過(guò)去的一年，中國互聯(lián)網(wǎng)是豐富多彩的：微博像雨后春筍般崛起，電子商務(wù)逆勢上揚，騰訊與360、京東與當當網(wǎng)連番大戰，樂(lè )視、搜房、麥考林、優(yōu)酷、當當掀起歷史第三波赴美上市浪潮。

　　鮮花與磚頭齊飛，創(chuàng )新共資本一色，烈火烹油之下，一些互聯(lián)網(wǎng)和財經(jīng)觀(guān)察家警告說(shuō)，繁華背后暗藏的危機，可能導致10年前那次網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟泡沫崩潰重演。而對大公司借壟斷地位和抄襲扼殺創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè)的擔憂(yōu)，也讓我們開(kāi)始從中國互聯(lián)網(wǎng)十年成敗中尋找新的航向。中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過(guò)了初創(chuàng )的草莽時(shí)代，它還能為整個(gè)全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和我們這個(gè)焦慮的社會(huì )貢獻什么？

　　中國概念股的馬甲

　　在沉寂了兩年之后，56網(wǎng)創(chuàng )始人周娟再次重返人們的視野。自2008年底改任56網(wǎng)COO以來(lái)，她就逐漸消失在公眾視野，56網(wǎng)對外的溝通工作更多由CEO王建軍完成。

　　讓這位江西美女坐不住的很大一部分原因，是2010年底優(yōu)酷和當當在美國紐約交易所的成功上市。優(yōu)酷網(wǎng)股價(jià)上市即大漲161％，公司市值達到驚人的34.27億美元，創(chuàng )下了5年來(lái)美國IPO首日漲幅之最，當當網(wǎng)也在第一天暴漲87％。“優(yōu)酷響當當！”優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘說(shuō)。

　　以12月8日的優(yōu)酷、當當聯(lián)袂閃亮為起點(diǎn)，美國資本市場(chǎng)迎來(lái)了持續7天的中國公司上市潮，在這期間9家IPO的公司中有7家來(lái)自中國大陸，創(chuàng )出單周中國公司在美上市數量的新紀錄。

　　整整2010年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就“捷報”頻頻，從8月份的樂(lè )視網(wǎng)、到9月份的搜房，再到10月份的麥考林，中國網(wǎng)絡(luò )概念被華爾街瘋狂追捧。

　　在此之前，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)兩次上市潮。第一次是2000年前后。當時(shí)美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫達到高點(diǎn)，以門(mén)戶(hù)網(wǎng)站為代表，主打“中國的雅虎、美國在線(xiàn)”概念的中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、搜狐分別在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼時(shí)以科技股為代表的納斯達克股市已然開(kāi)始掉頭向下，從大洋彼岸到中關(guān)村，.com公司一間接一間的在把風(fēng)投資金燒光后清盤(pán)倒閉。

　　沉寂四五年后，異軍突起的中國網(wǎng)絡(luò )游戲和無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)公司掀起了第二波赴美上市潮，其代表分別是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中網(wǎng)，以及掌上靈通、華友、九城、完美時(shí)空、巨人等。三個(gè)深刻影響中國互聯(lián)網(wǎng)格局，并在全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界擁有號召力的中國明星也在這一時(shí)期獲得資本市場(chǎng)的擁抱。2004年6月、2005年8月，騰訊和百度相繼上市；同在2005年8月，阿里巴巴獲得雅虎10億美元融資，2007年11月其B2B部分在香港IPO。

　　盡管歷經(jīng)三個(gè)波次，排隊上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍在持續增多，其中包括電子商務(wù)企業(yè)京東商城、凡客誠品，社交網(wǎng)站中的千橡互動(dòng)、開(kāi)心網(wǎng)，視頻行業(yè)的土豆網(wǎng)、56網(wǎng)，婚戀網(wǎng)站世紀佳緣，新聞資訊門(mén)戶(hù)和訊網(wǎng)、鳳凰網(wǎng)……

　　周娟對《商務(wù)周刊》表示，56網(wǎng)目前營(yíng)收情況良好，希望能在兩年之內上市。她透露56網(wǎng)正在和投資方接觸，很快將有消息宣布。

