兩個(gè)直屬領(lǐng)導，一個(gè)在總部，一個(gè)在分公司？?jì)墒紫嘧?，員工如何作為？

　　德勤中國人力資源的資深專(zhuān)家條分縷析，揭開(kāi)管理中的真空地帶。

　　■文/李志成，企業(yè)觀(guān)察員

　　肖勇真不知道集團怎么給自己安排這樣一個(gè)位置。

　　他在思必達電腦科技集團工作也有些時(shí)日，兩年前被提拔為上海分公司商務(wù)用戶(hù)部的經(jīng)理，負責華東片區的商用電腦銷(xiāo)售。照理說(shuō)升職是件值得高興的事情，但是讓肖勇郁悶的是：商用電腦銷(xiāo)售的收入要計入分公司的業(yè)績(jì)，同時(shí)還要歸屬于集團商業(yè)用戶(hù)部。也就是說(shuō)，他有兩個(gè)頭兒，一個(gè)是分公司的總經(jīng)理鄭明，一個(gè)是集團分管商用電腦業(yè)務(wù)的副總裁胡波。

　　當時(shí)肖勇就有種不太好的預感，但具體又說(shuō)不上來(lái)。

　　禍起

　　私下里肖勇也和朋友聊過(guò)自己的擔心，但集團公司這樣的部門(mén)設置是從公司起步之時(shí)就開(kāi)始的。

　　當時(shí)信息化進(jìn)程加快，各行各業(yè)的企業(yè)對電腦需求巨大。在這樣的背景下，思必達成立了商業(yè)用戶(hù)部、個(gè)人用戶(hù)部，并且下設很多分公司來(lái)負責各個(gè)地區的銷(xiāo)售。在市場(chǎng)一片繁榮的前幾年，這樣的管理模式一直沒(méi)有出什么大問(wèn)題。

　　但近年來(lái)，情況有些變化。特別是金融危機以來(lái)，受到影響最大的就是商業(yè)用戶(hù)，大企業(yè)壓縮設備投入成本，小商戶(hù)由于業(yè)績(jì)下滑也推遲了原來(lái)的購買(mǎi)計劃，這直接導致了商業(yè)用戶(hù)的收入下滑。分管商用電腦業(yè)務(wù)的胡波坐不住了。

　　從上半年3月份開(kāi)始，胡波專(zhuān)門(mén)成立了調研組，調研各個(gè)分公司商用電腦的真實(shí)收入情況，希望找到突破口。在調研中，胡波發(fā)現了某些分公司以前有將商業(yè)用戶(hù)收入列入個(gè)人用戶(hù)的現象，大怒。他立即下令各個(gè)分公司還原收入結構，以保證商業(yè)用戶(hù)收入的真實(shí)性和持續性。

　　對于鄭明來(lái)講，個(gè)人用戶(hù)和商業(yè)用戶(hù)一樣重要，因為年底集團對他的考評，是基于上海分公司整體的經(jīng)營(yíng)情況。再加上，前幾年鄭明重點(diǎn)任務(wù)是拓展華東地區的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，為了在集團公司掙個(gè)好表現，他將部分商用電腦的收入列入了個(gè)人電腦。在銷(xiāo)售行情好的那兩年，不僅沒(méi)有被集團發(fā)現，其領(lǐng)導的上海分公司反而連續兩年獲得了集團表彰。而現在胡波要求還原收入結構，如果照做的話(huà)，那無(wú)疑是把以前的遮羞布拿掉了，這就不僅僅是曝光的問(wèn)題，甚至影響分公司一把手的職位。

