本土創(chuàng )投基金數量的增長(cháng)速度，遠遠超過(guò)了行業(yè)成長(cháng)的速度，創(chuàng )投業(yè)也到了錢(qián)多人傻的地步

　　“當初只看到他們掏錢(qián)時(shí)的慷慨，卻沒(méi)想到他們翻臉時(shí)的無(wú)情。”向本刊記者發(fā)出如此感慨的時(shí)候，陸云（化名）的公司引入PE還不到一年。

　　2009年初時(shí)，陸云開(kāi)辦的“信息科技公司”還只有10來(lái)個(gè)員工，以IT技術(shù)人員為主，主要業(yè)務(wù)是幫助院校、圖書(shū)館和一些科研機構數字化已有的圖書(shū)，并提供相應的智能查詢(xún)檢索系統。

　　隨著(zhù)越來(lái)越多的出版社開(kāi)始重視電子書(shū)的發(fā)展，陸云將業(yè)務(wù)重點(diǎn)瞄準了國內大型出版集團。“以低廉的電子化費用吸引出版社將電子書(shū)的代理銷(xiāo)售權也授權給我，我再建立一個(gè)電子書(shū)搜索和銷(xiāo)售平臺，將所有資源整合起來(lái)。”

　　制約中國電子閱讀行業(yè)發(fā)展最重要的障礙之一，就是內容匱乏。陸云說(shuō)，他的平臺甚至能一勞永逸地解決盜版問(wèn)題。“網(wǎng)上盜版電子書(shū)資源不少，但絕大多數資源因為格式問(wèn)題很難正常閱讀。如果正版電子書(shū)銷(xiāo)量足夠大，讓價(jià)格下跌到幾元錢(qián)甚至幾角錢(qián)，盜版就沒(méi)有市場(chǎng)了。”

　　“在中國重現亞馬遜的神話(huà)”挑動(dòng)了風(fēng)險投資（VC）和私募股權投資（PE）的神經(jīng)。你爭我?jiàn)Z之下，陸云的要價(jià)也水漲船高，30％的股份原本要價(jià)2500萬(wàn)，很快就飆升到了4000萬(wàn)。最終，一家PE投入了3000多萬(wàn)資金，“他們說(shuō)就是奔著(zhù)上市去的。”

　　多出的幾百萬(wàn)不是那么好拿的，代價(jià)是要簽訂一項對賭協(xié)議：陸云必須在規定時(shí)間內達到PE對其規模的要求，否則，陸云不但拿不到后續資金，甚至還必須回購PE持有的股份。

　　“本來(lái)不敢簽這個(gè)協(xié)議，但PE似乎比我還有信心，開(kāi)口閉口創(chuàng )業(yè)板，唯一的目標就是上市。”陸云說(shuō)，“上市”讓他最終下定決心“博一次”。

　　如今，陸云后悔莫及。“10多個(gè)人的小公司，一下擴充了150個(gè)人。為搶占市場(chǎng)份額，達成上市的目標，我們不顧成本地擴張。”再加上電子書(shū)行業(yè)風(fēng)云突變，陸云和PE之間，只剩下無(wú)休止的互相指責。

　　“一年前，我把一粒芝麻描繪成了一個(gè)橘子，并賣(mài)了出去。但買(mǎi)家卻讓我相信，這其實(shí)是個(gè)西瓜?，F在泡沫破了，但我已經(jīng)將全部身家投進(jìn)去了。”陸云說(shuō)，他的失誤其實(shí)早有前車(chē)之鑒，“電子雜志的泡沫就是這么破滅的，但資本神話(huà)早就蒙蔽了我們的神志。”

　　不可能的任務(wù)

　　重復亞馬遜的神話(huà)，從一開(kāi)始就是個(gè)“不可能的任務(wù)”，因為亞馬遜在電子書(shū)產(chǎn)業(yè)用的是“內容＋終端”的模式，但陸云卻既沒(méi)有“內容”也沒(méi)有“終端”。曾在電子雜志領(lǐng)域有過(guò)失敗經(jīng)歷的聯(lián)創(chuàng )基金合伙人徐文明向記者分析說(shuō)。

