學(xué)生時(shí)代的韋恩邁克維克(Wayne Mcvicker)其實(shí)最想成為一名建筑師，他利用課余時(shí)間在建筑設計室打工，不過(guò)那時(shí)他已經(jīng)顯露出了創(chuàng )業(yè)者的“特立獨行”的氣質(zhì)。在電腦剛剛開(kāi)始進(jìn)入辦公室時(shí)，他就努力把新技術(shù)融入日常工作當中，成為了公司里最早用電腦進(jìn)行設計的人。在離拿到學(xué)位僅有一個(gè)月時(shí)，邁克維克干脆選擇退學(xué)，全身心投入到建筑設計業(yè)中。

　　不過(guò)，隨后發(fā)生的兩件事改變了邁克維克的生活：給一家醫院做建筑設計；遇到同事杰夫克雷克(Jeff Kleck)。第一件事讓他第一次接觸到醫療健康行業(yè)，后者則成為了他重要的合作伙伴。

　　1996年，邁克維克和志同道合的克雷克辭職共同創(chuàng )立了Neoforma.com，這是全球第一家醫療健康行業(yè)的B2B公司。在短短4年時(shí)間里，這家公司成功上市，市值一度高達30億美元。但受市場(chǎng)和投資人過(guò)多影響的Neoforma在壯大后完全偏離了兩位創(chuàng )始人預期的道路，遇到了一些障礙，邁克維克最終選擇離開(kāi)，創(chuàng )立了Attania.com?；仡欉^(guò)去，邁克維克認為，Neoforma發(fā)展中的起伏是因為急于求成，沒(méi)能堅持自身的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化決定成敗

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：對于一位剛起步的創(chuàng )業(yè)者，您認為應該怎樣選擇創(chuàng )業(yè)伙伴？

　　邁克維克：我第一次創(chuàng )業(yè)時(shí)的合伙人是克雷克，當時(shí)我們在公司的不同部門(mén)，但經(jīng)常在一個(gè)項目組里工作。我們有很多共同點(diǎn)，相處得很愉快。更重要的是，對于任何新創(chuàng )立的公司來(lái)說(shuō)，分工都非常關(guān)鍵。我和克雷克的分工很明晰，也是經(jīng)典的組合：一人負責對內，包括技術(shù)、運營(yíng)等事務(wù)；另外一個(gè)負責對外，包括客戶(hù)、投資者等。

　　我認為，在選擇創(chuàng )業(yè)伙伴時(shí)，對方的能力并不是惟一條件，承擔風(fēng)險的勇氣同樣重要。理想狀況下，最好是之前就和合作伙伴一起共過(guò)事，以確認他具有這些創(chuàng )業(yè)者的必備素質(zhì)。如果以前沒(méi)有合作過(guò)，雙方則都要仔細地考核彼此的背景、之前同事對他的評價(jià)，總之要在深入了解之后才能決定。

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：創(chuàng )業(yè)企業(yè)在雇傭員工時(shí)，又該怎么做？

　　邁克維克：在這方面我們曾經(jīng)犯過(guò)一些錯誤，但很快就發(fā)現了應該找什么樣的員工。對于初創(chuàng )公司，第一批員工的招聘非常重要，這些人會(huì )在很長(cháng)時(shí)間內影響初創(chuàng )公司的企業(yè)文化。所以，關(guān)鍵是要找到與你所期望建立的企業(yè)文化相匹配的人，因為一旦文化形成了，就很難改變，前50名員工最好是由創(chuàng )始人自己親自招聘。至于尋找的過(guò)程，更多的是靠感覺(jué)，很多人有不錯的履歷和儀表談吐，但如果感覺(jué)他們與企業(yè)文化并不匹配，這種情況下要有所取舍。