　　不過(guò)，兩年時(shí)間已經(jīng)足夠改變很多事情。盡管扎堆上市氣勢逼人，但一些互聯(lián)網(wǎng)和財經(jīng)觀(guān)察家警告說(shuō)，繁榮背后暗藏的危機，可能導致10年前的那次網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟泡沫崩潰重演。

　　此輪上市潮中，“過(guò)度包裝”成為出現最多的詞匯之一。麥考林上市時(shí)，號稱(chēng)“中國第一家B2C企業(yè)”；當當網(wǎng)被當作中國的亞馬遜，其自己的定位是“網(wǎng)上沃爾瑪”；優(yōu)酷則放棄了中國YouTube這一現成的定位，重新解釋為“高清視頻的Hulu＋在線(xiàn)視頻點(diǎn)播Netflix”。由于被類(lèi)比的這些美國企業(yè)被華爾街熟知，再加上一個(gè)金磚般的中國市場(chǎng)，這幾家企業(yè)上市早期的股價(jià)和市值都飚得嚇人。

　　但人畢竟不能靠一身馬甲活著(zhù)。以麥考林為例，2010年10月份上市時(shí)股價(jià)大漲56.9％，到11月30日公布的第三季度財報就露了怯：受營(yíng)銷(xiāo)費用增長(cháng)等因素影響，盡管營(yíng)收同比增長(cháng)36％，凈利潤同比增長(cháng)246.4％，但這一增長(cháng)全部來(lái)自于利息與折舊的沖銷(xiāo)。如果沒(méi)有這一部分做補償，麥考林該季虧損將在每股3.5—4美元。當天麥考林盤(pán)中價(jià)格一路下跌至6.45美元／股，較10月26日17.5美元的開(kāi)盤(pán)價(jià)跌了逾六成。

　　緊接著(zhù)，進(jìn)入12月的第一個(gè)星期，迎接麥考林的是在中國資本市場(chǎng)不可能遇到的集體訴訟。12月3日，美國律師事務(wù)所Kahn Swick＆Foti（KSF）對麥考林提起訴訟，麥考林、麥考林的整個(gè)董事會(huì )、首席財務(wù)官及其IPO承銷(xiāo)商（包括瑞信證券和瑞士銀行）被控在與IPO有關(guān)的《股票注冊上市申請書(shū)》以及《招股說(shuō)明書(shū)》中包含或允許包含重大錯誤或誤導聲明，從而違反了美國1933年《證券法》。

　　顯然，“中國B(niǎo)2C第一股”并不好當。同樣，優(yōu)酷網(wǎng)與當當網(wǎng)股價(jià)在上市后接下來(lái)的一周內也呈現持續下滑的態(tài)勢。

　　對于“互聯(lián)網(wǎng)泡沫2.0”的說(shuō)法，業(yè)界人士態(tài)度不一。在周娟看來(lái)，有泡沫是正常的，“任何一個(gè)行業(yè)的發(fā)展其實(shí)都是需要泡沫的，有泡沫的時(shí)候才會(huì )有更多的資金流入，才會(huì )幫助一些公司發(fā)展得更快，然后再迅速地把這個(gè)泡沫給填平”。

　　值得關(guān)注的是，此次上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多為2004年、2005年開(kāi)始孕育的新公司。由于前兩撥成功登陸美股的先行者，尤其是那些市值已經(jīng)達到幾十億、數百億美元的網(wǎng)絡(luò )公司，早已用美國股民的錢(qián)聚集了龐大的用戶(hù)資源，并在各個(gè)領(lǐng)域積極布局。時(shí)間上已不允許后來(lái)者緩慢成長(cháng)，他們只有盡快上市、更快成長(cháng)，才能在與大公司的競爭中獲得更多博弈的資本，以及成長(cháng)為新一代大公司的更多可能性。
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　　“三大三小”

　　不過(guò)，第三梯隊要想在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中獲得空間絕非易事。

　　“過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)是荒原，誰(shuí)來(lái)了圈塊地都能掙錢(qián)，現在大大不同了。”互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察家洪波對《商務(wù)周刊》感慨到，近年來(lái)，中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上再難以聽(tīng)到草根崛起的創(chuàng )業(yè)傳奇。