　　“當年電子雜志的快速崛起和沒(méi)落，就是資本推動(dòng)盲目擴張的結果。”徐文明說(shuō)，電子雜志當初最大的問(wèn)題在于內容匱乏，但在資本推動(dòng)下，對規模的片面追求導致很多平臺高價(jià)搶占傳統雜志資源，再以高成本將傳統內容轉化為電子版，“但內容獨特性的問(wèn)題沒(méi)解決，成本反而飆升，再加上盈利模式不清晰，投資電子雜志的資金基本都是血本無(wú)歸。”

　　陸云在引進(jìn)PE后，犯了同樣的錯誤。為了獲得足夠多的電子書(shū)資源，他不得不將電子轉化的價(jià)格壓低，并在電子書(shū)銷(xiāo)售中讓出更多的收益。即便如此，卻依然沒(méi)有獲得暢銷(xiāo)書(shū)資源。

　　“很多出版社擔心，只要一個(gè)很簡(jiǎn)單的技術(shù)，IT公司就能在程序里留個(gè)后門(mén)，這很可能導致盜版書(shū)對實(shí)體書(shū)的打擊。”徐文明說(shuō)，傳統出版社對電子書(shū)的不可控性抱有很高的戒心，“幾乎沒(méi)有出版社愿意拿出暢銷(xiāo)書(shū)資源。”

　　正因如此，分別從內容端和終端進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的盛大和漢王，都在以資本運作的模式整合內容資源。

　　2010年8月，盛大999元的低價(jià)電子書(shū)閱讀終端Bambook推向市場(chǎng)，2010年第三季度，盛大陸續控股天方聽(tīng)書(shū)、收購悅讀網(wǎng)。業(yè)內對盛大電子書(shū)產(chǎn)業(yè)的評價(jià)中，盛大旗下起點(diǎn)中文網(wǎng)的獨家資源，一直被認為是其最大的優(yōu)勢。

　　2010年9月，中國閱讀器最大品牌之一的漢王，建立兩岸書(shū)城合作平臺這一內容平臺。另外，2010年一季度末，中國出版集團公布上市計劃，并定制方正的電子閱讀器。上海世紀出版集團同年也推出電子閱讀器定制終端“辭海電紙悅讀器”。

　　至此，在電子書(shū)的產(chǎn)業(yè)鏈中，陸云已經(jīng)被邊緣化，重蹈電子雜志業(yè)的覆轍在所難免。

　　在徐文明看來(lái)，這個(gè)案例投資失敗的根本原因，在于本土創(chuàng )投基金數量的增長(cháng)速度，遠遠超過(guò)了行業(yè)成長(cháng)的速度。“業(yè)內有調侃說(shuō)，創(chuàng )投業(yè)也到了錢(qián)多人傻的地步。”

　　資本“裹挾”團購瘋狂

　　徐文明并非危言聳聽(tīng)。在VC、PE盲目推動(dòng)下走入“瘋狂”的遠不止陸云一家企業(yè)，“團購網(wǎng)站是更典型的例子，而且，瘋狂的不是一家企業(yè)，而是幾乎整個(gè)行業(yè)。”

　　李偉（化名）認為，用“瘋狂”形容團購行業(yè)并不為過(guò)。

　　2010年初，在美國團購網(wǎng)站Groupon的“資本神話(huà)”刺激下，在華爾街工作多年的李偉回國創(chuàng )業(yè)。由于獲得了幾百萬(wàn)美元的資本支持，李偉對自己的團購網(wǎng)站信心滿(mǎn)滿(mǎn)。

　　2009年末，美國Groupon獲得3000萬(wàn)美元投資后，歐美的類(lèi)似網(wǎng)站Buywithme.com和CityDeal.de也分別獲得了550萬(wàn)美元和400萬(wàn)歐元的投資。

　　由于創(chuàng )辦成本只需要2萬(wàn)元左右，此時(shí)中國一夜之間冒出了400多家團購網(wǎng)站，并很快發(fā)展為“千團大戰”。“我那時(shí)還不擔心，因為有資金優(yōu)勢。”但李偉很快發(fā)現，“錢(qián)”對中國團購網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，早已不是問(wèn)題。

