文 | 本刊記者 李毅

　　2009年底，幾筆海外訂單讓寶雞石油機械有限公司（下稱(chēng)：寶石機械）成為了媒體關(guān)注的焦點(diǎn)：9月15日，寶石機械與阿聯(lián)酋國家鉆井公司簽訂了總金額20.8億元的12臺快速移運沙漠鉆機出口訂單；9月29日，寶石機械又與中國石油技術(shù)開(kāi)發(fā)公司簽訂了18億元的迪拜“1+1”海洋自升式鉆井平臺EPC總包合同；10月12日，又與委內瑞拉國家石油公司簽下2.02億美元的重型鉆井裝備供應合同。

　　這三宗交易最令同行羨慕的是，它在通過(guò)技術(shù)合作鎖定南美最大的鉆井裝備需求市場(chǎng)后，又實(shí)現了中國石油裝備對中東資源國高端市場(chǎng)的首次叩問(wèn)，并被媒體褒獎為：開(kāi)啟了中國與中東石油裝備合作的先河。

　　善于未雨綢繆的張永澤是這整盤(pán)棋的“布局者”，也是一位類(lèi)似于強生公司CEO拉爾夫·拉森那樣的“周期掌控型”管理者。當阿聯(lián)酋NDC公司的工程師最終對寶石機械的檢測能力豎起拇指的時(shí)候，他早在思考下一步落子何方了。

　　按照張永澤先前的布局，寶石機械要想在經(jīng)濟下行周期中進(jìn)行反周期運作，就要提前“儲備冬糧”，掌握風(fēng)險管理工具。正如他本人所說(shuō)：“當經(jīng)濟還在夏天的時(shí)候，我們就已經(jīng)開(kāi)始考慮冬天的事情了?！?/p>

　　分析人士指出，制造業(yè)企業(yè)由于自身特點(diǎn)，在經(jīng)濟下行時(shí)進(jìn)行反周期運作，大都需掌握一些風(fēng)險管理工具，例如：業(yè)務(wù)單元多元化與地域多元化，其中包括在“冷”的產(chǎn)品技術(shù)上的預先投入、目標市場(chǎng)的掌控與深耕。當然，國有企業(yè)同時(shí)還要學(xué)會(huì )應對一些所謂中國特色的問(wèn)題。

　　而作為國內頂尖石油裝備制造企業(yè)，寶石機械也有針對性地提出三項重要拓展，即：主營(yíng)業(yè)務(wù)要從以陸上為主，加速向海洋拓展；國際市場(chǎng)要從原來(lái)以跨國石油巨頭為主，向資源國的石油公司拓展；第三是國內市場(chǎng)由國家石油公司向地方企業(yè)和民營(yíng)公司拓展。該企業(yè)其后的市場(chǎng)作為表明，這一戰略為其反周期運作積累了資本。

　　施展“冷兵器”

　　由于金融危機前國際油價(jià)的飛速上漲，全球石油工業(yè)的勘探開(kāi)發(fā)一度大幅提升。在此背景下，全球對石油裝備的需求形成了一個(gè)不正常的放大。透支了石油工業(yè)對大型石油裝備的需求。由于需求的高速增長(cháng)，逐利的資本催生了中國一大批石油裝備制造企業(yè)，其中包括國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)以及合資企業(yè)。這給寶石機械等傳統的石油裝備制造企業(yè)形成了較大挑戰。

　　在行業(yè)一派火熱的假象前，張永澤早已聞到了冬天的氣息。他認為，經(jīng)濟周期的起伏也同自然規律一樣，是無(wú)法避免的。因此，他抽出研發(fā)力量，在一些見(jiàn)效慢、回收期長(cháng)，但擁有高技術(shù)含量，強市場(chǎng)針對性的“冷”技術(shù)上較早進(jìn)行了投入。

　　果然，2008年接踵而來(lái)的金融危機，使油價(jià)從147美元/桶高臺跳水，導致全球石油勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)大面積萎縮。投資人認為，短期內無(wú)法看到全球未來(lái)油氣需求方面的增長(cháng)，因此減少了投資。帶來(lái)的直接影響，就是鉆井作業(yè)和其他服務(wù)作業(yè)工作量大幅下降，全球的鉆井裝備大部分閑置下來(lái)。例如美國就有七八百臺鉆機由于 “沒(méi)活干”而封存。

　　由此，對新裝備的需求也隨之大幅萎縮。一個(gè)很顯著(zhù)的例子就是，中石油以前每年均向市場(chǎng)采購一百多臺大型鉆機，主要被寶石機械奪標。但2008年下半年中石油已表示2009年要將其鉆井作業(yè)隊伍從1200支壓縮到1000支以?xún)取?/p>

　　據了解，中石油在上世紀末就提出來(lái)要把精良的裝備帶入21世紀，從而啟動(dòng)了一個(gè)周期較長(cháng)的裝備更新改造工程。隨著(zhù)裝備新度系數的上升和金融危機的來(lái)臨，中石油調整了投資方向，放緩了設備更新速度，同時(shí)對在役鉆機進(jìn)行了總量控制。所以2009年中石油在大型裝備上的需求幾乎是零。

