最近B2C是非多，看看熱鬧本來(lái)無(wú)可厚非，偏偏有幫不懂裝懂的鳥(niǎo)人們跳出來(lái)造出什么擴張門(mén)；封殺門(mén)；融資門(mén)；斷鏈門(mén)；價(jià)格戰門(mén)等各種各樣的門(mén)，你們是蹩腳木匠還是快破產(chǎn)的防盜門(mén)廠(chǎng)的？一看這幫人就是沒(méi)什么童年沒(méi)玩過(guò)貪吃蛇的，估計手機都是用MOTO的。本質(zhì)上B2C就是一場(chǎng)貪吃蛇游戲，為了正確解釋這個(gè)理論，我特意用我媽的5300玩了10分鐘重溫貪吃蛇的規則，上次玩還是上學(xué)時(shí)用的6210。這篇文章也是我從業(yè)5年以來(lái)對行業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必然現象的總結和反思，既然是個(gè)人的階段觀(guān)點(diǎn)，自然有其必然的歷史局限性，不求衡量斟酌是否嚴謹縝密，只求隨心所欲百無(wú)禁忌痛快就好。

　　規模出大蛇：八個(gè)腦袋的蛇

　　貪吃蛇的規則1：在不觸及邊界的同時(shí)盡可能的吃豆變大。B2C對規模的的追求，就像吸血鬼對血液的渴望。這是因為B2C是典型的邊際成本先下降再上升然后再下降的反微笑曲線(xiàn)，亦因為在這種信息流高度對稱(chēng)，用戶(hù)轉移成本為零的完全競爭業(yè)態(tài)中，只有足夠大才足夠安全。換取規模的最好方式就是價(jià)格，別在YY服務(wù)YY ZAPPOS了，ZAPPOS的增長(cháng)曲線(xiàn)一點(diǎn)也不美麗，至少跟那些品類(lèi)殺手型的B2C相比?，F在國外B2C增速最快最搶眼球的是以GILT為代表的奢侈品折扣特賣(mài)B2C們，放在國內也成立，奢侈品是時(shí)尚品牌的升級，設計師品牌是消費品牌的升級，國內當紅的時(shí)尚品牌折扣特賣(mài)B2C vipshop和IHUSH不過(guò)2年時(shí)間左右，那增長(cháng)曲線(xiàn)都是直著(zhù)上去的。不過(guò)前提是一定是要有毛利，毛利在一段時(shí)間內不能抵消掉成本是正常的可以接受的，但上來(lái)就負毛利賠錢(qián)賣(mài)貨或發(fā)那種明顯虧錢(qián)的大額券就是比較二的自殺行為了，這樣獲得的銷(xiāo)量和用戶(hù)都是沒(méi)什么意義的。另外請有封閉癥的同學(xué)們不要整天碎碎念專(zhuān)注之類(lèi)的任性話(huà)，你們的專(zhuān)注帝ZAPPOS前兩年在增長(cháng)放緩時(shí)也賣(mài)過(guò)電腦，只是這個(gè)實(shí)在差的太遠沒(méi)賣(mài)起來(lái)。換個(gè)例子：AMZN大神99年（上線(xiàn)4年后）就開(kāi)始擴品類(lèi)，現在在大部分品類(lèi)不是第一就是第二，而另一個(gè)專(zhuān)注帝NEWEGG則被AMZN和BESTBUY。COM一起爆了菊。世界各國包括中國的綜合B2C們都通過(guò)實(shí)踐得到了相同的結論：擴充品類(lèi)對提高交叉銷(xiāo)售／增加銷(xiāo)售額／粘住用戶(hù)的幫助相當大，當然前提是選品，不選品一股腦往上堆SKU雖然也能很快沖銷(xiāo)量，但是品類(lèi)結構遭到破壞；客單價(jià)／凈利率大幅下降；缺貨和滯銷(xiāo)越來(lái)越多；售后壓力變大；用戶(hù)體驗變差等惡報也會(huì )接踵而來(lái)。