——新興模式成就未來(lái)之星

　　主持人：

　　張天兵，科爾尼管理咨詢(xún)公司全球副總裁

　　嘉賓：

　　王樹(shù)彤，敦煌網(wǎng)CEO

　　楊鵬，華道數據董事長(cháng)

　　李彤，《商界評論》主編

　　張向東，3G門(mén)戶(hù)網(wǎng)總裁

　　王世渝，北京安控投資執行董事

　　王樹(shù)彤：商業(yè)模式的創(chuàng )新首先是一個(gè)態(tài)度

　　在今天的經(jīng)濟變局下，企業(yè)如何進(jìn)行突破？我認為，第一就是觀(guān)念上的突破。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)今天這個(gè)變局、這種不確定性是一種常態(tài)。

　　第二，就是創(chuàng )新。我記得前兩天有一個(gè)朋友說(shuō)，銀行用10塊錢(qián)賺1塊錢(qián)，對于風(fēng)險投資來(lái)說(shuō)，他們用1塊錢(qián)賺10塊。怎么樣才有這么大的差距？最主要的就是來(lái)自于創(chuàng )新。一個(gè)商業(yè)模式是不是有價(jià)值，關(guān)鍵看它是不是能夠規?；爻砷L(cháng)。

　　所以在今天的變局下，我們感覺(jué)到，以一種突破式的思維擁抱變化，真正能夠讓企業(yè)持續地規?；匕l(fā)展，就是創(chuàng )新。

　　創(chuàng )新是一個(gè)不斷嘗試的過(guò)程，需要不斷優(yōu)化你的執行。我們在過(guò)去幾年的經(jīng)歷里，感覺(jué)到創(chuàng )新首先是一個(gè)態(tài)度，能夠融入到企業(yè)的文化里去，比如一個(gè)企業(yè)的團隊成員是不是平等，大家能不能容忍犯錯誤，是不是老板一個(gè)人說(shuō)了算，這些都屬于企業(yè)文化。創(chuàng )新又不等于創(chuàng )意。創(chuàng )意可能誕生于一夜之間，它可以只想不干，但是創(chuàng )新是一種行動(dòng)，是一個(gè)執行的過(guò)程，只有通過(guò)團隊，通過(guò)不斷嘗試，不斷優(yōu)化，你才能夠真正把想法落地。

　　我們在創(chuàng )業(yè)前五年，主要是證明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一個(gè)大的市場(chǎng)，不僅僅是一個(gè)模式、一兩家企業(yè)就能夠涵蓋的。接下來(lái)的五年，我們要驗證交易型的B2B是整個(gè)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的主流。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一個(gè)階段，看它是不是有一個(gè)創(chuàng )新的商業(yè)模式。對于敦煌網(wǎng)來(lái)說(shuō)，在過(guò)去的5年里，我們將B2B服務(wù)往前深化，不同于以往任何一家在B2B里面經(jīng)營(yíng)的公司，事實(shí)驗證了這種商業(yè)模式的正確性。

　　但是，先行者，完全不足以保護一個(gè)企業(yè)能夠持續地規?；l(fā)展，于是今天進(jìn)入到第二個(gè)階段，你是不是能夠持續規?；慕o用戶(hù)提供價(jià)值？

　　這個(gè)就來(lái)源于市場(chǎng)導向。我覺(jué)得我們今天的力量來(lái)源，就是不斷去傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，每天不斷解決客戶(hù)的問(wèn)題。我們希望能夠把商業(yè)模式的優(yōu)勢逐漸轉化，過(guò)渡到企業(yè)的核心競爭力，不斷細化，然后不斷深入地建立競爭壁壘。對于我們來(lái)說(shuō)，前途是很光明的，但是一路上有很多問(wèn)題需要解決。

　　對于中國很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的欠缺就是怎么樣拓展全球市場(chǎng)。

　　敦煌網(wǎng)帶給這些小企業(yè)的首要價(jià)值，就是海外的客流量和訂單。我們跨越了中間的很多環(huán)節。其實(shí)，在整個(gè)供應鏈里，渠道所瓜分的利潤接近80%~90%?？s短中間環(huán)節，可以把更多利潤讓給企業(yè)。