　　而寶石機械的訂單來(lái)源構成大概是“四三三”，即：中石油的訂單量一般占到寶石機械訂單總量的40%左右，中石化、中海油以及一些地方企業(yè)的訂單量約占30%，同時(shí)國際市場(chǎng)也有30%的訂單量。

　　而隨著(zhù)中石油40%訂單的喪失，中石化以及中海油的30%訂單也所剩無(wú)幾。對寶石機械來(lái)說(shuō)，只能把希望放在國際市場(chǎng)。而彼時(shí)的國際市場(chǎng)也是風(fēng)雨飄搖，美國一千六七百臺在役鉆機封存過(guò)半，訂單量日益萎縮。

　　而對于像寶石機械這樣專(zhuān)業(yè)從事大型石油裝備生產(chǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須有相當數量的訂單才能維持其正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這一形勢無(wú)疑對寶石機械反周期運作的風(fēng)險抵御能力構成了嚴峻的考驗。

　　然而，在“熱”市場(chǎng)“退燒”的同時(shí)，“冷”市場(chǎng)卻在逐步“蘇醒”。伴隨著(zhù)這一“蘇醒”，寶石機械先前“冷”的投入就開(kāi)始轉變?yōu)椤盁帷钡男枨蟆?/p>

　　據此，寶石機械在前幾年陸續推出了9000米鉆機、12000米超深井鉆機，以及人工島模塊鉆機、海洋平臺設備以及對海洋鉆井平臺的系統集成。同時(shí)加大了對極地鉆機、沙漠鉆機等在特殊環(huán)境下作業(yè)的鉆機的設計、制造技術(shù)的研究和積累。

　　這一系列技術(shù)研發(fā)的開(kāi)花結果，無(wú)疑為寶石機械獲得國際大單構建了技術(shù)基礎。而同時(shí)，公司目標市場(chǎng)的轉移也是促成訂單由“冷”到“熱”的一大背景。

　　目標：資源國

　　與中國東南沿海的輕工制造業(yè)一樣，寶石機械雖然身處西北腹地，但產(chǎn)品傳統的海外市場(chǎng)仍然是歐美等發(fā)達國家。但隨著(zhù)危機來(lái)臨，曾經(jīng)的主要市場(chǎng)成為了風(fēng)暴的中心。于是，與溫州商人轉攻迪拜一樣，張永澤也將目標市場(chǎng)鎖定了南美、中東等主要油氣資源國。

　　針對資源國部分地區的地貌、氣候和使用習慣，寶石機械研發(fā)了極地鉆機和沙漠鉆機以及湖泊沼澤環(huán)境中使用的油氣開(kāi)發(fā)裝備，且符合環(huán)保方面零泄漏、零排放的苛刻要求。

　　據了解，資源國傳統的油氣開(kāi)發(fā)主要靠西方石油公司提供作業(yè)，比如斯倫貝謝、貝克休斯等。而這些國家想逐步轉變成自己作業(yè)，因此其工程技術(shù)服務(wù)隊伍是一個(gè)翻倍擴張的過(guò)程，而中國則是一個(gè)壓縮的過(guò)程。所以張永澤認為寶石機械的市場(chǎng)機會(huì )在這里。

　　阿聯(lián)酋的大單簽訂后，在業(yè)界震動(dòng)不小，而細看來(lái)龍去脈，才知寶石機械是有備而來(lái)。早在2008年6月，寶石機械即得到標訊，知道阿聯(lián)酋要采購一批快速移動(dòng)沙漠鉆機。于是在中東找到了密切的合作伙伴。

　　由于阿聯(lián)酋是中東國家，文化上有伊斯蘭色彩，而在工業(yè)上卻較為西化，以前交往的都是西方著(zhù)名的石油公司，所用石油鉆井裝備也均由西方公司提供，而他們以前從未用過(guò)中國裝備。因此，這一特點(diǎn)決定了單靠中國公司出面難度較大。

　　于是，一個(gè)在迪拜注冊的西方公司出現在了寶石機械的棋盤(pán)中，并且成為了切入主題的關(guān)鍵一子。創(chuàng )建這家公司的西方人曾任美國某著(zhù)名鉆井公司的CEO，因此在技術(shù)上是有共同語(yǔ)言的。另外其曾在中東工作多年，對中東的歷史文化以及對設備的偏好、操作習慣等比較了解，這就可幫助寶石機械完善技術(shù)方案和商務(wù)條款的制定。

　　有了這位“中東通”來(lái)做投標代理和商務(wù)、技術(shù)方面的溝通，寶石機械在當時(shí)參與競標的全球13家公司中已頗具競爭實(shí)力。

　　阿聯(lián)酋方面對此次競標非常重視，其國家鉆井公司組織了強大陣容，先后到中國考察過(guò)三次，進(jìn)行了第二方認證后又聘請權威機構進(jìn)行了第三方認證。而后兩次評估就已基本鎖定寶石機械一家。事后張永澤笑稱(chēng)，當時(shí)也已“心中有數”。

