車(chē)、手機、家電產(chǎn)品……

　　綠色驅動(dòng)創(chuàng )新

　　“在21世紀我們能負擔的增長(cháng)只會(huì )是‘綠色增長(cháng)’。誰(shuí)先站起來(lái)，誰(shuí)就受益最大。而對此猶豫不決的那些人，將會(huì )失去未來(lái)的機會(huì )。美國的汽車(chē)制造商并沒(méi)有看到未來(lái)會(huì )發(fā)生些什么，它們遇到的是大量工作機會(huì )喪失、瀕臨破產(chǎn)的困境。這就是一個(gè)鮮活的例子?！钡溎茉磁c氣候部長(cháng)赫澤高的話(huà)并非危言聳聽(tīng)，她一手推動(dòng)了丹麥新能源政策的建立，從而驅動(dòng)了一個(gè)強勢的丹麥風(fēng)能產(chǎn)業(yè)。

　　所幸的是，與美國汽車(chē)業(yè)的反面例子相反，越來(lái)越多的大公司正面臨著(zhù)努力尋求綠色創(chuàng )新所帶來(lái)的商業(yè)價(jià)值。GE 在2005年提出的“綠色創(chuàng )想”戰略已經(jīng)開(kāi)始獲得豐收：2008 年“綠色創(chuàng )想”產(chǎn)品收入達到 170 億美元，增長(cháng) 21%，占GE工業(yè)領(lǐng)域收入的 15% 左右。對于這家百年老店來(lái)說(shuō)，“綠色創(chuàng )想”戰略的最大意義在于它帶來(lái)了新的生命力，幫助自己完成了第二次轉型—從一家服務(wù)型企業(yè)轉型為綠色企業(yè)。

　　GE的綠色戰略來(lái)自它看到了自己所服務(wù)的客戶(hù)所面臨的新挑戰—環(huán)境保護、能源有效使用及能源使用成本方面的挑戰。這為GE帶來(lái)了新的命題：如何幫助客戶(hù)在減少環(huán)境足跡和節約運營(yíng)成本兩方面找到平衡？GE從公司戰略的角度出發(fā)來(lái)規劃“綠色創(chuàng )想”：要改善公司運營(yíng)中對環(huán)境的影響；對清潔技術(shù)的研發(fā)加倍投資；承諾在“綠色創(chuàng )想”業(yè)務(wù)方面實(shí)現盈利；與政府和公眾就“綠色創(chuàng )想”進(jìn)展情況進(jìn)行廣泛的溝通。由此，“綠色創(chuàng )想”戰略得以滲透到GE的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。伴隨著(zhù)高額的研發(fā)費用，GE推出了80種“綠色創(chuàng )想”產(chǎn)品和解決方案，涵蓋了能源、水處理、交通運輸、航空和醫療領(lǐng)域。

　　類(lèi)似的例子也同樣發(fā)生在IBM。3年前，IBM成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的綠色創(chuàng )新部門(mén)。綠色創(chuàng )新部門(mén)重點(diǎn)關(guān)注4個(gè)領(lǐng)域：先進(jìn)的水管理、替代能源、二氧化碳管理和碳交易。

　　對于GE、IBM這些巨大的公司而言，避免“大公司病”的最好辦法，就是找到新的方向和挑戰，驅動(dòng)企業(yè)不再留戀安逸的現在，為未來(lái)的目標激發(fā)起創(chuàng )新力。而綠色正在成為這樣的外部驅動(dòng)力，它促使公司從產(chǎn)品研發(fā)、設計、生產(chǎn)流程、供應鏈管理、外部協(xié)作等各個(gè)方面重新以可持續發(fā)展的角度來(lái)思考。比如，耐克公司的設計師們通過(guò)不斷的努力，制造出不產(chǎn)生任何毒素的球鞋；馬自達汽車(chē)公司在設計、生產(chǎn)汽車(chē)的時(shí)候，已經(jīng)考慮好了哪些部件可以是便于回收、重新應用到新車(chē)上去的；麥當勞與加油站合作—加油站銷(xiāo)售的乙醇是由麥當勞的廢油加工而來(lái)的。

　　值得關(guān)注的是，由綠色激勵而起的企業(yè)家精神，正在發(fā)達國家和新興市場(chǎng)中同時(shí)涌現，就像當年的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，綠色為兩者提供了同樣的起跑線(xiàn)，甚至有時(shí)候后者擁有部分更好的優(yōu)勢，比如成本，或是當地政策。最好的例子是讓眾人翹首以待的電動(dòng)車(chē)：誰(shuí)會(huì )最先生產(chǎn)出商業(yè)化的、安全的、大眾化的電動(dòng)車(chē)？是豐田、本田、Better Place、Mini Copper，還是幾年前還在做電池的中國的比亞迪？中國異軍突起的光伏產(chǎn)業(yè)，更加證明了綠色創(chuàng )造了一個(gè)廣闊的市場(chǎng)。然而，隨著(zhù)信息的進(jìn)一步透明，人們開(kāi)始質(zhì)疑一些公司的光伏產(chǎn)品的生產(chǎn)流程是否真正綠色，如果以對環(huán)境造成負面影響的方式去生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，這種背道而馳的方式終將不會(huì )得以持久。