尤其是百貨類(lèi)商品，B2C不應該選擇過(guò)于低端的商品，和隨處可見(jiàn)的集貿市場(chǎng)地攤競爭，無(wú)論是價(jià)格／成本／數量／便利性都沒(méi)有優(yōu)勢，品質(zhì)更得不到保障，而是應該定位有品質(zhì)的中高端百貨，和百貨商場(chǎng)展開(kāi)競爭，在價(jià)格／成本／數量并利用價(jià)格／成本／數量／便利性上用壓倒優(yōu)勢獲取市場(chǎng)和用戶(hù)，同時(shí)做好供應商管理；出入庫QC和定期庫存ABC分析，保證優(yōu)化供應鏈；優(yōu)選供應商；熱銷(xiāo)不斷貨；長(cháng)尾不積壓。這對垂直B2C也適用，實(shí)際上國內外的垂直B2C們受限于行業(yè)瓶頸，多多少少會(huì )沿著(zhù)產(chǎn)品邊界或需求邊界兩個(gè)維度擴充品類(lèi)，過(guò)于細分的品類(lèi)最終只會(huì )被吞食掉，比如在美國和中國都在發(fā)生的現象：3C中的細分領(lǐng)域如相機／手機的線(xiàn)上／線(xiàn)下專(zhuān)業(yè)零售商都呈消亡趨勢，取而代之的則是大3C零售商。另外亞洲用戶(hù)和歐美用戶(hù)在網(wǎng)購習慣上還是有些行為差異的：歐美用戶(hù)更愿意使用搜索功能，因為他們的民族性更強調個(gè)性化，有冒險精神，去探索去發(fā)現，所以在某些專(zhuān)業(yè)強的領(lǐng)域還是有些活的不錯的垂直B2C；而大部分亞洲用戶(hù)則更偏好使用類(lèi)目導航的固定路徑，相對求同存異，對已知有依賴(lài)性，更需要一站式的購物平臺，所以綜合和垂直將在20％的主銷(xiāo)商品上展開(kāi)激烈競爭，而垂直B2C除了加深垂直的長(cháng)尾品類(lèi)深度外，亦需要增加重合競爭的基礎面，也就是之前說(shuō)的關(guān)聯(lián)品類(lèi)外延。日本神話(huà)里的頂級妖怪八岐大蛇有八個(gè)腦袋，B2C里的食物鏈主們自然也不可能只長(cháng)著(zhù)一個(gè)營(yíng)養不良的可憐小腦袋，而是每個(gè)腦袋都很大。當進(jìn)化成八岐大蛇的時(shí)候，你的用戶(hù)ID將成為互聯(lián)網(wǎng)／電子商務(wù)的通行護照，而GIFT CARD／積分將成為互聯(lián)網(wǎng)甚至線(xiàn)下貨幣化流通，就像AMZN的GIFT CARD實(shí)際上已經(jīng)和沃爾瑪的購物卡一樣成為美國消費者節日和日常的送禮標準選擇，這時(shí)候你就能體會(huì )到大既是美。美國的八岐大蛇AMZN的競爭要素永遠是：價(jià)格；品類(lèi)和服務(wù)。但AMZN存在的終極價(jià)值并不是他的價(jià)格；品類(lèi)和服務(wù)，而是他足夠大，用戶(hù)使用率足夠高，是網(wǎng)購的最佳選擇，消費者離開(kāi)它將會(huì )感到生活的不便利，低價(jià)格；多品類(lèi)；好服務(wù)只是他創(chuàng )造終極價(jià)值的手段。大音希聲，大道無(wú)形，讓消費者無(wú)理由的需要你，而不是需要你宣傳的某項無(wú)厘頭的所謂核心競爭力，那些都只是基礎競爭或只是階段有效的。
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　　聯(lián)機貪吃蛇：SNAKE EATER