　　第二，是敦煌網(wǎng)形成的網(wǎng)絡(luò )匯聚效應。我們可以代表千千萬(wàn)萬(wàn)的企業(yè)，跟物流公司、支付公司談判，達成一個(gè)最低的價(jià)格。最終，企業(yè)在線(xiàn)上的交易成本越來(lái)越低。對于敦煌網(wǎng)覆蓋到的國家的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們也非?？释ㄟ^(guò)網(wǎng)上找到爆炸式的商品，以便于他們可以跟沃爾瑪競爭。另外，也可以通過(guò)快速訂單的周轉，減少金融危機下貨幣帶來(lái)的損失，這也是整個(gè)B2B領(lǐng)域特別明顯的趨勢。

　　張向東：“體驗”型創(chuàng )新模式帶來(lái)的商業(yè)價(jià)值

　　我們最開(kāi)始做3G門(mén)戶(hù)網(wǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)環(huán)境跟現在不一樣，沒(méi)有其他網(wǎng)站，內容都是收費的。我們的董事長(cháng)鄧玉強說(shuō)：手機是一個(gè)天然的上網(wǎng)終端，為什么手機只能上一個(gè)網(wǎng)站呢？他發(fā)明這個(gè)商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，就是要把手機變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的終端。

　　當時(shí)為便于融資，就給風(fēng)險投資說(shuō)兩年有100萬(wàn)用戶(hù)。結果7個(gè)月他的愿望就實(shí)現了，現在網(wǎng)站注冊用戶(hù)突破1個(gè)億，首頁(yè)日訪(fǎng)用戶(hù)超過(guò)1000萬(wàn)。五年前說(shuō)這個(gè)話(huà)，我覺(jué)得像一個(gè)笑話(huà)，今天做到了。而且中國手機互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)展起來(lái)了，獨立域名的手機網(wǎng)站有幾十萬(wàn)。

　　現在很多手機上網(wǎng)非常方便，網(wǎng)速也在逐漸提升，2.5G的手機，你手機上網(wǎng)體驗一點(diǎn)也不比電腦差。鄧玉強跟我講，未來(lái)中國的互聯(lián)網(wǎng)，核心的終端將是手機，而不是PC。

　　那我們的價(jià)值會(huì )在哪里？前年的時(shí)候，3G門(mén)戶(hù)網(wǎng)開(kāi)始有廣告收入，去年廣告收入接近1個(gè)億。去年我們盈利了。

　　可這是遠遠不夠的。手機能夠承載廣告的價(jià)值有多大呢？或者說(shuō)它的廣告價(jià)值就像電腦復制一樣嗎？后來(lái)我們得出的結論是，首先它必須有超越電腦的價(jià)值，然后才能有它真正的商業(yè)模式。iphone這些終端出現以后，有很多朋友也在用，包括谷歌的手機，大家會(huì )感覺(jué)到好象有一些不同，是谷歌品牌的號召力嗎？其實(shí)不是。鄧玉強歸納出一個(gè)詞，那就是“體驗”。

　　3G門(mén)戶(hù)網(wǎng)正在做這樣的服務(wù)，我把它稱(chēng)為“絢酷美學(xué)”，非?？?，非常好玩。我們建立的用戶(hù)的基數和流量平臺，能夠讓我們把這些創(chuàng )意慢慢變成收費服務(wù)，或者轉化為商業(yè)利潤的服務(wù)。我們在未來(lái)幾年，會(huì )帶給數以?xún)|計的用戶(hù)一個(gè)全新的感受和體驗，這就是我們公司的價(jià)值。

　　楊鵬：外來(lái)商業(yè)模式的落地需要改造式創(chuàng )新

　　想在非常不愿意冒險的金融機構的業(yè)務(wù)鏈中有一點(diǎn)收獲，這是非常不容易的。我們能夠發(fā)展到今天，和創(chuàng )新是密不可分的。金融服務(wù)外包在印度、美國都是比較成熟的。我們對他們的模式進(jìn)行了研究，發(fā)現這些模式在中國很難行得通，我們就開(kāi)始琢磨自己該怎么辦。