　　就在李偉網(wǎng)站開(kāi)業(yè)的5月，5151團購網(wǎng)獲得超過(guò)2000萬(wàn)元的風(fēng)險投資；酷團網(wǎng)獲得浙商創(chuàng )投1000萬(wàn)元投資，10天后，再次獲得萬(wàn)嘉創(chuàng )投800萬(wàn)元投資。

　　目前，公開(kāi)資料顯示，已獲得創(chuàng )投機構注資的團購網(wǎng)站有7家，拉手網(wǎng)更是于2010年年底獲得了5000萬(wàn)美元的第二輪融資。
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　　“業(yè)內早有共識，即團購網(wǎng)缺乏清晰的盈利模式。”業(yè)內分析人士說(shuō)，由于市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低，新興團購網(wǎng)站在短時(shí)期內商品規?；潭炔蛔?，商業(yè)模式、市場(chǎng)運作等戰略都尚未清晰，因此，殘酷的市場(chǎng)淘汰短期內就將爆發(fā)。

　　“團購網(wǎng)站連模式都還沒(méi)摸清楚，就在資本的推動(dòng)下進(jìn)入了全面‘燒錢(qián)’的時(shí)代。”千橡集團副總裁沈博陽(yáng)告訴《瞭望東方周刊》，國內團購網(wǎng)站唯一的盈利渠道就是銷(xiāo)售的扣點(diǎn)，目前行業(yè)平均毛利最多只有10％，“大部分團購網(wǎng)站已經(jīng)開(kāi)始賠錢(qián)。”2010年6月，千橡集團也上線(xiàn)了一個(gè)團購網(wǎng)站——糯米網(wǎng)，由沈博陽(yáng)任總經(jīng)理。

　　賠錢(qián)，是因為擴張成本快速上升，以及銷(xiāo)售利潤持續下跌。沈博陽(yáng)說(shuō)，但作為典型的輕資產(chǎn)公司，團購網(wǎng)站唯一能拿給投資者看的業(yè)績(jì)就是規模，即用戶(hù)數量和覆蓋城市的數量。

　　“團購網(wǎng)站嚴重同質(zhì)化，大多只能靠?jì)r(jià)格優(yōu)勢吸引用戶(hù)。很多網(wǎng)站甚至要以貼錢(qián)賣(mài)產(chǎn)品的方式，達到資方設定的用戶(hù)目標，一單產(chǎn)品賠50萬(wàn)都很正常。”沈博陽(yáng)告訴本刊記者，覆蓋新城市的成本則更高，“再小的城市，要保證每天都有1款產(chǎn)品上架，至少要配備10名業(yè)務(wù)員、1名經(jīng)理、1名文案和1名客服，再算上租金等運營(yíng)成本，團購網(wǎng)站在很多中小城市根本就不可能盈利。”

　　沈博陽(yáng)說(shuō)，按照原先的戰略，糯米網(wǎng)將采用相反的模式，即緩慢擴張，保證現有城市的市場(chǎng)占有率，“等越來(lái)越多的團購網(wǎng)站資金鏈斷裂，再洗牌。”

　　但資本的快速進(jìn)場(chǎng)正在打亂市場(chǎng)的節奏。

　　“實(shí)際上，整個(gè)行業(yè)都被資本所裹挾了。”李偉說(shuō)，瘋狂擴張已是中國團購網(wǎng)站的普遍狀態(tài)，“沒(méi)錢(qián)的指望靠規模融資，融了資的要靠規模上市。其實(shí)大家都看到資金鏈斷裂的危機，但停下就只能出局，反之，就算不能上市，至少還能被并購。”

　　李偉說(shuō)，他現在就把擴大規模然后被并購作為發(fā)展的目標。“燒不起錢(qián)了，新進(jìn)一個(gè)城市，每個(gè)月大概要5萬(wàn)元的運營(yíng)成本，1000萬(wàn)元都不夠20個(gè)點(diǎn)1年的開(kāi)銷(xiāo)。”

