運用好團隊“四角鉆石”模型，可以幫助你辨別工作團隊的現有模式

　　□ 笑談

　　前不久，參加了《新智囊》舉辦的一場(chǎng)關(guān)于“新型組織成長(cháng)”的深度匯談，其間，有關(guān)管理學(xué)與醫學(xué)的跨界討論引發(fā)了學(xué)習型組織理論創(chuàng )始人彼得·圣吉先生有關(guān)“四角鉆石”模型的一番論述。

　　在他看來(lái)，個(gè)人對身體的理解是基礎，如果沒(méi)有個(gè)人的身體健康，可能就沒(méi)有了組織的健康。這個(gè)命題是必要的，但不一定是充分的。我們不能過(guò)于天真，認為這個(gè)組織或者團隊就可以是一個(gè)人體的影像去簡(jiǎn)單地處理，尤其是把企業(yè)領(lǐng)導人的個(gè)人狀況與組織狀況高密度地連接在一起，是很危險的。

　　中國有句古話(huà)，兵熊熊一個(gè)，將慫慫一窩，我們往往強調企業(yè)領(lǐng)導人在組織中不可或缺的重要作用。而彼得·圣吉先生認為，出現這種情況往往是由于我們把組織看成是一個(gè)從上到下垂直的系統，而不是一個(gè)社會(huì )文化的體系。如果從領(lǐng)導團隊的角度去思考，他介紹了一個(gè)理論模型，我們翻譯成“四角鉆石”模型，說(shuō)的是這種“四角鉆石”的角色是要在團隊里經(jīng)常保持平衡才有健康的團隊。其中一個(gè)是“推動(dòng)者”，就是說(shuō)一個(gè)團隊要有一種指向的能力，還要有推動(dòng)的能量；然后你還有一種“跟隨者”和支撐的能量；但在你的團隊中還需要“反對者”，他所提出的是風(fēng)險的防控；最后就是“旁觀(guān)者”，這個(gè)角色就是要發(fā)揮不同視角的作用，為團隊的決策提供另外一個(gè)解決問(wèn)題的視角。

　　在彼得·圣吉先生看來(lái)，這四個(gè)角色都是同等重要的。如果這四種角色里有一些缺失的話(huà)，團隊就變得不健康了。比如說(shuō)如果一個(gè)公司的任何一件事都主要是靠領(lǐng)導在推動(dòng)，其余的人都在這兒點(diǎn)頭跟隨的話(huà)，這是很不健康的(企業(yè)中許多“獨裁者”就是從這個(gè)“推動(dòng)者”的角色膨脹而成的)。另外一種情況是，在一個(gè)公司里面總是兩派意見(jiàn)(推動(dòng)者和反對者)爭論不休，大家都知道，這樣的爭論永遠都沒(méi)有結果，所以這種情況最后會(huì )導致老板拍板說(shuō)了算，否則的話(huà)什么事也做不成(這種扯皮的事在我們的組織中可謂比比皆是，更可怕的是，有些企業(yè)領(lǐng)導人往往從內心希望在組織中產(chǎn)生兩派矛盾，他來(lái)當這個(gè)仲裁者，以保證自己的權威)。旁觀(guān)者也是很重要的(注意，他絕不是一個(gè)“袖手旁觀(guān)”的人)，他在團隊中所提的問(wèn)題往往是最重要的問(wèn)題，他往往會(huì )從旁觀(guān)的角度提出別人可能從來(lái)沒(méi)有想到的問(wèn)題和解決方案(我更愿意把這個(gè)角色稱(chēng)之為“觀(guān)察者”)。

　　當然，對團隊來(lái)說(shuō)，最健康的狀態(tài)是每一個(gè)成員都能扮演四種不同的角色(一個(gè)不健康的團隊是很多人固定在特定的角色上)，比如說(shuō)在一個(gè)高管團隊里，有的時(shí)候領(lǐng)導人一會(huì )兒是作為“推動(dòng)者”的角色，一會(huì )兒是作為“旁觀(guān)者”出現，就像一個(gè)魔術(shù)師一樣問(wèn)了一個(gè)最重要的問(wèn)題。當然，團隊中的年輕成員也不僅僅是“跟隨者”，有時(shí)他們也會(huì )起到推動(dòng)的作用。一個(gè)很健康的狀態(tài)是一種流動(dòng)的狀態(tài)，不同的人會(huì )根據時(shí)間與時(shí)俱進(jìn)，把自己的角色隨時(shí)調整。

　　這四種行動(dòng)方式及其目標如圖1所示——

　　在一個(gè)運作良好的團隊中，每一種行動(dòng)都存在，也都起著(zhù)有效作用；不同種類(lèi)的行動(dòng)之間也相互平衡。實(shí)際上，在圖2中所示的“鉆石”應該是完備和對稱(chēng)的，沒(méi)有特別弱的方面，也沒(méi)有變形。相形之下，如果缺乏一種或兩種類(lèi)型的行動(dòng)，或它們很弱的時(shí)候，“鉆石”就崩潰了?？傮w上看，健康團隊的特征是平衡和流動(dòng)性。所有四種行動(dòng)都應該是普通的、常見(jiàn)的，也都應該被看作是有價(jià)值的；同時(shí)，每個(gè)人都是流動(dòng)的，有能力扮演不同的角色。

