文/張 超

　　戴爾可以協(xié)助中國政府建立信用系統的基本框架和運行機制，可以參與到征信工作中去，掌握核心信用信息，這些都將使戴爾在未來(lái)掌握中國信用體系運行的主動(dòng)權

　　尷尬的現狀

　　由于在中國遇上了發(fā)展上的瓶頸，戴爾（中國）出現了很多在美國沒(méi)有出現過(guò)的問(wèn)題：

　　1、直銷(xiāo)模式難以全面施展

　　由于中國在信用體系、在線(xiàn)支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀(guān)念上的差異，以及長(cháng)久以來(lái)分銷(xiāo)模式形成的消費習慣，使得戴爾賴(lài)以成功的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式不能在中國全面施展。

　　而且由于經(jīng)濟發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò )普及情況在中國并不均衡。除去部分一、二線(xiàn)城市外，廣大中西部和農村地區經(jīng)濟狀況相對落后，這也使得戴爾的直銷(xiāo)模式難以在全國大范圍普及。再加上與現有渠道分銷(xiāo)商之間的利益沖突，戴爾的直接銷(xiāo)售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時(shí)日。

　　2、競爭對手的快速模仿

　　像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場(chǎng)浸潤多年，對中國市場(chǎng)的了解和滲透要遠遠勝過(guò)戴爾。他們不但積累了深厚的開(kāi)拓中國市場(chǎng)的經(jīng)驗，也各自掌控著(zhù)廣大的分銷(xiāo)渠道資源。這些分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )幾乎深入到中國的每一個(gè)角落，多年的伙伴關(guān)系也讓它們和分銷(xiāo)商緊密的結合成了一個(gè)利益共同體。

　　在戴爾的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國市場(chǎng)以后，原有的制造商立刻就意識到直銷(xiāo)模式正好彌補了以往分銷(xiāo)模式的不足之處，填補了分銷(xiāo)模式下的市場(chǎng)空白點(diǎn)。分銷(xiāo)與直銷(xiāo)模式的完美結合，使他們能更加完整的覆蓋中國市場(chǎng)，這無(wú)異于如虎添翼。

　　這些戴爾的競爭對手有足夠的實(shí)力和能力去開(kāi)展自己的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，在吸收消化戴爾直銷(xiāo)模式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，融會(huì )貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運用直銷(xiāo)模式之后，使它和分銷(xiāo)模式共同運營(yíng)，并已取得了不俗的業(yè)績(jì)。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷(xiāo)模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現的其他直銷(xiāo)模式的挑戰，其在中國的發(fā)展前景不容樂(lè )觀(guān)。

　　2、客戶(hù)滿(mǎn)意度的下降

　　由于中國配套供應商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分之百的實(shí)現。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶(hù)下達訂單后的1～2內將貨物交付到客戶(hù)手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時(shí)有拖延。再例如，售后服務(wù)的外包，使戴爾無(wú)法對售后服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行完全的掌控，日益低下的售后服務(wù)水平使客戶(hù)多生怨言。

　　這些問(wèn)題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但公司同時(shí)也失去了對這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監控能力，反過(guò)來(lái)?yè)p害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應該認真權衡利弊，找出恰當的解決辦法。

　　3、人員流動(dòng)性大

　　戴爾有一套以執行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷(xiāo)量大幅增長(cháng)獲取高利潤的觀(guān)念為基礎的機制正面臨越來(lái)越多的質(zhì)疑。

　　戴爾是一個(gè)非常激進(jìn)的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長(cháng)率來(lái)滿(mǎn)足投資者那無(wú)法填滿(mǎn)的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)話(huà)，高高在上的業(yè)績(jì)考核目標讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動(dòng)為戴爾埋下了不穩定的隱患。

　　在過(guò)去的10年，戴爾（中國）總共任用了六位總裁，沒(méi)有哪一位總裁在任上做滿(mǎn)兩年。這也從另一個(gè)層面反映出戴爾的直接營(yíng)銷(xiāo)模式在某些方面的不足，過(guò)于重視銷(xiāo)售和利潤的單項指標，對員工的綜合發(fā)展相當不利?？量痰臉I(yè)績(jì)考量沒(méi)有體現出公司對員工的人性化管理和關(guān)懷，在越來(lái)越高的業(yè)績(jì)目標面前，沒(méi)有人會(huì )永遠堅持下去。

