后危機時(shí)代將充滿(mǎn)著(zhù)更多的變化和不確定，企業(yè)領(lǐng)導人需要一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的框架來(lái)思考和描述企業(yè)的商業(yè)模式。2009年，“第五屆最佳商業(yè)模式中國峰會(huì )”的輪值主席機構科爾尼咨詢(xún)公司將為我們提供一個(gè)符合中國道家思維方式的“科爾尼商業(yè)模式太極圖”，為企業(yè)思考、描述并創(chuàng )新各自商業(yè)模式提供借鑒。

　　█文/張天兵，科爾尼全球副總裁，科爾尼中國研究中心主任

　　“一個(gè)企業(yè)如何實(shí)現可持續盈利？”這是伴隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的一個(gè)永恒主題。

　　創(chuàng )業(yè)者和中小企業(yè)主關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，是因為他們需要在擠滿(mǎn)既有競爭者的荊棘叢中找到一條通幽的捷徑。大型企業(yè)的領(lǐng)導人關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，是因為他們需要讓大象般的企業(yè)學(xué)會(huì )跳舞，避免成為商業(yè)環(huán)境演變下消亡的恐龍。在全球經(jīng)濟陷入一場(chǎng)百年一遇的危機中時(shí)，企業(yè)如何維系長(cháng)期生存與盈利能力更成為企業(yè)家們共同關(guān)注的主題。

　　然而，每個(gè)企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境不同、客戶(hù)定位不同、產(chǎn)品與服務(wù)的選擇不同、擁有的資源不同、對資源的安排也不同?？傊?，每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)復雜的個(gè)體。于是，如何實(shí)現可持續盈利的問(wèn)題變得不簡(jiǎn)單。

　　客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值是“陰陽(yáng)”兩極

　　經(jīng)濟危機以后的時(shí)代將是一個(gè)充滿(mǎn)變化和不確定的時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導人需要一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的框架來(lái)思考和描述企業(yè)可持續盈利的商業(yè)模式。這里，我們提供一個(gè)符合中國道家思維方式的“科爾尼商業(yè)模式太極圖”(見(jiàn)后圖)供企業(yè)在后危機時(shí)代思考、描述并創(chuàng )新各自的商業(yè)模式。

　　“科爾尼商業(yè)模式太極圖”包括了商業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式以及財務(wù)模型三個(gè)層面。商業(yè)環(huán)境的變化帶來(lái)商業(yè)模式創(chuàng )新的機會(huì )和需要，一個(gè)創(chuàng )新的商業(yè)模式能否持續盈利必須在客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值中獲得平衡并且經(jīng)得起財務(wù)模型的考驗。

　　要實(shí)現商業(yè)模式創(chuàng )新，企業(yè)家必須有洞察商業(yè)環(huán)境變化的能力，能有效捕捉商業(yè)環(huán)境變化給商業(yè)模式創(chuàng )新帶來(lái)的機遇，并對商業(yè)模式的要素進(jìn)行有效配置。

　　一個(gè)可持續盈利的商業(yè)模式應該同時(shí)包括客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值兩個(gè)核心內容。其中，客戶(hù)價(jià)值是企業(yè)為客戶(hù)所提供的價(jià)值。而企業(yè)價(jià)值是企業(yè)在為客戶(hù)提供價(jià)值的過(guò)程中所帶來(lái)的自身價(jià)值?？蛻?hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值有如太極中的陰陽(yáng)兩極，相生相伴，互生共榮。

　　為客戶(hù)提供價(jià)值是企業(yè)存在的基礎。然而，一個(gè)企業(yè)如果只能為客戶(hù)提供價(jià)值，而無(wú)法為企業(yè)自身創(chuàng )造價(jià)值，企業(yè)的長(cháng)期生存就失去了保障。在經(jīng)濟環(huán)境好的時(shí)候，企業(yè)能夠維系生存甚至快速發(fā)展，然而，當經(jīng)濟一旦出現波動(dòng)，企業(yè)隨即分崩離析。

　　過(guò)去很多年中，大量中國出口企業(yè)得益于海外市場(chǎng)需求的快速成長(cháng)，以低廉的價(jià)格獲得了快速的成長(cháng)和微薄的盈利。然而，大多數企業(yè)沒(méi)有能夠通過(guò)核心資產(chǎn)和核心能力的構建來(lái)創(chuàng )造足夠的企業(yè)價(jià)值，經(jīng)濟危機一朝襲來(lái)，這些企業(yè)就紛紛倒閉無(wú)法自救。過(guò)去半年中，廣東和江浙兩地的大量出口企業(yè)均陷入了這樣的困境。

　　將客戶(hù)價(jià)值與企業(yè)價(jià)值進(jìn)一步分解，我們就得到一個(gè)可持續盈利商業(yè)模式的四個(gè)要素。推動(dòng)客戶(hù)價(jià)值的兩要素：客戶(hù)和產(chǎn)品(服務(wù))，以及帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的兩個(gè)要素：關(guān)鍵資源和核心能力。