　　我們主要在三個(gè)方面做了創(chuàng )新。第一，傳統的金融機構往往把業(yè)務(wù)后臺處理放在市中心比較昂貴的地方，我們進(jìn)行一個(gè)顛覆。通過(guò)技術(shù)手段和流程的再造，我們把這個(gè)高技能的工作改造成低技能的人也能做，復雜的工作變得非常簡(jiǎn)單。我們把他們的辦公室從五星級寫(xiě)字樓挪到郊區廠(chǎng)房，把一個(gè)人單獨做的事變成了并行的大規模的流水線(xiàn)作業(yè)。

　　第二，印度公司在做外包的時(shí)候，他們往往用了一個(gè)“一對一”的模式，把美國的一些業(yè)務(wù)搬到印度，然后由同一群人用同一套系統，為這個(gè)客戶(hù)提供服務(wù)。在成本差異非常大的背景下，是可以做的。但是如果選擇在中國做，因為沒(méi)有那么大的成本落差，所以一定要在產(chǎn)能和效率上做一些創(chuàng )新，才會(huì )有盈利的空間。

　　我們就研發(fā)出一套大規模的業(yè)務(wù)處理系統，我們叫“一對多”的模式。在這個(gè)模式下，我們用同一個(gè)處理平臺，為多個(gè)客戶(hù)在同一時(shí)間提供服務(wù)，這樣我們就極大地滿(mǎn)足了金融機構對時(shí)效性、安全性和大規模的業(yè)務(wù)處理的要求。很多銀行把全國業(yè)務(wù)交給我們，我們要在兩三分鐘之內把處理完的業(yè)務(wù)通過(guò)專(zhuān)線(xiàn)傳遞到每一個(gè)柜臺，讓客戶(hù)盡快拿到處理結果。

　　第三，在收費模式上我們也做了創(chuàng )新。印度人和美國人，都是賣(mài)“人頭”，一家公司，我給你提供服務(wù)，我可能是一個(gè)人一天，或者是一個(gè)月收多少錢(qián)，我們華道就創(chuàng )造了一個(gè)可變性的業(yè)務(wù)模式：我一天處理多少業(yè)務(wù)，就收多少錢(qián)，即一單交易多少錢(qián)。這樣一年下來(lái)，銀行就非常容易算出它未來(lái)一年的運營(yíng)成本了。

　　通過(guò)這幾個(gè)方面的模式創(chuàng )新，使得我們很快進(jìn)入了金融領(lǐng)域，使得他們降低成本，提高安全性、服務(wù)效率和整個(gè)服務(wù)水平。

　　王世渝：商業(yè)模式實(shí)現商業(yè)價(jià)值的兩個(gè)支撐

　　商業(yè)模式不能真正實(shí)現商業(yè)價(jià)值的話(huà)，這個(gè)商業(yè)模式可能會(huì )在路途當中就夭折了。這個(gè)過(guò)程，希望今天的明星們，一定要銘記。那么怎么能夠把你的創(chuàng )意，把你的商業(yè)模式，把你現在已經(jīng)獲得的成就和未來(lái)的希望，變成一種持續性的盈利？

　　我建議：第一，一定要設計一個(gè)跟你自己的商業(yè)模式非常和諧、非常協(xié)調的公司組織模式。很多人善于設計商業(yè)模式，但是他不擅長(cháng)設計公司組織模式。這是容易犯的錯誤。

　　第二，剛才有位3G的朋友說(shuō)，就像開(kāi)玩笑騙騙風(fēng)險投資，認為風(fēng)險投資家、金融家是比較好騙的，我倒覺(jué)得騙企業(yè)更容易。其實(shí)兩方面都有誤差，這一點(diǎn)是西方的金融文明跟未來(lái)中國的金融文明一個(gè)本質(zhì)上的差別。

　　資本和資本之間，是紐帶，你是跟資本結婚的，大家不是做一次交易。資本跟資本結婚，他要想你的創(chuàng )意，你的技術(shù)，你的商業(yè)模式，最后你的經(jīng)營(yíng)行為，你的團隊，你的組織。這些都是資本，你不要認為你的這些不是資本。當然別人拿的錢(qián)也是資本。