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：如果招聘到了不合適的人，您會(huì )如何處理？

　　邁克維克：一旦不小心雇錯了人，應該很快就能感覺(jué)出來(lái)。我的建議是不要拖延，以免浪費雙方的時(shí)間。初創(chuàng )公司的資金有限，不應該在不合適的員工身上花費資金，而對于員工來(lái)說(shuō)，拖延對他們同樣不利。兩年之前我曾招聘了一個(gè)人，在周一剛上班時(shí)覺(jué)得很好，但一周中我就發(fā)現他與我們的企業(yè)文化并不符合，所以在周末便與他達成了離開(kāi)公司的協(xié)議。每家公司都有自己獨特的企業(yè)文化，要根據自身的文化進(jìn)行相關(guān)決策。

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)很多人都覺(jué)得很“虛”，應該怎樣具體體現出來(lái)呢？

　　邁克維克：企業(yè)文化是個(gè)很復雜的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，它主要在員工行為當中得以體現。有些公司會(huì )設置一些口號式的“使命宣言”，但我認為這對理解企業(yè)文化沒(méi)有太多幫助，所以我沒(méi)有做這些事，主要還是靠行動(dòng)。隨著(zhù)技術(shù)變革、周邊環(huán)境、財務(wù)狀況的不同，一家公司的產(chǎn)品、服務(wù)在5年之內肯定都會(huì )發(fā)生變化，但企業(yè)文化則不會(huì )。企業(yè)文化不會(huì )伴隨著(zhù)某一個(gè)人、某一個(gè)產(chǎn)品的變動(dòng)而變動(dòng)，哪怕是發(fā)展了幾十年的公司，同樣如此。[page]

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：您創(chuàng )立的第一家企業(yè)Neoforma，在高成長(cháng)的過(guò)程中也遇到了一些問(wèn)題，您現在回想起來(lái)，有何反思？

　　邁克維克：Neoforma的成長(cháng)很快，我們也犯了很多錯誤。首先是讓員工過(guò)早負責重要的事情，而同時(shí)又缺乏與中層經(jīng)理的溝通與培訓，結果大家的方向是不同的，導致結果與我們預想的不一致。這個(gè)階段，我們在企業(yè)文化方面做得不夠，一定要讓公司的每個(gè)人都了解核心價(jià)值觀(guān)。當公司發(fā)展到40個(gè)成員以上的時(shí)候，公司的愿景更多要依靠中層管理者傳遞給員工。這是個(gè)很危險的時(shí)刻，溝通以及清晰的企業(yè)文化非常重要，一旦做得不好，就會(huì )影響到公司的業(yè)績(jì)。

　　其次，我們過(guò)多聽(tīng)從了投資者的想法，為了掙更多的錢(qián)迅速膨脹起來(lái)，盡快上市，公司介入的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品過(guò)多，看上去發(fā)展得很大、很快，但實(shí)際上把精力更多地放在了業(yè)務(wù)拓展而非產(chǎn)品上面。這導致我們沒(méi)有精力關(guān)注客戶(hù)，實(shí)在是個(gè)錯誤。要知道我們最終是從用戶(hù)身上來(lái)獲取收入，但投資者更關(guān)注市場(chǎng)，逼迫我們在沒(méi)有準備好的情況下投放新產(chǎn)品，雇傭新員工。而新雇傭的人又不能很好地理解我們的產(chǎn)品和理念、文化，這導致用戶(hù)的體驗和反饋都出了問(wèn)題。雖然這個(gè)反應過(guò)程比較慢，卻是逐漸的、表現越來(lái)越明顯。

　　避免急于求成

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：您在離開(kāi)Neoforma之后又創(chuàng )立了Attania，您當時(shí)是怎么考慮的？

　　邁克維克：首先我想說(shuō)，雖然存在一些問(wèn)題，但Newforma還是很成功的。而創(chuàng )立第二家公司，再次開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，則令我非常興奮。一般來(lái)說(shuō)，連續創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )立的第二家公司不會(huì )做與第一家公司有關(guān)聯(lián)的事，我卻不同，Attania也是健康領(lǐng)域的公司，事實(shí)上我還從Newforma買(mǎi)過(guò)來(lái)了一部分業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)之前沒(méi)有體現出應有的價(jià)值，但我認識到了其價(jià)值。有一段時(shí)間我們的業(yè)務(wù)發(fā)展形勢并不好，但我堅持認為方向沒(méi)有錯，到2005年左右，這項業(yè)務(wù)獲得了發(fā)展，我們終于等到了機會(huì )。