　　中國目前的互聯(lián)網(wǎng)格局按市值可總結為“三大三小”。“三大”指的是百度、騰訊、阿里巴巴，“三小”則是指新浪、網(wǎng)易、搜狐。這6家企業(yè)最年輕的是2000年1月由李彥宏創(chuàng )建的百度，近十年來(lái)中國互聯(lián)網(wǎng)熱熱鬧鬧，也不乏有新秀出現并試圖搏殺一席之地，然而能撼動(dòng)“三大三小”格局的尚無(wú)一家。

　　反觀(guān)美國，eBay、亞馬遜、Google這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍然富有活力，但它們的存在并沒(méi)有妨礙Facebook、Twitter、Groupon等年輕大公司的崛起。

　　在美國，當大的互聯(lián)網(wǎng)公司看好某些處于創(chuàng )業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)、商業(yè)模式或創(chuàng )意時(shí)，常會(huì )采取投資或者收購的方式加以收編。剛剛過(guò)去的2010年，谷歌就出手并購了近50家公司。“大公司收購小公司對于產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)是良性的，收購后投資者、創(chuàng )業(yè)者都能拿到錢(qián)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng )新力被激活。”互聯(lián)網(wǎng)研究者、博客中國網(wǎng)站CEO方興東表示，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭也是有壟斷地位的，但是它們沒(méi)有濫用壟斷。

　　而中國的大型互聯(lián)網(wǎng)公司則擅于利用壟斷地位擠壓中小公司的生存空間，并且越來(lái)越傾向于模仿小公司、新創(chuàng )公司的商業(yè)模式，利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢地位進(jìn)行推廣。比如2010年團購火了，百度、阿里巴巴等巨頭們便一擁而上做團購。騰訊更是因為將這種戰術(shù)發(fā)揮到極致，而招致了“狗日的騰訊”這樣的公開(kāi)討伐。

　　事實(shí)上，通過(guò)模仿對手再打敗對手的競爭方式，本就是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的起家之源頭，在10多年發(fā)展史上，三大門(mén)戶(hù)新浪、搜狐、網(wǎng)易模仿Yahoo，騰訊QQ模仿ICQ，百度模仿Google，淘寶模仿eBay；人人、開(kāi)心模仿Facebook，優(yōu)酷、土豆模仿YouTube，新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越，是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)屢試不爽的成功套路；精于模仿，也成為了一種深入到中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)骨子里的競爭能力。

　　奇虎360董事長(cháng)周鴻祎曾對《商務(wù)周刊》抱怨說(shuō)，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)形成一種常態(tài)，大公司抄小公司，小公司也在抄襲。在他看來(lái)，正是因為大公司抄襲，并借助既有的客戶(hù)渠道，甚至強行安裝、推廣，才逼迫小公司不得不走抄襲的“捷徑”。

　　“大公司沒(méi)有真正去做一些引導行業(yè)、引導創(chuàng )新的事情，而是在壟斷用戶(hù)、壟斷流量的基礎上抄襲同行，強行推廣，從而導致整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新能力惡化。”周鴻祎表示了自己的擔憂(yōu)，“未來(lái)10年，如果中國互聯(lián)網(wǎng)仍然像今天這樣，只有幾個(gè)市值大的公司，整個(gè)行業(yè)將失去創(chuàng )新能力，失去活力，這是中國互聯(lián)網(wǎng)的不幸。”

　　這種壓力也傳遞給了風(fēng)險投資商（VC）。VC本來(lái)是喜歡冒險的資金，對于有風(fēng)險但也可能有很大回報的技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新或商業(yè)模式創(chuàng )新，VC會(huì )不遺余力的投入。但今天關(guān)注中國互聯(lián)網(wǎng)界的VC卻不像過(guò)去那樣青睞創(chuàng )業(yè)公司，投資風(fēng)格跟10年前已經(jīng)有所不同，它們現在大多投傳統行業(yè)、投成熟的項目，對早期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司支持減弱了不少。

　　“中國的風(fēng)險投資起初會(huì )對一些小公司有興趣，但是一旦聽(tīng)說(shuō)某某大公司也有或計劃有類(lèi)似業(yè)務(wù)時(shí)，他們大多會(huì )選擇放棄，畢竟具有資金、用戶(hù)等多方面優(yōu)勢的巨頭們是他們不敢靠近的。”洪波說(shuō)。