　　創(chuàng )新的四大路徑

　　企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境通常受五大驅動(dòng)力的影響而變化：人口結構、消費習慣、技術(shù)發(fā)展、資源與環(huán)境的約束及政府影響。

　　當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)商業(yè)模式中客戶(hù)、產(chǎn)品(服務(wù))、資源及能力四個(gè)要素中每一個(gè)都可能成為推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng )新的主導因素，而一旦其中一個(gè)要素發(fā)生了變化，其他的因素即應該進(jìn)行相應的調整與之匹配。因而，從創(chuàng )新的來(lái)源看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng )新通常有四種類(lèi)型：基于客戶(hù)的商業(yè)模式創(chuàng )新、基于產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng )新、基于關(guān)鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng )新和基于關(guān)鍵能力的商業(yè)模式創(chuàng )新。

　　1.創(chuàng )造和迎合新的客戶(hù)機遇

　　客戶(hù)要素可以進(jìn)一步包括目標客戶(hù)群的規模和其需求。商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來(lái)基于客戶(hù)的商業(yè)模式創(chuàng )新。比如，消費需求的變化就常會(huì )導致新的市場(chǎng)機遇。如果能在一種新的消費需求出現的早期就發(fā)現，并搭建其他各要素來(lái)滿(mǎn)足消費需求就可以創(chuàng )建新的商業(yè)模式。

　　在十多年前，中國三、四線(xiàn)城市居民可支配收入增加，形成了一個(gè)對品牌運動(dòng)服(鞋)的巨大消費市場(chǎng)。然而，由于其收入能力有限，無(wú)法購買(mǎi)價(jià)格相對較貴的國際品牌，這就為國內品牌運動(dòng)鞋制造商提供了絕佳的市場(chǎng)機遇。這時(shí)，部分本土制造商(許多在福建晉江地區)就基于這樣的客戶(hù)機遇，放棄海外市場(chǎng)，轉攻國內市場(chǎng)。他們一方面通過(guò)在央視大做廣告，在三、四線(xiàn)城市市場(chǎng)建立品牌形象來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，另一方面通過(guò)代理商制度快速建設分銷(xiāo)渠道。結果是他們中有多家在過(guò)去十年中獲得了每年40%以上的增長(cháng)并且盈利能力頗為可觀(guān)。而大批主攻出口市場(chǎng)的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟危機后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。

　　在這類(lèi)案例中，企業(yè)的商業(yè)模式是以瞄準新的客戶(hù)群體(即三四線(xiàn)城市消費群體)為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)構建相應的關(guān)鍵資源(即三四線(xiàn)城市消費者能夠接受的品牌)，以及開(kāi)拓相應的核心能力(即三四線(xiàn)城市分銷(xiāo)能力)來(lái)形成一個(gè)可持續盈利的商業(yè)模式。在提供客戶(hù)價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也創(chuàng )造了自身價(jià)值。

　　2.應對產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值變化

　　產(chǎn)品和服務(wù)要素需要考慮其價(jià)值和價(jià)格。商業(yè)環(huán)境變化可能導致既有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而對舊的商業(yè)模式形成沖擊，推動(dòng)新的商業(yè)模式出現。

　　比如，傳統平面媒體的基本商業(yè)模式是通過(guò)創(chuàng )造媒體內容吸引讀者，同時(shí)利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統的平面媒體商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實(shí)是媒體企業(yè)賣(mài)給廣告投放者的產(chǎn)品(服務(wù))，其價(jià)值往往大過(guò)發(fā)行收入，導致廣告收入遠遠超過(guò)了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統媒體的主要客戶(hù)是廣告投放者，其提供的服務(wù)則是廣告投放企業(yè)所關(guān)注的特定讀者群。然而，終端閱讀機的出現和完善將對傳統平面媒體的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆。因為屆時(shí)絕大多數讀者將通過(guò)終端閱讀機進(jìn)行閱讀。當傳統紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶(hù)和生存的基礎。

　　因此，商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術(shù)變化)會(huì )帶來(lái)現有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統所提供的客戶(hù)價(jià)值，導致企業(yè)喪失生存的基礎。持續關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，是保障商業(yè)模式可持續盈利的關(guān)鍵。

　　3.構建獲取關(guān)鍵資源的模式鏈條

　　關(guān)鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進(jìn)一步分為有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。一旦一個(gè)企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無(wú)法或者需要付出很高的代價(jià)來(lái)獲取。在商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關(guān)鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng )新尤為重要。

　　比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個(gè)獨特的采煤、發(fā)電、運輸、港口經(jīng)營(yíng)一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長(cháng)期高盈利的能力來(lái)自于對中國稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過(guò)自行建設鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營(yíng)，將產(chǎn)自?xún)鹊氐拿嚎焖俑咝У剡\抵秦皇島煤碼頭下水。