　　如果是多人聯(lián)機版貪吃蛇，在規則1的基礎上還要加上規則2：在不觸及邊界的同時(shí)兩條以上的蛇既要搶豆吃又要防止相撞。在電子商務(wù)紅利期的增速市場(chǎng)，大家都在抓新客，競爭并不激烈明顯，但是紅利期不會(huì )很長(cháng)，之后必然轉入存量市場(chǎng)，競爭只會(huì )愈發(fā)殘酷。畢竟，邊界再大終究有限，沒(méi)有圍欄的市場(chǎng)不斷的涌入資源消耗者，并且都想以高速成長(cháng)，最終演變成公地杯具。在食物越來(lái)越少而胃口越來(lái)越大的局面下，大蛇必然成為食蛇者，吃掉和自己爭奪食物并已經(jīng)塞了一肚子食物卻未來(lái)得及消化的小蛇，并且帶領(lǐng)自己的子孫們組成蛇群武裝游行。當一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟期，大型企業(yè)為了保持高速增長(cháng)一定會(huì )吞并中小企業(yè)，無(wú)論是野蠻的進(jìn)攻擠跨還是相對文明的并購整合，美國電子商務(wù)市場(chǎng)看起來(lái)網(wǎng)站眾多，都有自己的空間，而實(shí)際上不少垂直行業(yè)B2C的NO。1或NO。2其實(shí)都屬于A(yíng)MZN GROUP，EBAY和GSIC也一樣，都擁有自己的垂直站群和關(guān)聯(lián)企業(yè)，而且在美國電子商務(wù)增長(cháng)掉到個(gè)位數的時(shí)候TOP100的增長(cháng)還保持在行業(yè)平均水平之上，而最后100名中大部分的增長(cháng)停滯甚至負增長(cháng)，大家伙們的增長(cháng)一定是以吃掉小家伙們的市場(chǎng)份額和小家伙們死掉后留出的市場(chǎng)空間為代價(jià)。義和團的同學(xué)們一定會(huì )說(shuō)中國市場(chǎng)和美國不一樣之類(lèi)的BLABLA，是的，我們這幅員遼闊地大物博的國家是和美國不太一樣，因為美國的基礎設施至少是先進(jìn)且平等的，營(yíng)銷(xiāo)資源至少是效果的，而我們的基礎設施是原始落后很不給力的，我們的營(yíng)銷(xiāo)資源是高成本的，在落后的商業(yè)環(huán)境里，更容易產(chǎn)生壟斷。而現在，國內的B2C巨頭們，也紛紛吹響了行業(yè)整合的號角。另一個(gè)方面，除了少數傳統零售巨頭有可能充當食蛇者的角色，大部分傳統零售企業(yè)的B2C更多的可能是被純B2C巨頭們蠶食，畢竟B2C對于前者只是可有可無(wú)的甜點(diǎn)，而對于后者卻是填飽肚子的主菜。未來(lái)，小蛇們不可能在像現在這么悠然自得地覓食，愈發(fā)惡劣的生存環(huán)境，越來(lái)越少的食物，整天提心吊膽的躲避巨蛇或單或蛇群的圍獵。如果現在不能很快成長(cháng)為大蛇，很快就會(huì )被張著(zhù)腥盆大口吐著(zhù)信子的同類(lèi)盯上，這也是為什么現在的垂直B2C們加速融資并盡可能多的融的原因之一，誰(shuí)都不想成為未來(lái)的食物。

　　資本育大蛇：巨蟒狂災

　　貪吃蛇的假設規則3：作弊加速器的存在。雖然外國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在中國屢遭敗績(jì)是事實(shí)，但另一個(gè)事實(shí)是，中國優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上都流著(zhù)外國資本的血。純B2C的巨頭們，無(wú)一不是被資本加速催化出來(lái)的，這個(gè)在哪個(gè)國家都一樣，別忘了AMZN在盈利前虧了30億美元，別忘了GSIC是在99年上市就融了1億美元后才有錢(qián)投入物流／系統／營(yíng)銷(xiāo)／并購的。