　　在胡波率調研組來(lái)上海的前兩天，鄭明專(zhuān)門(mén)找肖勇談話(huà)。

　　“胡波這次來(lái)調研，你要認真對待，但是同時(shí)不要影響我公司的收入結構?！编嵜髟?huà)中有話(huà)。

　　“??？好的?！眲傄贿t疑的肖勇馬上反應過(guò)來(lái)。這不是明擺著(zhù)讓我在客戶(hù)劃分的時(shí)候有所保留么？

　　肖勇琢磨著(zhù)應對的辦法。俗話(huà)說(shuō)，縣官不如現管。一個(gè)經(jīng)過(guò)偽裝的收入結構表出爐了，傳達到集團商業(yè)用戶(hù)部的概念就是：由于經(jīng)濟持續低迷，商業(yè)用戶(hù)收入已經(jīng)非常真實(shí)，客戶(hù)資料無(wú)大變化。

　　左右腦失和

　　事情暫時(shí)告一段落了，肖勇又投入到了緊張的工作中，他知道，業(yè)務(wù)上不去，談什么都沒(méi)用。

　　那如何在這種購買(mǎi)力下降的趨勢下刺激消費者購買(mǎi)呢？在做了一系列市場(chǎng)調研以后，肖勇發(fā)現，在電腦產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)趨于相同的當下，企業(yè)采購對產(chǎn)品的價(jià)格更加敏感了。他有了一個(gè)大膽的想法。

　　“我們需要一套全新的價(jià)格體系來(lái)打開(kāi)僵局，市面上那么多的同類(lèi)同質(zhì)產(chǎn)品，我希望能夠在促銷(xiāo)的力度加大一點(diǎn)?！毙び孪蜞嵜鲄R報他這些天的工作情況。

　　“怎么樣的價(jià)格呢？說(shuō)來(lái)聽(tīng)聽(tīng)?！?/p>

　　“商業(yè)用戶(hù)的機器現在要比個(gè)人的終端價(jià)格高出15%，我覺(jué)得我們應該把這個(gè)比例降到10%甚至更低。當然，這需要您來(lái)協(xié)調各部門(mén)及公司的關(guān)系。如果能夠降低的話(huà)，我相信能對市場(chǎng)銷(xiāo)量提升20%以上，這不是一個(gè)虧本的買(mǎi)賣(mài)?！?/p>

　　“這個(gè)我沒(méi)有意見(jiàn)?！编嵜骶褪悄菢拥念I(lǐng)導，覺(jué)得對公司銷(xiāo)售收入有貢獻的事情一律放行。

　　肖勇心里的石頭落下了一半，但他還要請示集團商業(yè)用戶(hù)部，以得到進(jìn)一步的支持，畢竟直接管理部門(mén)如果不點(diǎn)頭，工作也沒(méi)法開(kāi)展。

　　“胡總，你好，我有這樣一個(gè)方案要向您匯報一下！”肖勇在電話(huà)中向胡波請示，把方案的來(lái)龍去脈詳細地說(shuō)了一遍。

　　“那怎么行？除非調整機器配置，否則那樣的價(jià)格會(huì )擾亂市場(chǎng)的?！焙?tīng)完，很?chē)烂C地表達了自己的看法。

　　“胡總，是這樣的，我們經(jīng)過(guò)測算及詳細的市場(chǎng)調研，認為這個(gè)并不會(huì )影響個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)，而且降低價(jià)格的損失完全可以通過(guò)增量市場(chǎng)來(lái)彌補?！?/p>

　　“那也不行，總部不會(huì )通過(guò)這樣的方式來(lái)拉動(dòng)需求?！?/p>

　　電話(huà)掛掉了，肖勇聽(tīng)著(zhù)話(huà)筒里傳來(lái)“嘟”“嘟”的忙音，心亂如麻。

　　客戶(hù)劃分，集團讓做的，鄭明不同意，業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，鄭明同意了，集團又給吃了閉門(mén)羹。肖勇很是郁悶。

　　斷首

　　到底該怎么辦？集團商業(yè)用戶(hù)部要考核我的收入，分公司要統籌各部門(mén)的收入結構，看起來(lái)都有道理，那就只能在考慮到分公司的部門(mén)收入的同時(shí)兼顧集團的思路。