　　因此，運用好團隊“四角鉆石”模型，可以幫助你辨別工作團隊的現有模式；同時(shí)在團隊的建設中學(xué)會(huì )扮演好這不同的四種角色，也是一個(gè)成熟領(lǐng)導者需要掌握的能力！

　　比如，有效的“推動(dòng)者”會(huì )為團體提出一個(gè)立場(chǎng)，或建議一種行動(dòng)，但他的態(tài)度會(huì )激勵別人發(fā)表意見(jiàn)。相形之下，糟糕的“推動(dòng)者”往往會(huì )采取一種“公牛闖進(jìn)瓷器店”的莽撞方法，試圖把自己的觀(guān)點(diǎn)強加到團隊身上。

　　與此類(lèi)似，有效的“反對者”其實(shí)是“風(fēng)險的防控者”，他們的態(tài)度堅定而又尊重他人。往往在推動(dòng)者最初建議的不同方向上提出意見(jiàn)，比如：“我不同意張總的想法，這是因為，但是，張總，你看我是不是忽略了什么？”

　　有效的“跟隨者”頭腦清晰，往往會(huì )把行動(dòng)建議再向前推進(jìn)一步，或表示真心的情感支持：“我同意這個(gè)想法，我建議這樣開(kāi)始行動(dòng)。”糟糕的跟隨者軟弱又模棱兩可：“我猜這對我來(lái)說(shuō)還可以。”(或者甚至是沉默的同意。)

　　最后，有效的“旁觀(guān)者”會(huì )觀(guān)察并提出新的解決思路。“旁觀(guān)者”也可能問(wèn)問(wèn)題，使大家得以用新鮮的眼光看待復雜的問(wèn)題，比如：“我注意到，我們小組的討論陷入了僵局——我們是不是忽略了什么東西？”無(wú)效觀(guān)察者的例子，包括冷漠的消沉、事不關(guān)己、袖手旁觀(guān)；大家不愿意說(shuō)話(huà)，要么因為害怕槍打出頭鳥(niǎo)，“把脖子伸出去冒險”，或“陷入權力斗爭”(彼得把這類(lèi)沉默稱(chēng)作“殘疾的旁觀(guān)者”)，要么就是漠不關(guān)心。

　　那么，如何知道你的團隊是否運行良好呢？大衛·坎特和史蒂芬·奧博(Stephen Ober)的研究認為，運作良好的團隊具有以下具體特征——

　　運作良好的團隊：

　　1、團隊具備所有四種行為能力，它們易于察覺(jué)，而且彼此平衡。

　　2、團隊中的個(gè)人具備參與一種以上行為的靈活性。

　　3、團隊及其成員不會(huì )經(jīng)常陷于重復性的、幾乎是固定儀式的互動(dòng)模式。

　　4、團隊成員“有效旁觀(guān)者”的能力純熟，可以避免處于“卡殼”的狀態(tài)。

　　5、團隊成員有能力做出清晰而非含混不清、模棱兩可的陳述。

　　6、不能形成決定的時(shí)候，團隊對此有清晰的認知，并能夠確定重要的問(wèn)題，或者確定推動(dòng)形成適當決定的下一步行動(dòng)。

　　當然，和運作良好的團隊相對照的，便是彼得·圣吉先生所說(shuō)的“卡殼”的團隊。“四角鉆石”模型特別有助于幫助團隊診斷何時(shí)處于“卡殼”狀態(tài)，幫助他們了解如何解除“卡殼”狀態(tài)。

　　“卡殼”的團隊：

　　1、只說(shuō)“是”的人。一兩位有能力的人物出現了，其他人跟隨他們的引領(lǐng)，不問(wèn)問(wèn)題。

　　2、會(huì )議枯死。“說(shuō)”主要由幾個(gè)人完成，組織中的其他人變成了“殘疾旁觀(guān)者”。

　　3、我們在干什么？對于一個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有人提出立場(chǎng)(做出有效提議)，因此不清楚前進(jìn)道路。

　　4、辯論協(xié)會(huì )。大家陷入“推動(dòng)-反對”的互動(dòng)機制之中——換句話(huà)說(shuō)，人們卡在自己相互爭論之中，既不“懸掛”也不改變既定的立場(chǎng)。

　　團隊“卡殼”的時(shí)候，一些模式會(huì )反復出現。即便是健康的學(xué)習型團隊，有時(shí)候也會(huì )“卡殼”，意識到四種角色作用中有一種或者多種缺失，或者注意到任何一種模式的出現，就能夠幫助你們回到正確的軌道上來(lái)。