　　為了節約成本，李偉以加盟的形式，吸引當地企業(yè)作為代理商來(lái)擴張新的城市。“人員成本省下了，但隱患也很大。代理商賺的是快錢(qián)，他們只看1年甚至半年內的收益，但團購網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)，卻是個(gè)三五年的長(cháng)跑。”李偉說(shuō)，因為經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)出現大的漏洞，他已經(jīng)在為自己的團購網(wǎng)尋找買(mǎi)家了。

　　“但也不那么容易，幾個(gè)月前，美國一家團購網(wǎng)站來(lái)中國考察市場(chǎng)，臨行前一天才發(fā)郵件給國內團購企業(yè)，讓他們排隊去見(jiàn)面，因為美國人只給他們半天的時(shí)間。”李偉說(shuō)，倒閉和并購的陰影已經(jīng)讓很多團購網(wǎng)站萌生退意。

　　飲鴆止渴式的對賭

　　裹挾著(zhù)團購網(wǎng)站瘋狂前進(jìn)的創(chuàng )投行業(yè)本身，也正經(jīng)歷著(zhù)前所未有的輝煌和混亂。

　　2010年，是中國創(chuàng )投行業(yè)有史以來(lái)最好的年份，1～11月中國創(chuàng )業(yè)投資市場(chǎng)無(wú)論募資、投資還是退出，均創(chuàng )出歷史新高。2010年前11個(gè)月，中國市場(chǎng)發(fā)生了331筆退出交易，比2009年全年的123筆增長(cháng)了169.1％。

　　國內IPO市場(chǎng)的回報也遠遠超過(guò)海外市場(chǎng)。2010年，深圳中小企業(yè)板、深圳創(chuàng )業(yè)板和上交所IPO平均賬面回報分別為12倍、11.22倍和8倍，而紐交所、納斯達克、法蘭克福的平均賬面回報只有10.52倍、3倍和1.81倍。

　　中國VC、PE的平均回報則達到9.6倍。“有時(shí)候坐出租車(chē)都問(wèn)你是做PE的？我能不能投點(diǎn)PE？”東方富海合伙人譚文清說(shuō)，高退出和高回報正造就巨大的吸金效應。

　　行業(yè)的混亂局面也讓人心驚。

　　“100米短跑、1000米長(cháng)跑、馬拉松選手擠在了同一個(gè)賽道上，爭先恐后，不分彼此，都是沖刺的速度，除了IPO，眼里放不下別的東西。”合縱資本合伙人霍侃告訴本刊記者，2009年底，中國的VC、PE總數還在1200家左右，但不到一年，已經(jīng)超過(guò)了3000家。

　　但中國創(chuàng )投市場(chǎng)的整體成熟度，卻遠遠跟不上資金規模膨脹的速度，“人才匱乏明顯。我接觸到的稍微有點(diǎn)規模的基金，一個(gè)管理人負責的項目至少都有40多個(gè)，幫助企業(yè)發(fā)展其實(shí)成了空話(huà)。”霍侃告訴本刊記者。

　　于是，一切都被簡(jiǎn)單化了。

　　“投資項目之前的盡職調查，都被外包給了會(huì )計師事務(wù)所、管理咨詢(xún)機構，投還是不投都取決于這些報告。為了控制風(fēng)險，就大量運用對賭。”霍侃說(shuō)，對賭分為多種形式，“我借錢(qián)給你，你的規模和利潤達到多少目標，這筆錢(qián)就轉化為投資；或讓公司承諾一個(gè)利潤、規模目標，達不到就必須稀釋股權；或設定一個(gè)上市期限，逾期企業(yè)達不到上市要求，就必須贖回股權或賠償。”

　　但這樣的對賭卻讓資本和企業(yè)從合作伙伴變成了對手。“團購網(wǎng)站瘋狂擴張，很多就是因為對賭。但這卻是飲鴆止渴的做法，大家不再合作把企業(yè)做好，而是第一輪投資者拔苗助長(cháng)，再轉給下一輪投資者，一個(gè)個(gè)傳下去。”