　　“鄭總，我們剛剛談下了一個(gè)集團客戶(hù)，主要是為對方做系統集成和設備投入，我們想這樣做，在設備這塊通過(guò)個(gè)人終端的方式實(shí)現，而系統集成這塊收入列入商業(yè)用戶(hù)，因為客戶(hù)需要低廉的價(jià)格與較高的技術(shù)服務(wù)水平，我想了很久也只能通過(guò)這樣的方式了，否則集團肯定不會(huì )批準的，而我們自己調整價(jià)格又會(huì )影響我們的利潤率?！毙び伦兺ǖ乃悸愤B他自己都覺(jué)得不可思議。

　　“就按你說(shuō)的辦吧，抓住客戶(hù)要緊，但前提是要和客戶(hù)說(shuō)明這樣的情況，起碼要讓客戶(hù)知道，對于辦公耗材來(lái)講，個(gè)人電腦是足夠用了，別到時(shí)候客戶(hù)有意見(jiàn)就行?！?/p>

　　項目進(jìn)展得異常順利，對于這個(gè)沒(méi)有多少文化的鄉鎮企業(yè)，普通電腦已經(jīng)足夠支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)了。也許他們壓根兒都不知道商務(wù)機與個(gè)人電腦有什么區別。

　　當肖勇逐漸淡忘這個(gè)項目的時(shí)候，一個(gè)投訴處理單轉到了他的辦公室：某某企業(yè)組網(wǎng)電腦系統不穩定，經(jīng)詢(xún)問(wèn)，客戶(hù)所用產(chǎn)品為我公司家庭電腦，請你部迅速核實(shí)，并盡快處理。

　　上面同樣簽署著(zhù)鄭明的批示：請商業(yè)用戶(hù)部盡快處理，并反饋意見(jiàn)。

　　正當肖勇看著(zhù)投訴單發(fā)呆的時(shí)候，胡波的電話(huà)也到了。

　　“你們真是膽大包天，居然用家庭電腦為企業(yè)組網(wǎng)，商業(yè)用戶(hù)的信譽(yù)還如何保證？出現的一切后果都由你們承擔?！焙☉嵟?。

　　幾天之后，肖勇被免職，理由就是違反公司銷(xiāo)售制度，造成客戶(hù)管理混亂。

　　這一切的后果都由他一個(gè)人承擔了。自從發(fā)生經(jīng)濟危機以來(lái)，肖勇一直處于混亂之中，不知道自己所處的位置是該對分公司負責還是對集團公司商業(yè)用戶(hù)部負責；他不明白兼顧兩者利益的那個(gè)項目為何最終卻招來(lái)了殺身之禍？這樣的結局是自己的原因還是有其他原因呢？抽了良久的煙，他似乎知道了答案，似乎又不知道其中的玄機。

　　點(diǎn)評：處理多頭管理的真空地帶

　　■文/卜蓉蓉，德勤中國人力資本咨詢(xún)經(jīng)理

　　組織中常常會(huì )存在職責的真空或者職責的交叉，對于經(jīng)常使用矩陣式管理手段的銷(xiāo)售型組織尤其如此。思必達電腦科技集團采用的是典型的矩陣式管理手段，肖勇面臨的問(wèn)題也就是相當多的銷(xiāo)售組織員工所面臨的共同問(wèn)題——矩陣式組織中多頭領(lǐng)導的問(wèn)題。

　　權責不清的三個(gè)表象

　　本案例中，矩陣式組織結構的某些弊端隨著(zhù)肖勇事件的進(jìn)程一一被揭開(kāi)。

　　首先，最嚴重的問(wèn)題無(wú)疑是“縣官”空有官銜而無(wú)實(shí)權。

　　“縣官不如現管”導致了肖勇有理不敢說(shuō)、兩頭都受氣。分公司總經(jīng)理鄭明是他最常接觸的上級，因此盡管集團分管商業(yè)用戶(hù)部的副總裁胡波官大一級，可肖勇仍然只能忍氣吞聲地替鄭明做了幫兇。表面上看，似乎這問(wèn)題出在了鄭明個(gè)人的職業(yè)道德上，但實(shí)際上是企業(yè)本身的問(wèn)題。企業(yè)的制度就是為了規避風(fēng)險、做個(gè)人和組織追求業(yè)績(jì)的護衛艦。在這個(gè)問(wèn)題上，反觀(guān)思必達電腦科技集團本身的組織架構以及各崗位的權責設計，“縣官”胡波空有官銜而沒(méi)有監督的實(shí)際權限，便是造成這個(gè)問(wèn)題的根源。