　　外部策略

　　1、進(jìn)行戰略性公益投資

　　通過(guò)在經(jīng)濟不發(fā)達地區無(wú)償投資建設網(wǎng)絡(luò )硬件設施、無(wú)償進(jìn)行電子商務(wù)基礎知識培訓、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應屆大學(xué)生提供在戴爾的實(shí)習培訓機會(huì )等一系列綜合的公益性投資，營(yíng)造出有利于自己的市場(chǎng)環(huán)境，培育與地方政府和特定機構的親密關(guān)系，為戴爾將來(lái)的發(fā)展奠定基礎。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)基礎設施建設越是完善，電子商務(wù)越是普及，戴爾的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)系統就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會(huì )形象，通過(guò)協(xié)助中小企業(yè)和青年人的快速成長(cháng)，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認可度，而這些中小企業(yè)和青年人在將來(lái)都有可能成為戴爾的實(shí)際用戶(hù)。公益性投資與其說(shuō)是在幫助當地政府和企業(yè)，不如說(shuō)是戴爾在放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)，比起那些竭澤而漁的銷(xiāo)售方式來(lái)，其戰略眼光更長(cháng)遠，所獲收益也會(huì )更大。

　　2、協(xié)助建設信用體系

　　經(jīng)濟活動(dòng)中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來(lái)，中國政府已意識到問(wèn)題的嚴重性，并開(kāi)始著(zhù)手逐步建立自己的信用系統。美國是全世界信用體系最為健全、發(fā)達的國家之一，其信用系統的建設和運營(yíng)都有十分豐富的經(jīng)驗可借鑒。目前中國的信用系統正處于摸索試驗階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業(yè)務(wù)在中國的順利開(kāi)展。

　　戴爾完全可以協(xié)助中國政府建立信用系統的基本框架和運行機制，必要的時(shí)候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息，這些都將使戴爾在未來(lái)掌握中國信用體系運行的主動(dòng)權。這種特殊的地位將對戴爾今后業(yè)務(wù)的運行提供極大的便利。

　　3、擴大在線(xiàn)支付的渠道

　　戴爾目前在中國運行直銷(xiāo)體系最大的障礙就是在線(xiàn)支付體系的不健全，貨款不能及時(shí)回收，將加大戴爾的現金流壓力，并提高經(jīng)營(yíng)成本。

　　中國的信用卡使用沒(méi)有發(fā)達國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計還有很長(cháng)的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強與各大商業(yè)銀行的合作，協(xié)助其信用卡系統的進(jìn)一步發(fā)展；另一方面，要運用其他的在線(xiàn)支付系統來(lái)作為自己收款渠道的有效補充。

　　目前在中國，一些電子商務(wù)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站也在努力構建自己的在線(xiàn)支付系統，其中一些已經(jīng)做到了相當的規模，并享有一定的市場(chǎng)知名度。比如淘寶網(wǎng)的支付寶、騰訊網(wǎng)財付通等，都擁有極其龐大和忠實(shí)的用戶(hù)群體，而且經(jīng)過(guò)這些網(wǎng)站的多年精心運營(yíng)，其系統已非常穩定、可靠。這些現有的在線(xiàn)支付系統將是戴爾在中國擴展業(yè)務(wù)必須要考慮的合作伙伴。

　　4、加強對合作伙伴的管理

　　為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包處理。這樣雖達到了節約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務(wù)往往難以達到戴爾的標準，最終損害了戴爾市場(chǎng)信譽(yù)。這樣的無(wú)形損失似乎令戴爾得不償失。

　　為有效解決這樣的棘手問(wèn)題，戴爾應該花費更多的盡力和資源去協(xié)助合作伙伴進(jìn)行規范化的管理，更新其經(jīng)營(yíng)理念，使其隨著(zhù)戴爾的發(fā)展而同步成長(cháng)。這樣做也符合合作伙伴的最大利益。這種間接的協(xié)助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

　　對于在有效管理范圍之內的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯(lián)系，為其提供更為詳盡的指導，以使其能滿(mǎn)足戴爾質(zhì)量標準的要求；另一方面，可考慮運用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內，這樣反而會(huì )比全部外包節省更多的成本。

　　內部策略

　　1、開(kāi)展雙模式經(jīng)營(yíng)

　　戴爾應該根據中國市場(chǎng)的實(shí)際情況，適當調整自己的經(jīng)營(yíng)戰略。一方面，繼續在經(jīng)濟發(fā)達地區鞏固自己的直銷(xiāo)霸主地位，同時(shí)也要兼顧那些電子商務(wù)并不發(fā)達地區的市場(chǎng)推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷(xiāo)售策略，要認識到中國個(gè)人IT消費市場(chǎng)的巨大潛力。