　　今天中國的創(chuàng )業(yè)資本和風(fēng)險投資已經(jīng)非常發(fā)達了，但是怎么樣去認識？怎么樣去選擇跟你這個(gè)公司最能結合的資本？不要一來(lái)就是紅杉資本，一來(lái)就是鼎暉資本，風(fēng)險投資的合伙人就那么幾個(gè)，他們能夠做好那么多項目嗎？

　　大家在選擇資本的時(shí)候，不一定要去找大牌，現在28家創(chuàng )業(yè)板上市公司里面你們誰(shuí)還記得在投資行為過(guò)程中，這些創(chuàng )業(yè)資本除了出錢(qián)以外，他們在別的方面幫過(guò)你？有誰(shuí)還能夠記得，這個(gè)創(chuàng )業(yè)資本，在公司定價(jià)上面，它到底創(chuàng )造了多少，除了錢(qián)之外，到底它還有什么價(jià)值？這一點(diǎn)是很多創(chuàng )業(yè)者在選擇跟資本合作的時(shí)候，不太清楚的地方。

　　商業(yè)模式能不能被別人所拷貝？這個(gè)問(wèn)題，尤其對創(chuàng )新的商業(yè)模式來(lái)說(shuō)是非常敏感的一個(gè)話(huà)題。我們做一個(gè)發(fā)明，有專(zhuān)利可以保護。一個(gè)創(chuàng )新的商業(yè)模式，剛剛做出來(lái)的時(shí)候，花費了創(chuàng )業(yè)者很多心血，商業(yè)模式還沒(méi)有經(jīng)過(guò)三五年的持續運營(yíng)，還沒(méi)有形成企業(yè)規模、產(chǎn)業(yè)規模、市場(chǎng)規模和盈利能力的時(shí)候，它比較脆弱。確實(shí)，如果你弄不好，先鋒可能就變成先烈了。

　　怎么保護？真正的商業(yè)模式，它一定是非常具有競爭力的，不容易輕易被拷貝，但是有一些照貓畫(huà)虎，它畫(huà)出來(lái)的不一定貓，這個(gè)是比較可怕的。你一旦形成這個(gè)商業(yè)模式，你一定要把你的商業(yè)模式迅速放大，把企業(yè)變成產(chǎn)品優(yōu)勢，變成競爭優(yōu)勢，這樣才能防止被別人拷貝。

　　李彤：審視企業(yè)的兩個(gè)角度

　　審視企業(yè)要從兩個(gè)角度，第一是看商業(yè)模式。這個(gè)企業(yè)掙錢(qián)的邏輯，是不是說(shuō)得通？有多大的成長(cháng)空間？是不是可持續發(fā)展？第二是看創(chuàng )業(yè)團隊。我見(jiàn)到一個(gè)投資家，他說(shuō)要找到像馬云、史玉柱那樣的人，不管他們干什么事，都要把錢(qián)投給他。如果馬云沒(méi)有一個(gè)很好的模式，他現在可能還沒(méi)有成功。

　　今年是建國60周年，我們想從“商業(yè)模式”的角度，追問(wèn)為什么國民黨會(huì )失??？蔣介石有800萬(wàn)正規軍，但是他要發(fā)軍餉，這是很大的一筆開(kāi)支。打起仗來(lái)，他要用美國飛機，用美國飛行員，燒美國汽油。經(jīng)常發(fā)生遺棄傷兵這種事，因為真正打起來(lái)的時(shí)候，野戰醫院跟不上。但是共產(chǎn)黨的軍隊，是不發(fā)工資的，糧食不夠吃，就吃草根、樹(shù)皮?；春鹨?，前線(xiàn)60萬(wàn)人打仗，后面有220萬(wàn)的民夫支持。如果蔣介石懂得商業(yè)模式的話(huà)，他就會(huì )知道自己為什么會(huì )失敗。軍隊軍費的開(kāi)支太沉重了，他一定會(huì )失敗的。我們從模式的角度考慮，當時(shí)毛澤東為什么采取這個(gè)模式？他把土地分給農民，農民拿到土地之后，老頭在家種地，孩子拿起槍桿保衛勝利果實(shí)，婦女在家做軍鞋、軍衣。我們可以在建國60周年說(shuō)，共產(chǎn)黨取得了勝利，不僅僅是政治上的勝利，也是模式上的勝利。