　　其次，分公司的銷(xiāo)售數據由誰(shuí)監督？

　　案例中我們看到，各分公司銷(xiāo)售收入信息統計出現了貓膩，上海分公司的商業(yè)用戶(hù)銷(xiāo)售收入統計在了個(gè)人用戶(hù)銷(xiāo)售收入中，這不僅僅給銷(xiāo)售收入的分析、預測帶來(lái)了不良影響，更重要的是，這些數據作為個(gè)人考核和分公司考核的數據被直接使用，造成考核不準確的后果。分公司銷(xiāo)售數據由誰(shuí)監督？只能由集團總部設立監督職責并放置給相關(guān)崗位，在這一點(diǎn)上思必達集團存在致命問(wèn)題。

　　第三，定價(jià)方案由誰(shuí)決策？

　　繼續深入分析，我們不難發(fā)現，權責劃分不清晰也是造成企業(yè)業(yè)績(jì)不佳的原因之一。經(jīng)濟危機導致商務(wù)用戶(hù)量下滑，但危機中存在機遇，肖勇作為經(jīng)驗豐富的一線(xiàn)大將，提出了自己的方案——降低商業(yè)用戶(hù)機器價(jià)格，由此拉動(dòng)需求，反而會(huì )帶來(lái)利潤額的增加。結果這個(gè)方案未獲得胡波的支持。銷(xiāo)售組織的定價(jià)權是銷(xiāo)售組織權責設計中的主要問(wèn)題：在這個(gè)企業(yè)，無(wú)論是誰(shuí)提出了可行的定價(jià)方案，應該由誰(shuí)拍板？由誰(shuí)負責研究？如果不走或者沒(méi)有正規的程序，僅僅依靠打一個(gè)電話(huà)，無(wú)論找誰(shuí)恐怕都難以拍板下這個(gè)決定。從案例中看來(lái)，定價(jià)方案的決策應該如何進(jìn)行，思必達集團是并不清晰的。

　　解決方案

　　上面分析的都是矩陣式管理中出現的表象問(wèn)題，如何透過(guò)表象找出問(wèn)題的核心，并予以解決呢？我們從理論聯(lián)系實(shí)際來(lái)一一求解。

　　首先，集團要先明確自己的定位是“服務(wù)”還是“管理”。

　　從理論上講，所謂矩陣式管理，是指組織中按照一個(gè)維度切分組織后，使用另一個(gè)維度再行切分的管理方法。思必達集團就屬于此類(lèi)：旗下多個(gè)分公司分管不同片區，是按照地域劃分的；同時(shí)分公司內部以及集團層面設有個(gè)人用戶(hù)部、商業(yè)用戶(hù)部等多個(gè)部門(mén)，是按照客戶(hù)種類(lèi)劃分的。

　　矩陣式管理往往意味著(zhù)雙頭管理甚至多頭管理。案例中的肖勇就是這樣一個(gè)處于雙頭管理之下的員工。在地域這個(gè)切分維度上，他歸上海分公司總經(jīng)理鄭明管；而在客戶(hù)種類(lèi)這個(gè)維度上，他又歸集團分管商業(yè)用戶(hù)部的胡波管。那么，他們的權責如何切分才能讓這些被多頭管理的員工能夠更加自由靈活地發(fā)揮所長(cháng)呢？