　　中國市場(chǎng)不適合單一的直銷(xiāo)體系，還有廣大的市場(chǎng)空間直銷(xiāo)體系暫時(shí)還難以觸及。再加上根深蒂固的消費觀(guān)念和習慣，傳統的分銷(xiāo)體系仍有其繼續存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實(shí)力，在中國迅速的建立起自己的分銷(xiāo)體系，以實(shí)現對個(gè)人IT消費市場(chǎng)的全面覆蓋。

　　兩條腿走路要勝過(guò)單腿跳，何況在中國這樣一個(gè)極為特殊，又極具潛力的市場(chǎng)中，任何一塊市場(chǎng)都不能輕言放棄。自己的放棄就意味著(zhù)競爭對手的成長(cháng)，這是戴爾絕對不愿意看到的。雙體系運行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個(gè)體系高效運作，并在適當的時(shí)候進(jìn)行資源共享和優(yōu)勢互補，這些都需要假以時(shí)日慢慢摸索經(jīng)驗。但是戴爾絕對有能力去面對這樣一個(gè)全新的挑戰。

　　2、積極使用資本運作手段

　　在現代的商業(yè)模式中，單打獨斗的發(fā)展模式被證明是最沒(méi)有效率的。只有適當的利用資本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來(lái)達到自己的商業(yè)目的，這樣才能實(shí)現企業(yè)的快速發(fā)展。

　　戴爾從不缺乏這樣的理念和實(shí)力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運作仍顯得十分謹慎。戴爾在這方面也需要調整思路，要認識到在適當的時(shí)候運用適當的資本運作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

　　以分銷(xiāo)渠道的建設為例，如果戴爾自己逐個(gè)建設，不但費時(shí)費力，其經(jīng)營(yíng)還不一定能達到預期的效果。但是如果能通過(guò)收購現有的分銷(xiāo)商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現成的分銷(xiāo)渠道，同時(shí)更能獲得其豐富的分銷(xiāo)運營(yíng)經(jīng)驗，和廣泛的客戶(hù)資源，而這些往往是花錢(qián)也難以獲得的寶貴資源。

　　通過(guò)資本的紐帶，還能獲得行業(yè)前沿的技術(shù)、優(yōu)秀的人才，有時(shí)還能獲得現成的市場(chǎng)份額，只要運用得當無(wú)異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極的運用資本運作的手段。

　　3、加大金融支持力度

　　由于經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，在中國不同的地方消費者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們對高端IT產(chǎn)品也有強烈的購買(mǎi)需求，卻也是囊中羞澀。如何有效的挖掘這一潛在的市場(chǎng)，對戴爾來(lái)說(shuō)也是需要深入研究的課題。

　　適當的利用金融支持手段，去幫助這些潛在的消費者實(shí)現他們的購買(mǎi)需求，是戴爾應該加以著(zhù)重考慮的?？梢赃\用的手段包括：1）分期付款；2）融資租賃；3）貸款擔保，等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費者提前實(shí)現他們消費愿望的同時(shí)，也擴大了戴爾自身的銷(xiāo)售，更能獲得金融增值服務(wù)的額外收益。

　　4、提高技術(shù)附加值

　　戴爾應該逐步摒棄過(guò)去那種通過(guò)追求銷(xiāo)售量的大幅增長(cháng)來(lái)實(shí)現利潤同步增長(cháng)的經(jīng)營(yíng)模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿(mǎn)足市場(chǎng)不斷變化的需求預期。

　　要實(shí)現這樣的目標，最關(guān)鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。戴爾以往的研發(fā)投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術(shù)創(chuàng )新而帶來(lái)的競爭優(yōu)勢，因此只能單純的通過(guò)低成本來(lái)追求銷(xiāo)售量的增長(cháng)，以實(shí)現其利潤目標。

　　戴爾需要構建立體的研發(fā)體系，在以自主研發(fā)為主的同時(shí)，輔以聯(lián)合研發(fā)、委托研發(fā)、兼并收購等手段，來(lái)降低其研發(fā)成本和風(fēng)險。持續創(chuàng )新能力，是企業(yè)安身立命之所在，也是企業(yè)永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經(jīng)走在創(chuàng )新的前沿，現在需要奮起直追，通過(guò)低成本和創(chuàng )新能力來(lái)保持其持續的競爭優(yōu)勢。