尤其是在中國，資本現在陷入無(wú)限的狂熱，因為中國的特殊性：中國的傳統零售企業(yè)水平遠落后于國外，且相比國外動(dòng)不動(dòng)幾千上萬(wàn)個(gè)店的500強零售豪門(mén)們中國最大的零售企業(yè)也排不上號，更別說(shuō)中國傳統零售企業(yè)失去了十年和純B2C同臺競技在線(xiàn)零售的時(shí)間，傳統零售企業(yè)還忙著(zhù)線(xiàn)下擴張跑馬圈地，喪失了從一開(kāi)始扼殺純B2C野蠻崛起的時(shí)機。在這種情況下，中國的電商格局很有可能和其它國家不同：野蠻生長(cháng)的純B2C巨頭們將會(huì )占據在線(xiàn)零售的半壁江山，VIP席位中留給純B2C的席位將大大增多。所以，資本更愿意在中國市場(chǎng)投下一個(gè)豪賭，比曾在美國更大的賭注，一個(gè)TOP10里不只有AMZN一家純B2C的未來(lái)，幫助已經(jīng)跑出規模的純B2C們把成本門(mén)檻筑的足夠高，高到令人望而生畏，用巨資壟斷營(yíng)銷(xiāo)資源和人才，追平供應鏈差距，砸出系統和物流優(yōu)勢，利用強大的先發(fā)優(yōu)勢至少在幾年內把傳統企業(yè)的空間壓縮在淘?xún)?，讓純B2C們未來(lái)無(wú)論是規模盈利；市場(chǎng)份額；想象空間還是資本市場(chǎng)表現都能令投資者滿(mǎn)意買(mǎi)賬，這是純B2C和VC們共同的美好愿景。這點(diǎn)并不夸張，某個(gè)做的相當好的傳統零售企業(yè)的B2C今年咬著(zhù)牙的預算，和其同一領(lǐng)域的某純B2C去年拿到的A輪融資比至少低5倍?，F在介入這個(gè)市場(chǎng)的資本已經(jīng)不是普通的VC級了，別說(shuō)您有錢(qián)，您辛苦搬箱子縫衣服賺的那點(diǎn)錢(qián)，在世界級資本財團眼里真不是什么錢(qián)；也別說(shuō)您有行業(yè)資源，因為那些資源往往是在傳統規則下有效，放網(wǎng)上就不那么好使了，有時(shí)反而還代表著(zhù)落后生產(chǎn)力。傳統企業(yè)有淘寶爸爸，純B2C也有VC爸爸，兩者的博弈形成了淘?xún)忍酝鈨砂秾薜钠胶庵坪?。金融乃萬(wàn)業(yè)之王，資本的力量是無(wú)堅不摧的，除非資本市場(chǎng)已認定這個(gè)行業(yè)已無(wú)利可圖，所以在幾年內，雖然傳統企業(yè)對電商的積極性越來(lái)越高，至少目前純B2C在資本的幫助下還是有壓倒性?xún)?yōu)勢的，就看能不能在時(shí)間窗口內成長(cháng)到足夠大足夠強壯。但是不要忘了，雖然資本市場(chǎng)有時(shí)候是狂熱雞凍追風(fēng)的，但更多時(shí)候是理智冷靜殘酷的，最終對企業(yè)的長(cháng)期評價(jià)一定是最客觀(guān)合理的，資本和資本市場(chǎng)認可企業(yè)一段時(shí)期不賺錢(qián)，但必須要有能長(cháng)期賺大錢(qián)的潛力和希望，最終成為規模盈利的印鈔機，同時(shí)現在的VC也會(huì )普遍投資多個(gè)同業(yè)不同類(lèi)的企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險對沖。
[page] 上市前，企業(yè)發(fā)展如果超過(guò)預期VC溫順的象兒子；如果接近預期VC就像叔叔一樣經(jīng)常督導指正；如果遠未達到預期的話(huà)就等著(zhù)VC爸爸好好修理吧。上市后，資本市場(chǎng)給出的市值股價(jià)就像婆婆歡迎兒媳入門(mén)包個(gè)紅包，先讓你高興一下，之后婆媳關(guān)系如何就看你是否賢惠能干比別家媳婦出色了。對于妄圖欺騙資本的企業(yè)，資本一定會(huì )給予最嚴厲的報復行為，劃出一道漂亮的拋物線(xiàn)傷痕，相信近期大家已經(jīng)見(jiàn)識過(guò)了，欺騙有時(shí)候是有用的，但是能維持多久呢？