　　這件事情，還要從集團管控下屬企業(yè)的管控模式說(shuō)起。

　　只要是擁有下屬企業(yè)的集團型組織，就存在兩個(gè)管理定位，一個(gè)叫做“服務(wù)”，一個(gè)叫做“管理”。所謂服務(wù)的定位，就是指總部對下屬企業(yè)的貢獻是搭建一個(gè)平臺，讓企業(yè)們在平臺上自由地追求業(yè)績(jì)，總部提供內部服務(wù)；而管理的定位，就是指總部需要控制下屬企業(yè)的行動(dòng)方向甚至一言一行，凡事均有標準，而標準是總部制定的。

　　通常來(lái)說(shuō)，有四種常見(jiàn)的管控模式，見(jiàn)下圖：

　　“財務(wù)控制型”便是極端的“服務(wù)”定位，為了達成分公司的業(yè)績(jì)，有求必應，是分權的典范；反過(guò)來(lái)，“操作者”便是極端的“管理”定位，它試圖完全控制分公司的行為，是集權的典范。實(shí)際上，大部分企業(yè)還是介于“服務(wù)”與“管理”之間，因此有了“運營(yíng)指導型”和“戰略控制型”兩種類(lèi)型，他們的總部在部分事情上定位于“服務(wù)”，在部分事情上定位于“管理”?；氐桨咐?，思必達集團的設計者并沒(méi)有弄清楚總部的定位，他需要做的是首先明確集團的定位。

　　第二步，弄清楚“運營(yíng)指導型”上級的管理職責。

　　當我們弄清楚了四種常見(jiàn)的管控模式，接下來(lái)思考管控模式在矩陣型銷(xiāo)售組織中的應用，就可以找出問(wèn)題解決的關(guān)鍵要素。

　　事實(shí)上，漫長(cháng)的決策時(shí)間和冗余的決策者名單決不是矩陣式組織設計的初衷，矩陣式組織是為了更加專(zhuān)業(yè)的支持而發(fā)明了兩個(gè)甚至多個(gè)維度的。例如，思必達集團除了地域劃分還按照客戶(hù)種類(lèi)劃分，那必是為了對不同種類(lèi)的客戶(hù)提供更專(zhuān)業(yè)切合的服務(wù)才如此設計的。

　　因此，在集團分管不同用戶(hù)的副總或者經(jīng)理們，他們的職責首先是在這個(gè)用戶(hù)種類(lèi)的銷(xiāo)售中提供支持與服務(wù)，即：集團在用戶(hù)類(lèi)別銷(xiāo)售這個(gè)方面的管理應該是以“服務(wù)”定位為主。所以我們常常會(huì )看見(jiàn)，集團總部分管不同用戶(hù)的副總實(shí)際上并沒(méi)有握有大權，他們最常做的事情，就是制定一些該用戶(hù)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售行為手冊、開(kāi)展針對該用戶(hù)種類(lèi)銷(xiāo)售人員的培訓、搭建總部平臺和對某些全國性的大客戶(hù)進(jìn)行統一談判。

　　但這只是嬰兒期的銷(xiāo)售組織，當集團總部逐漸成長(cháng)起來(lái)，在用戶(hù)類(lèi)別維度的銷(xiāo)售能力加強后，集團總部就可以多增加一些管理職能。例如，統一制定該用戶(hù)類(lèi)別銷(xiāo)售的價(jià)格標準、對該用戶(hù)類(lèi)別的客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)管理并統一制定相應的管理辦法、統一制定該用戶(hù)類(lèi)別銷(xiāo)售人員的考核辦法等。

　　拿到本案例中，胡波作為集團分管商業(yè)用戶(hù)的副總，他的定位究竟是“服務(wù)”還是“管理”？首先，該企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了一些年頭，已經(jīng)度過(guò)了“嬰兒期”；其次，看該企業(yè)的考核體系，胡波顯然已經(jīng)完全承擔了商業(yè)用戶(hù)銷(xiāo)售收入的指標，證明胡波既然背負了指標，就應該有相應的管理權限。因此，胡波的定位該是屬于“服務(wù)”和“管理”中間的那一種類(lèi)型——“運營(yíng)指導型”或“戰略控制型”。