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：那在公司處于相對困難的時(shí)期，您采取了哪些對策？

　　邁克維克：品牌的建立通常需要很長(cháng)時(shí)間。公司剛成立時(shí)，即使用戶(hù)能夠在Google上搜索到你的產(chǎn)品，也是很偶然的。不必過(guò)度擔心市場(chǎng)機會(huì )，更不要急功近利。很多年前微軟就出品了Win2000，現在這個(gè)產(chǎn)品仍然存在，盡管有人模仿推出了類(lèi)似的產(chǎn)品，但只要微軟做得更好就可以了。所以創(chuàng )業(yè)者不要急于求成，首先要保證產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，我相信只要東西好，總會(huì )有回報。

　　不過(guò)，在公司很需要錢(qián)的階段，不能雇很多人，要控制發(fā)展進(jìn)度，限制投資，領(lǐng)導者要及時(shí)做出決定，停下很長(cháng)時(shí)間內沒(méi)有產(chǎn)出的項目。企業(yè)應該量入為出，推廣成本也要節省，盡量采用低成本的宣傳，只要能讓別人知道你在做什么就可以了。事實(shí)證明，往往投入不多的事情反而能帶來(lái)最大的效果。

　　此外，現在處于金融危機中，不僅公司面臨困難，很多客戶(hù)也想省錢(qián)。如果你的公司能幫助客戶(hù)省錢(qián)，就會(huì )有不錯的機會(huì )，這對很多創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)都值得關(guān)注。[page]

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：創(chuàng )立第二家公司時(shí)，您感覺(jué)與初次創(chuàng )業(yè)有何不同？

　　邁克維克：當第一家公司的投資人要求我們上市時(shí)，其實(shí)我們還沒(méi)有完全準備好。對于現在這家公司，我更想打實(shí)基礎、降低成本、對行業(yè)產(chǎn)生影響，關(guān)注長(cháng)期的利潤回報。上市確實(shí)是很好的機會(huì )，但我目前還沒(méi)有這方面的考慮?；诓煌氖袌?chǎng)情況和機會(huì )，有時(shí)上市會(huì )有不錯的效果，但有時(shí)則相反。

　　至于我個(gè)人，由于家庭等因素，我不像以前那么精力充沛了，但是我更有經(jīng)驗，效率和生產(chǎn)力更高，實(shí)際上壓力更小了。對于創(chuàng )業(yè)者，有十足的精力固然很好，但并非必需。據我觀(guān)察，30多歲的創(chuàng )業(yè)者往往會(huì )在一個(gè)工作了很長(cháng)時(shí)間、熟悉的領(lǐng)域獨立創(chuàng )業(yè)，這些人大多有家庭，并不急迫地追求創(chuàng )業(yè)成功，反而能做出更好的決策。

　　《創(chuàng )業(yè)邦》：作為一個(gè)擁有十幾年經(jīng)驗的連續創(chuàng )業(yè)者，您能給剛起步的創(chuàng )業(yè)者提供一些建議嗎？

　　邁克維克：創(chuàng )業(yè)的道路因人而異。有的人天生是優(yōu)秀的工程師，他們的腦子里總有很棒的創(chuàng )意，其中有些人會(huì )找到合作伙伴，將創(chuàng )意轉化為生意。另外一條創(chuàng )業(yè)之路是觀(guān)察每日的工作和生活中有沒(méi)有可以改進(jìn)的地方，以尋找創(chuàng )業(yè)機會(huì )。我和克雷克就是屬于這種情況，發(fā)現健康行業(yè)仍有不足之處，并可以發(fā)展成一項業(yè)務(wù)。所以創(chuàng )業(yè)者通常都對周邊事物持有懷疑態(tài)度，想把它們改造得更好。創(chuàng )業(yè)者還要具備承擔風(fēng)險的能力，因為絕大多數的生意都會(huì )失敗，而且有很多競爭者，這會(huì )帶來(lái)很大壓力。