　　今天，當全世界的目光投向愈趨寒冷的哥本哈根，大家都在期待一個(gè)能夠應對氣候危機的新條約的產(chǎn)生，也許這個(gè)新條約的締結將會(huì )一而再、再而三地被推遲，但是共建一個(gè)綠色未來(lái)的共識已經(jīng)逐漸清晰。其中，商業(yè)仍是永遠走在最前列的驅動(dòng)力。

　　北歐航空：環(huán)境戰略是一項“值得”的投資

　　文·孫海燕

　　中歐商業(yè)評論(CBR)：面臨全球經(jīng)濟危機，北歐航空(SAS)在逆境中如何繼續執行可持續發(fā)展戰略？

　　尼爾斯·艾瑞克·勒頓(以下簡(jiǎn)稱(chēng)勒頓)：早在15年前，SAS就把環(huán)境和可持續發(fā)展放在公司戰略的層面上，并制定了1996～2005年的環(huán)境指數目標。2001年發(fā)生了“9·11”事件，對航空業(yè)造成了絕對打擊。然而，即使如此，管理層仍決定不改變環(huán)境戰略和計劃。2005年，我們實(shí)現了目標?，F在航空業(yè)又處于經(jīng)濟危機之中，但是由于成功擺脫過(guò)上一輪的衰退影響，管理層也更有信心將“綠色”政策持續化。

　　CBR: SAS如何在領(lǐng)導力層面推動(dòng)可持續發(fā)展戰略？

　　勒頓：如果沒(méi)有來(lái)自最高管理層的支持，我的工作將會(huì )變得很困難。2020年，在客流量繼續增長(cháng)的前提下，SAS將降低20%的碳排放量；人均排放量降低50%。根據這個(gè)目標，我們制定了針對2008～2011年的六項目標，包括：成為歐洲最具環(huán)保意識的航空公司；取得ISO 14001環(huán)境管理體系認證；擁有業(yè)界最有效的燃料節約計劃；成為首批使用混合燃料的航空公司；大幅減少機隊的溫室氣體排放量；達到SAS的生態(tài)效率指數。這些目標已相繼在今年2月、6月通過(guò)了董事會(huì )和管理層的審閱。

　　CBR:如何設定2020年的戰略目標？

　　勒頓：我們是基于所謂的“四大支柱”手段來(lái)設定這個(gè)目標的。第一個(gè)支柱手段是技術(shù)開(kāi)發(fā)，提高使用生物燃料的比例。第二是基礎設施，通過(guò)建立一個(gè)協(xié)同的歐洲空中交通管制系統，將降低航空業(yè)約12%的環(huán)境影響。第三是通過(guò)建立燃料節約計劃來(lái)節省燃料。第四是使用經(jīng)濟手段，也就是通過(guò)歐盟的碳排放交易計劃。

　　CBR:在很多人看來(lái)，實(shí)施可持續發(fā)展戰略意味著(zhù)增加短期成本，SAS將如何為可持續發(fā)展戰略買(mǎi)單？

　　勒頓：事實(shí)上，環(huán)境和可持續發(fā)展戰略是一項“值得”的投資。從2006年起，SAS開(kāi)始了大型的燃料節約計劃，這個(gè)計劃由50多個(gè)項目組成。截至今年10月，我們的相對耗油量已減少了4%～5%，距離2011年共減少6%的目標并不遠。這樣的節約計劃既對環(huán)境有利，也對實(shí)際的成本控制有利，更容易在短期內進(jìn)行衡量。每月每節省1%的耗油量，意味著(zhù)5000萬(wàn)~1億瑞典克朗(約合4319.7萬(wàn)~8639.4萬(wàn)元人民幣)的成本節省。

　　CBR:在外部效應上，綠色戰略如何影響顧客？

　　勒頓：15年來(lái)，我們公開(kāi)信息，始終保持著(zhù)一個(gè)持續、開(kāi)放的對話(huà)。我們是第一個(gè)在網(wǎng)站上推出碳排放計算的航空公司，顧客可以在網(wǎng)站上計算旅行所排放的碳。此外，我們是世界上第二家為顧客提供自愿的“碳抵消”計劃的航空公司，緊隨于英國航空公司。

　　目前北歐幾家大公司都與我們簽署了商業(yè)上的協(xié)議，比如沃爾沃、愛(ài)立信，由我們向它們提供針對環(huán)境的綠色信息和數據。這樣一來(lái)，壓力也來(lái)自外部的顧客，這將是航空業(yè)的趨勢所在。