　　第三步，業(yè)務(wù)上級和行政上級各司其職。

　　弄清了胡波的定位，我們就能分析出針對這個(gè)事件而言，胡波應該擁有兩個(gè)重要的管理職責：一是對商業(yè)用戶(hù)銷(xiāo)售收入數據的監督職責，二是價(jià)格制定職責。

　　對分公司報送的商業(yè)用戶(hù)銷(xiāo)售收入進(jìn)行監督，這并非是一句空話(huà)，需要具體的行動(dòng)支撐，例如每月現場(chǎng)抽查巡視兩家分公司的商業(yè)用戶(hù)銷(xiāo)售情況，總部客戶(hù)服務(wù)部設專(zhuān)員每月對商業(yè)用戶(hù)的客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng)，每年對原始銷(xiāo)售單據進(jìn)行抽查等。

　　價(jià)格制定職責，同樣不能空泛而談。思必達集團商務(wù)用戶(hù)部的價(jià)格制定方案的決策程序是需要理清的：

　　首先，定價(jià)權是由總部統一決定還是由分公司決定？總部統一決定，恐怕會(huì )扼殺分公司經(jīng)理們的主動(dòng)權，從而會(huì )限制分公司的業(yè)績(jì)提升速度；通常的做法是總部制定一個(gè)價(jià)格范圍或者浮動(dòng)規則，給分公司一個(gè)權限，但也不能完全放任不管。

　　其次，定價(jià)范圍是由總部的業(yè)務(wù)分管副總決定還是由總部市場(chǎng)部決定？由業(yè)務(wù)分管副總決定，恐怕他不會(huì )過(guò)多考慮該用戶(hù)類(lèi)別的銷(xiāo)售價(jià)格對其他用戶(hù)類(lèi)別的影響，而由市場(chǎng)部決定，市場(chǎng)部通常又少了一點(diǎn)銷(xiāo)售導向的實(shí)際經(jīng)驗……好在定價(jià)范圍的決定頻率也就僅僅一年一次，因此通常都采用業(yè)務(wù)分管人員和市場(chǎng)部共同研究，由他們共同提出建議，由更高層次的集團領(lǐng)導決策的流程。

　　相信填補了總部的監督空白，銷(xiāo)售數據出現貓膩的可能性會(huì )越來(lái)越??；同時(shí)，若理清了定價(jià)的流程，肖勇的電話(huà)就不止會(huì )打給胡波，還會(huì )打給市場(chǎng)部，一個(gè)能夠提高商業(yè)用戶(hù)銷(xiāo)售收入的計劃可能由此產(chǎn)生。

　　至于肖勇所面臨的雙頭管理的問(wèn)題，總體來(lái)說(shuō)，解決方案是，胡波和鄭明作為肖勇的兩個(gè)上級，管理的事件應該有所不同。胡波作為“業(yè)務(wù)上級”，應該著(zhù)重管理肖勇的商業(yè)用戶(hù)的銷(xiāo)售數據監督、銷(xiāo)售人員行為培訓、商業(yè)用戶(hù)價(jià)格制定等事件；而鄭明則是作為肖勇的“行政上級”進(jìn)行管理，由于更多的與肖勇接觸，他應該更多的負責協(xié)調肖勇和其他部門(mén)的關(guān)系、負責決策肖勇及其手下員工的行政事務(wù)性事件，為肖勇在本地區的業(yè)務(wù)拓展提供支持等。

　　不同的事件匯報給不同的人，對另外一個(gè)上級只是知會(huì )，不同的事件由不同的人來(lái)進(jìn)行考核，相信這樣，肖勇會(huì )得到一片更加舒適的天空，這樣的天空，會(huì )鼓勵更多的“肖勇”創(chuàng )造佳績(jì)！■