畢竟在資本面前，連資本家都是渺小的。最終不少隨潮而起的虛胖而非強壯的暴發(fā)戶(hù)“弄潮兒”們，將隨著(zhù)潮去被無(wú)情地撕掉泳褲，在淘汰戰中暴露出他們可憐的發(fā)育不良的小JJ，看著(zhù)吧，就在今明兩年裸泳年。戰爭的巨輪即將啟動(dòng)，大國的國力和軍火都是無(wú)限的，而自以為是新生代軍事強國的“越南”“伊拉克”們，將會(huì )被打的倒退幾十年。資本大潮帶來(lái)的軍火需求，導致了整個(gè)行業(yè)成本的高通貨膨脹，每個(gè)人都可以說(shuō)這不正常，但是這就是現實(shí)事實(shí)，不過(guò)不用擔心，而當金潮退去后，留下的是沖刷過(guò)的已筑起的高大堤岸門(mén)檻和成本回落至合理水平。

　　被撐死的蛇：顧頭不顧尾

　　貪吃蛇的規則4：蛇要足夠靈活，在越吃越大的同時(shí)蛇頭不能觸及身體。至少這幾年電子商務(wù)還處于增量市場(chǎng)，市場(chǎng)需求在井噴式爆發(fā)，對于已經(jīng)成型的 B2C，不用很擔心訂單獲取能力，最多是用戶(hù)獲取成本上升，而應該擔心訂單處理能力和訂單處理成本，也就是物理增長(cháng)跟不上數字增長(cháng)，典型的嘴大胃小，輕則消化不良重則把肚子撐爆。尤其是在中國基礎設施如此落后的情況下，從供應鏈到商品，從系統到物流，從管理到人才，完全滿(mǎn)足不了B2C的需求，而成本卻高于絕大部分B2C的承受能力。在這種情況下，B2C對外必然犧牲服務(wù)水平和用戶(hù)體驗來(lái)控制成本，把所有的資源投入到市場(chǎng)擴張獲取用戶(hù)和基礎設施擴建；對內有意無(wú)意忽視甚至無(wú)視管理水平和人才培養儲備，通過(guò)用人堆來(lái)解決本該由系統；流程和體系解決的問(wèn)題：不是用這些去幫助10個(gè)人做100個(gè)人的事，而是直接堆 20個(gè)人去做40個(gè)人的事，在這種情況下別指望提升效率和管理水平，降低成本和出錯率。稍微有點(diǎn)遠見(jiàn)的B2C，搞自建，就是為了田忌賽馬，用戶(hù)體驗比別人好點(diǎn)，短板比別人長(cháng)點(diǎn)就能贏(yíng)了，不過(guò)自建沒(méi)有地圖沒(méi)有向導沒(méi)有經(jīng)驗，自建中的犯錯試錯也是成長(cháng)中的陣痛了。但是要知道，一個(gè)企業(yè)就是一條價(jià)值鏈，協(xié)同鏈，效率鏈，成本鏈，就像蛇骨支撐身體，蛇筋負責移動(dòng)，足夠柔韌，才能游刃有余。中國的B2C都還是商務(wù)公司，而不是電子公司，還在用人去搬箱子，而不是用IT搬箱子，箱子越收越多，搬箱子搬的越來(lái)越重，蛇骨越來(lái)越重，卻沒(méi)有輕的蛇筋，這樣下去早晚一天支撐不住，不是不能移動(dòng)就是頭尾相撞。大部分B2C通過(guò)透支未來(lái)大口吞進(jìn)市場(chǎng)卻消化不了，在全面競爭階段的前夜就會(huì )死于筋斷或在精細化運營(yíng)階段自己肢解，最終演變成大敗局。而少數在資本助力下成長(cháng)為真正大蛇的企業(yè)一定是從頭到尾貫徹著(zhù)用戰略確定目標，用定位滿(mǎn)足需求；用營(yíng)銷(xiāo)建立品牌，用價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)；用規模設置門(mén)檻，用速度贏(yíng)得競爭；用數據驅動(dòng)運營(yíng)，用技術(shù)支撐增長(cháng)；用管理控制成本，用系統提升效率。