　　近兩年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者在吸引風(fēng)險投資時(shí)，會(huì )被頻繁追問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“如果騰訊進(jìn)入了你所在的領(lǐng)域，你怎么辦？”在這個(gè)問(wèn)題面前，很少人有足夠的底氣。騰訊的模仿基因堪稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)之最，從學(xué)聯(lián)眾開(kāi)發(fā)網(wǎng)游平臺，拍拍模仿淘寶，財付通模仿支付寶，QQ直播跟著(zhù)PPLive，到超級旋風(fēng)學(xué)迅雷，搜吧學(xué)百度貼吧，QQ播客學(xué)土豆、優(yōu)酷……拉手網(wǎng)CEO吳波對《商務(wù)周刊》說(shuō)：“被騰訊盯上是一件可怕的事情。”

　　“中國的互聯(lián)網(wǎng)缺乏一種互聯(lián)網(wǎng)精神。”在方興東看來(lái)，美國的互聯(lián)網(wǎng)是有一種精神，即開(kāi)放、共享、平等、自由、創(chuàng )新這些核心價(jià)值觀(guān)，“互聯(lián)網(wǎng)精神不是一個(gè)虛的東西，但在中國就沒(méi)有了”。

　　方興東認為，早期的中國互聯(lián)網(wǎng)人是帶有這種理念的，但隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)的充分結合，在被現實(shí)同化以后，這種理念逐漸消失了。

　　阿里巴巴副總裁梁春曉表示這完全可以理解。他認為，互聯(lián)網(wǎng)把中國從半農業(yè)半工業(yè)社會(huì )，一下子帶入到信息社會(huì )，而美國是從很完備的工業(yè)社會(huì )進(jìn)入到信息社會(huì )，或者它本身就是半工業(yè)社會(huì )、半信息社會(huì )，然后通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入信息社會(huì )。“美國的互聯(lián)網(wǎng)精神是有文化傳承的，慢慢演變過(guò)來(lái)，而中國這種文化底蘊太薄了。”他說(shuō)，“中國像一條龍，龍頭在信息社會(huì )的云端里，然后龍身掉在工業(yè)社會(huì )的半空中，龍尾巴還在農業(yè)社會(huì )的褲襠里。”

　　山寨的勝利

　　“狼來(lái)了，怎么辦？”新浪網(wǎng)創(chuàng )始人之一、點(diǎn)擊科技董事長(cháng)王志東依然還記得10多年前在中關(guān)村流傳的一句話(huà)。在新浪上市之后，他被問(wèn)到最多的也是這句話(huà)。

　　“野生的中國互聯(lián)網(wǎng)不怕。”他對《商務(wù)周刊》說(shuō)。

　　有意思的是，作為模仿者，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終大多在中國市場(chǎng)打敗了自己的師傅。三大門(mén)戶(hù)打敗雅虎，百度打敗Google，淘寶打敗eBay，騰訊甚至幾乎收購即時(shí)通訊的鼻祖ICQ……從門(mén)戶(hù)網(wǎng)站到即時(shí)通訊，到搜索引擎、游戲等，本土互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎無(wú)一例外都取得市場(chǎng)主導地位，史稱(chēng)“山寨的勝利”。

　　但與國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在華“水土不服”、遭遇敗績(jì)形成強烈反差的是，IBM、惠普、微軟等國外IT公司卻仍可在中國呼風(fēng)喚雨，本土企業(yè)尚無(wú)法在同一個(gè)位面與他們展開(kāi)競爭。為什么IT巨頭在華演繹成功故事的同時(shí)，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻幾乎無(wú)一例外的兵??？

　　“最根本的原因還是本地化問(wèn)題。”在王志東看來(lái)，國際巨頭做不好本地化主要是由于總部不放權，把服務(wù)器放在國外，做一些中國人不理解或者不喜歡的產(chǎn)品，或者是急于贏(yíng)利，沒(méi)有把基礎做好。他說(shuō)：“外國公司雖然很有錢(qián)，它們最大特點(diǎn)就是全球一盤(pán)棋，很難為一個(gè)單獨的市場(chǎng)，尤其是一個(gè)還未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)迅速做出調整。”