　　一旦選擇創(chuàng )業(yè)，意味著(zhù)你可能會(huì )面臨波動(dòng)的生活；如果不創(chuàng )業(yè)，反而可能過(guò)得很舒服。所以，我的建議是，如果決定創(chuàng )業(yè)，就一定要有耐心。

　　創(chuàng )業(yè)者12條軍規

　　在第二家公司Attania成立的初期，邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫(xiě)成一本書(shū)，這就是后來(lái)的《Start something》。為了盡可能多地記錄下在Neoforma經(jīng)歷過(guò)的興奮與沮喪，他花了兩年時(shí)間來(lái)搜集、整理并研究過(guò)去的資料。最終這本日記體的書(shū)完整敘述了Neoforma從幾個(gè)人的小公司成長(cháng)為市值30億美元的上市公司，而后又遇到困難、股價(jià)迅速下挫的過(guò)程。

　　邁克維克在這一過(guò)程中最大的感悟與產(chǎn)品或者市場(chǎng)無(wú)關(guān)，他意識到，其實(shí)企業(yè)文化在更深層次上決定了公司的成敗。這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅持企業(yè)自身的文化和發(fā)展道路等，雖然這些通常屬于被創(chuàng )業(yè)者所忽略的范疇。“對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，處理與人相關(guān)的事情同樣重要，”他表示，“但大多數人并未注意到這一點(diǎn)。”

　　在Neoforma上市前后，邁克維克經(jīng)受了前所未有的壓力，“各種問(wèn)題都糾纏在一起”。他不斷告訴自己，事情總會(huì )好起來(lái)。當重新審視過(guò)去經(jīng)歷的時(shí)候，邁克維克覺(jué)得那是寶貴的財富。在《Start something》一書(shū)中，他將自己的親身感受總結為創(chuàng )業(yè)者的10多條注意事項，賽門(mén)鐵克公司聯(lián)合創(chuàng )始人丹尼斯科爾曼(Denis Coleman)讀完后，認為這些是自己“花了很多年才終于學(xué)懂的”。[page]

　　首先是如何管理公司內部。雇傭員工時(shí)，應該先考慮其與公司文化是否相符，其次才是經(jīng)驗和能力。小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向，這時(shí)管理者要懂得充分溝通、合理授權，讓員工感受到自己的價(jià)值。更重要的是，在授權之后，管理者并不能完全撒手不管。Larry和Emma曾經(jīng)是Neoforma的兩個(gè)部門(mén)負責人，由于疏于溝通和管理，當創(chuàng )始人最終發(fā)現的時(shí)候，他們所在部門(mén)的文化已經(jīng)和公司的整體文化格格不入，邁克維克認為這是自己犯下的一個(gè)重大錯誤。

　　而在面對外界時(shí)，客戶(hù)就顯得格外重要。永遠要從客戶(hù)的角度出發(fā)來(lái)思考問(wèn)題，客戶(hù)的不滿(mǎn)往往能轉化為好事情。Neoforma的網(wǎng)站剛剛建好時(shí)，邁克維克挑剔的岳父對不能一次向多個(gè)供應商群發(fā)郵件提出異議。Neoforma的員工就加班完成了此處改進(jìn)，才保證了隨后而來(lái)的每周2萬(wàn)條信息的收發(fā)順暢。但在面對競爭者和投資人時(shí)，創(chuàng )業(yè)者的態(tài)度應該有所保留，“不要被牽著(zhù)鼻子走”。

　　最后是關(guān)于創(chuàng )業(yè)者自身的問(wèn)題。邁克維克認為，創(chuàng )業(yè)者要有清晰的立場(chǎng)和判斷，中庸的狀態(tài)通常無(wú)法帶來(lái)平衡。此外要避免急功近利，“把一件事情做好，再做下一件”。公司里通常會(huì )有很多人給創(chuàng )業(yè)者大堆的建議，但創(chuàng )業(yè)者自己要懂得控制公司發(fā)展的節奏。他的另外兩點(diǎn)建議是真誠的面對自己、享受創(chuàng )造與貢獻的過(guò)程。如果創(chuàng )業(yè)者做不到這兩點(diǎn)，很難想象他能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化。