　　在網(wǎng)絡(luò )世界，無(wú)形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng )始人馬云利用自己個(gè)人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場(chǎng)上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結合對支付寶(另一個(gè)關(guān)鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B(niǎo)2B市場(chǎng)幾乎壟斷的地位。

　　中國企業(yè)在全球競爭力不強的一個(gè)重要原因就是缺乏對關(guān)鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對鐵礦石的掌握；家電企業(yè)缺乏對核心技術(shù)的掌握；出口企業(yè)缺乏對品牌和分銷(xiāo)渠道的掌握。缺少對關(guān)鍵資源的掌握就無(wú)法創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工；TCL們只能為三星和索尼們打工；出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長(cháng)期可持續盈利，中國企業(yè)必須加強對關(guān)鍵資源的掌握。

　　4.持續優(yōu)化內生性的關(guān)鍵能力

　　關(guān)鍵能力來(lái)源于企業(yè)對商業(yè)活動(dòng)的獨特組織和安排。它可以體現在創(chuàng )新方面(如技術(shù)研發(fā)和工藝創(chuàng )新)也可以體現在經(jīng)營(yíng)方式方面(如營(yíng)銷(xiāo)、渠道管理、供應鏈管理等)。技術(shù)的改變通常會(huì )給關(guān)鍵能力帶來(lái)提升并導致全新商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷(xiāo)模式就是通過(guò)信息化手段的支持構建了全球供應鏈管理能力才實(shí)現的。其中，供應商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個(gè)關(guān)鍵模塊都是通過(guò)流程優(yōu)化和系統支持，構成了全球供應鏈管理的脊梁。這樣的供應鏈能力使得戴爾在全球個(gè)人電腦這一競爭領(lǐng)域內卓爾不凡。

　　構建核心能力是比獲取關(guān)鍵資源更為復雜的工作。因為核心能力的構建涉及對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行組織優(yōu)化和持續提升。這項工作的復雜性體現在其涉及的不僅是單個(gè)人、單個(gè)活動(dòng)的一次性?xún)?yōu)化，而是多個(gè)人(甚至多個(gè)部門(mén)和多個(gè)組織)、一系列活動(dòng)的持續優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內學(xué)習能力，換言之，企業(yè)需要成為一個(gè)學(xué)習型組織。然而，正是因為核心能力的構建是一項非常復雜的工作，一旦形成，就會(huì )構成一項競爭者無(wú)法復制的競爭優(yōu)勢。

　　中國家電零售企業(yè)中有兩個(gè)巨頭：國美電器和蘇寧電器。在企業(yè)增長(cháng)方式上兩者采取了截然不同的途徑。前者在過(guò)去幾年中保持不間斷地快速擴張，通過(guò)規模擴張獲取銷(xiāo)量的優(yōu)勢，并以銷(xiāo)量的優(yōu)勢進(jìn)一步擠壓供應商的利潤。而后者則在幾年前放緩擴張的步伐，把重心放在企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò )和后臺服務(wù)系統的建設中。國美通過(guò)規模擴張為其一部分客戶(hù)(消費者)提供了價(jià)值，而對另一部分客戶(hù)(產(chǎn)品制造商)，則在提供價(jià)值(分銷(xiāo))的同時(shí)通過(guò)其對客戶(hù)資源的優(yōu)勢擠壓了制造商的合理利潤，導致其與產(chǎn)品制造商的矛盾不斷激化，部分產(chǎn)品制造商轉而自建渠道。同時(shí)，國美的擴張是簡(jiǎn)單的規模擴張，在物流網(wǎng)絡(luò )和后臺服務(wù)體系上的落后使其無(wú)法形成更高的單店效率，在提供客戶(hù)價(jià)值的同時(shí)沒(méi)有能通過(guò)核心能力的構建積累企業(yè)價(jià)值。因而，盡管在幾年前國美氣勢逼人，從今天看，國美的發(fā)展疑問(wèn)重重，而蘇寧已經(jīng)形成了初步的核心能力，其發(fā)展又進(jìn)入了一個(gè)新的臺階。

　　最后，“科爾尼商業(yè)模式太極圖”也包括了通過(guò)財務(wù)模型對商業(yè)模式各個(gè)要素的結合進(jìn)行驗證，確保企業(yè)在為客戶(hù)提供價(jià)值的過(guò)程中能提升自身的價(jià)值。囿于篇幅，這里不再贅述。

　　較之一年前，2009年的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。未來(lái)商業(yè)環(huán)境中，人口老齡化問(wèn)題突出，消費習慣因金融危機的影響發(fā)生許多重大變化，技術(shù)發(fā)展日新月異，資源與環(huán)境的約束日益加劇。所以今年關(guān)注商業(yè)模式應該將注意力集中在企業(yè)如何預見(jiàn)商業(yè)環(huán)境的變化并有效調整商業(yè)模式方面。