　　2002年3月18日，乘著(zhù)電子商務(wù)C2C風(fēng)生水起之時(shí)，eBay以3000萬(wàn)美元現金獲得中國C2C網(wǎng)站易趣33％的股份，其策略一目了然：借道入華，目標是全面占領(lǐng)中國C2C市場(chǎng)。這條過(guò)江龍一上來(lái)就是致命的封殺招數，與三大門(mén)戶(hù)簽定了排它性網(wǎng)絡(luò )廣告協(xié)議，以試圖將淘寶扼殺在推廣階段。然而隨著(zhù)新浪與雅虎一拍網(wǎng)的出爐，以及淘寶曲線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)的展開(kāi)，新浪、搜狐先后退出該聯(lián)盟，封殺計劃失敗。

　　同時(shí)，海外遙控式的戰略管理決策機制，也讓易趣變成了一個(gè)徹頭徹尾的eBay在華附庸。eBay忽略了對中國網(wǎng)民消費習慣的考察，無(wú)論是支付工具還是信用工具的開(kāi)發(fā)，都尾隨淘寶。沒(méi)有開(kāi)創(chuàng )出適合本土的高品質(zhì)電子商務(wù)體驗感，最終導致eBay的優(yōu)勢喪失殆盡。2005年，在燒掉1億美元后，易趣最終全盤(pán)嫁給本土公司TOM。

　　在梁春曉看來(lái)，淘寶在跟eBay的競爭中勝出還有一個(gè)重要原因：淘寶采取了一種符合中國文化的交易模式，即淘寶集市。這種一幫人在一起討價(jià)還價(jià)的集市文化，中國人都很熟悉；而eBay采用的交易模式源于美國人的拍賣(mài)文化，在中國并不受歡迎。

　　電子商務(wù)領(lǐng)域，目前美國主要是B2C形式，而在中國則顯得更加多元化，不管是B2B、B2C還是C2C，都有不錯的發(fā)展。“中國的商業(yè)形態(tài)更加初級，相對來(lái)說(shuō)，各種形態(tài)都會(huì )有發(fā)展空間。”洪波說(shuō)。卓越亞馬遜總裁王漢華也認為，因為中國足夠大的市場(chǎng)，所以它會(huì )容納不同的需求，比如電子商務(wù)垂直網(wǎng)站中，凡客在做衣服，紅孩子做母嬰，鉆石小鳥(niǎo)做首飾等，“電子商務(wù)在中國更加的百花齊放”。

　　“中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境太復雜，更多是一種野蠻生長(cháng)。”在方興東看來(lái)，中國的電子商務(wù)會(huì )出現像京東商城這類(lèi)該野蠻就野蠻的企業(yè)，而這對亞馬遜來(lái)說(shuō)是不能做的，比如出現了一件假貨，對亞馬遜來(lái)說(shuō)就是一個(gè)很?chē)乐氐氖鹿?，但對中國的網(wǎng)站來(lái)說(shuō)只是小事一樁罷了。
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　　互聯(lián)網(wǎng)：生產(chǎn)力工具，還是反生產(chǎn)力工具？

　　從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，本土互聯(lián)網(wǎng)公司戰勝?lài)饩揞^的一大原因，也在于其不僅擅于山寨模仿和野蠻生長(cháng)，而且也擅長(cháng)另一種中國特色的創(chuàng )新。

　　“互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )新需要的是自由和開(kāi)放的環(huán)境，在這點(diǎn)上中國遠遠落后于美國。雖然技術(shù)創(chuàng )新在中國不一定能夠出現，但是另外一種創(chuàng )新可能會(huì )出來(lái)。”在中國社科院信息化研究中心理事高紅冰看來(lái)，“中國互聯(lián)網(wǎng)雖然技術(shù)創(chuàng )新能力稍弱，但商業(yè)創(chuàng )新能力并不弱，中國互聯(lián)網(wǎng)獨特的生存土壤也產(chǎn)生了許多西方?jīng)]有的形態(tài)。”

