分公司諸侯如何管

　　浙江杭州的一位創(chuàng )業(yè)者問(wèn)

　　我是一家保健品公司的總經(jīng)理，目前公司在全國10多個(gè)省建立了分公司。保健品行業(yè)的特殊性決定了在公司發(fā)展初期，地方分公司要有很強的決斷力，但是現在的結果就是銷(xiāo)量大的分公司總經(jīng)理就像一個(gè)個(gè)諸侯，很難管理?，F在，我希望能夠加強控制，該從何處著(zhù)手解決？

　　VANCL(凡客誠品)創(chuàng )始人兼總裁陳年答

　　選知根知底的人，“定期輪崗”很關(guān)鍵

　　分公司總經(jīng)理一定是CEO自己選拔、培養出來(lái)的，并且在總部待過(guò)足夠長(cháng)的時(shí)間的人。即使在當地選拔人才，也要在公司待夠一年半載再派出去任職

　　前段時(shí)間，我一直在看彼得·德魯克的書(shū)，他說(shuō)“不要讓新人去做新事情”，這其實(shí)很有道理。

　　具體到分公司管理，我的觀(guān)點(diǎn)是：首先，派出去的人一定是在我身邊待過(guò)一段時(shí)間，知根知底的人，這樣的人執行力才有保證。比如我要在上海設立分公司，在上海本地找個(gè)人過(guò)來(lái)做總經(jīng)理可不可以？我覺(jué)得不好，也許他的能力很強，但是如果他走偏了，誰(shuí)都管不了就會(huì )很麻煩，所以，VANCL各個(gè)分公司的總經(jīng)理，我一般會(huì )選擇某個(gè)部門(mén)總監級的人過(guò)去做。

　　你一定要想清楚，這些分公司的總經(jīng)理并不是獨自去創(chuàng )業(yè)，總公司的資源支持一定是非常重要的?？繂未颡毝?，憑一己之力能做起來(lái)嗎？也許能，但如果真做得很成功我反而會(huì )覺(jué)得這是件很怪的事情。這里面是有經(jīng)驗教訓的，因為只有在總部待過(guò)足夠長(cháng)時(shí)間的人才會(huì )對總部資源有比較深入的了解，如果派去的分公司總經(jīng)理對于總部的資源不是很了解，就不容易調配公司的資源，也不容易做起來(lái)。

　　至于說(shuō)，“分公司總經(jīng)理就像一個(gè)個(gè)諸侯很難管理”，我覺(jué)得根源還是在于你之前的選人有問(wèn)題。我能想到的解決辦法就是立刻開(kāi)大會(huì )，對分公司總經(jīng)理立規矩，設立“定期輪崗”制度，在規矩面前人人平等，不是針對你上海，也不是針對你廣州，有三十個(gè)分公司經(jīng)理就是針對三十個(gè)人。而且，三十個(gè)人都可以換，你也可以不用這么急，或者是等到一年業(yè)績(jì)出來(lái)的時(shí)候，最強的人換到最艱苦的地方去，看他能不能把那個(gè)地方的業(yè)績(jì)變好呢？我覺(jué)得“定期輪崗”是解決“各自諸侯”最好的辦法。

　　我的經(jīng)驗告訴我，每個(gè)地方的市場(chǎng)環(huán)境不一樣，消費者對品牌的認知度也就不一樣。雅戈爾的襯衫在天津賣(mài)得好，在上海就不成，VANCL在天津做得不好，上海卻做得好。每個(gè)城市的風(fēng)格不一樣，不能拿一個(gè)標準來(lái)衡量。分公司的成功有個(gè)人能力的成分，但不是絕對的，你能力強，上海能做好，那就轉到天津分公司來(lái)做。

　　你要研究這些分公司經(jīng)理的心理，有的人希望在北京待著(zhù)，條件不艱苦，有的人希望待在艱苦的地方，可以獨立當大王，我的規矩就是所有分公司經(jīng)理都要換崗。輪崗的好處在于要培養分公司經(jīng)理的“大局觀(guān)”。我過(guò)去受聯(lián)想的培訓較多，聯(lián)想總是把對高級管理員的“大局觀(guān)”培養放在第一位，“大局觀(guān)”也是在“規矩”這個(gè)前提下才能談的，對分公司經(jīng)理的管理必須有規矩，而且這個(gè)規矩要對每個(gè)人都管用。

　　其實(shí)不單單是分公司，部門(mén)之間的管理也是同樣的道理。在技術(shù)公司里，技術(shù)部門(mén)可能比較難管，沒(méi)關(guān)系，我手下的主管也是一年一換。你必須要知道，等到這家公司的規模足夠大的時(shí)候，拼的一定是管理。

　　聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志曾經(jīng)說(shuō)，過(guò)去經(jīng)常講，對于核心高管，一看態(tài)度，二看能力。定規矩就是決定了態(tài)度，這里的態(tài)度就是說(shuō)你立了規矩，就要遵守規矩，比如規矩說(shuō)你不能醉酒駕車(chē)，所有人醉酒駕車(chē)我都要拿下，沒(méi)有特殊情況，這就是我的性格。

　　同樣的，如果“定期輪崗”是我的規矩，你不換崗就是直接和我的規矩抗衡，那你就必須走人。我覺(jué)得考核一個(gè)人首先是態(tài)度，然后才是能力，公司規模大了之后沒(méi)有這個(gè)大局觀(guān)，能力大的人反而會(huì )是破壞分子。