　　據了解，最后的評標結果阿聯(lián)酋沒(méi)有公布，只向寶石機械發(fā)了中標通知。而據內部人士透露，寶石機械技術(shù)標評為第一，商務(wù)標為第二，未能拿出最低價(jià)，但依靠綜合得分取勝。

　　然而高手對弈，所謂棋勝一招并非只是“一招”，厲害的是其后的連環(huán)攻勢。阿聯(lián)酋國家石油公司與中東其它國家石油公司都有一個(gè)基本的合作精神，就是不喜歡“打一槍換一個(gè)地方”。 因為他們很難更換合作對象和采購渠道，所以他們前期的考察評估工作做得非常扎實(shí)，花了大量的精力和資金，只為構建一個(gè)長(cháng)期穩定的設備供應渠道。

　　因此，寶石機械的反周期運作不只促成中國石油裝備出口最大一單，更在于由此鎖定了一個(gè)長(cháng)期客戶(hù)。

　　增量的力量

　　有了國際市場(chǎng)大單與長(cháng)期客戶(hù)，寶石機械卻仍面臨著(zhù)金融危機導致的冗員問(wèn)題。巴菲特在評估公司價(jià)值時(shí)，除了強調公司財務(wù)與行業(yè)前景外，同時(shí)重視戰略管理。冗員問(wèn)題正是中國國有企業(yè)在危機中必須面對的一大管理難題。而張永澤解決這一切的法寶就是“增量”。張永澤用幾句通俗易懂的話(huà)闡明了自己的思路：“國內市場(chǎng)找活干，國際市場(chǎng)找錢(qián)賺”以及“只有多了能背人的人，才能消化需要被背的人?！?/p>

　　據了解，寶石機械現有職工4500人，公司雖持續盈利，但部分職工因業(yè)務(wù)水平無(wú)法滿(mǎn)足國際市場(chǎng)要求而沒(méi)有崗位與工作量。而員工都是靠工作量來(lái)獲得收入的，如果沒(méi)有工作量，企業(yè)就只能發(fā)給其基本工資而沒(méi)法發(fā)放獎金。另外，持續的并購與系統內的專(zhuān)業(yè)化重組也導致了冗員的增加，這其實(shí)也是國際上其它同行面臨的共同問(wèn)題。

　　而身為國有企業(yè)的寶石機械，不可能像西方石油公司那樣進(jìn)行并購后的大規模裁員。因為石油機械制造領(lǐng)域市場(chǎng)化程度不高，工人被裁員后難于再就業(yè)而容易陷入生活困境。那么人員冗雜問(wèn)題如何解決？

　　于是，張永澤開(kāi)始大力開(kāi)拓民營(yíng)與地方企業(yè)市場(chǎng)，以期靠更多的訂單來(lái)避免人員與設備的閑置。盡管這一市場(chǎng)相對低端，其自動(dòng)化程度、技術(shù)要求以及產(chǎn)品價(jià)格均較低。但其產(chǎn)品需求量較大，相應地需要更大的加工量與更長(cháng)的工序，從而為寶石機械提供了大量崗位，解決了大量職工的就業(yè)問(wèn)題。

　　事實(shí)上，民營(yíng)與地方企業(yè)市場(chǎng)未必能給公司貢獻利潤，甚至會(huì )虧損，但它解決了公司面臨的員工崗位與工作量問(wèn)題。同時(shí)，張永澤用國際高端市場(chǎng)獲得的收益來(lái)彌補民營(yíng)、地方企業(yè)業(yè)務(wù)的虧損，使公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和盈利水平高于同行，進(jìn)而“讓全體職工分享企業(yè)發(fā)展的成果”。

　　也許正是對增量的理解與重視，使他能夠在整盤(pán)棋局中看清實(shí)質(zhì)并且謹慎落子。當然這同時(shí)也促成了他的不按常理出牌。

　　正如在亞洲金融危機時(shí)期殺入亞洲大肆并購的墨西哥水泥制造業(yè)巨頭西邁克斯公司一樣，旗下已有5個(gè)實(shí)體子公司的寶石機械也在加緊并購中石油旗下的其他機械制造類(lèi)企業(yè)，甚至包括其它國有石油巨頭旗下公司與民營(yíng)公司。

　　當然，張永澤也清醒地認識到，他的“增量制勝法”也并非沒(méi)有挑戰。此次金融危機中頹然倒地的第一家電信設備制造商北電網(wǎng)絡(luò )公司也正是在“閃電般地”完成一系列代價(jià)高昂的收購后，導致資金周轉困難，在經(jīng)濟衰退的大蟒蛇面前，成為了一只無(wú)力抵抗的小兔子。

　　因此，如何控制并購重組的風(fēng)險，也就成了張永澤的下一道命題……