　　高紅冰眼里的“商業(yè)創(chuàng )新能力”體現在案例上比比皆是，比如Twitter在美國非常成功，但是在中國做個(gè)獨立的Twitter出來(lái)很難，于是新浪將Twitter嫁接到其平臺上推出新浪微博，變成一個(gè)網(wǎng)站的功能；由于中國互聯(lián)網(wǎng)存在信用機制的問(wèn)題，支付寶應需而生；中國民眾缺乏公共空間的言論表達，于是天涯誕生了，微博也從社交變成了言論公共廣場(chǎng)，尤其是過(guò)去作為弱者的“沉默的大多數”的話(huà)語(yǔ)武器；YouTube的模式——完全的視頻分享在中國無(wú)法落地，所以56網(wǎng)就和媒體、電視臺合作，既解決了版權問(wèn)題，又拿到更精良的內容。

　　“美國互聯(lián)網(wǎng)公司的第一大收入來(lái)自于廣告，更多是把互聯(lián)網(wǎng)當作一種生產(chǎn)力工具，用來(lái)降低成本、提升效率、節約時(shí)間。而中國第一大收入則是游戲，更多的是一種反生產(chǎn)力工具，消耗時(shí)間、降低效率，是一個(gè)消費型的互聯(lián)網(wǎng)——目前中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司中最大的群體就是網(wǎng)游公司。”方興東說(shuō)。

　　從早期的模仿到后來(lái)建立難以追趕的優(yōu)勢，中國互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式創(chuàng )新上的確顯示出中國人特有的靈活和聰敏。比如騰訊早期雖然脫胎于ICQ，但其后來(lái)的發(fā)展之路，如與移動(dòng)通信的結合以及虛擬物品交易，卻是ICQ沒(méi)有走過(guò)的；聚合大量傳統媒體的內容創(chuàng )立“新聞門(mén)戶(hù)”屬于新浪的獨創(chuàng )，新聞在早期的Yahoo并沒(méi)有如此突出的地位；淘寶的創(chuàng )新之處在于以免費模式吸引了海量的商戶(hù)進(jìn)場(chǎng)開(kāi)店，之后又以售賣(mài)淘寶內部廣告位的方式獲取業(yè)務(wù)收入，并開(kāi)發(fā)了第三方支付工具支付寶來(lái)支持其電子商務(wù)。

　　但在各自的地盤(pán)沿著(zhù)各自的路徑生長(cháng)，將國際對手“御敵于國門(mén)之外”之后，本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的惡性競爭也拉開(kāi)序幕。2009年有淘寶和百度之戰，2010年則爆發(fā)了騰訊與360的“桌面大戰”、盛大文學(xué)與百度文庫的版權之爭、京東商城與當當的價(jià)格戰……這些商戰雖然情節各有不同，但有一點(diǎn)是共通的，那就是都比他國企業(yè)之間的商戰來(lái)得更野蠻，有些甚至超越了道德底線(xiàn)。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過(guò)了初創(chuàng )的草莽時(shí)代，競爭帶來(lái)繁榮的同時(shí)，也帶來(lái)了沒(méi)有底線(xiàn)的商業(yè)生態(tài)，歸根結底還是因為規則的缺失。“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體來(lái)說(shuō)還是偏浮躁的，現在應該是重構新的規則的時(shí)候了。”互聯(lián)網(wǎng)老將王志東說(shuō)。

　　卓越亞馬遜：讓子彈再飛一會(huì )兒

　　亞馬遜化

　　2010年12月8日，當當網(wǎng)登陸美國紐約證券交易所，隨后京東商城宣布圖書(shū)全場(chǎng)降價(jià)20％，當當網(wǎng)不得不宣布投入大筆資金迎戰。

　　而一直埋頭做事的卓越亞馬遜也于一周之后正式加入戰爭中，在12月20日宣布將斥資1億元進(jìn)行“史無(wú)前例”的大規模讓利，“所有熱銷(xiāo)商品保持全網(wǎng)最低價(jià)”。

　　卓越亞馬遜總裁王漢華對《商務(wù)周刊》坦承，這是卓越亞馬遜史上最大手筆的一次市場(chǎng)推廣。他強調，雖然公司層面上不贊同價(jià)格戰，但卓越亞馬遜經(jīng)營(yíng)的理念需要保證天天低價(jià)，因此“何人敢挑起價(jià)格戰，我們必須應對，你敢打我敢跟，我們不會(huì )主動(dòng)挑起價(jià)格戰，但是我們會(huì )跟進(jìn)價(jià)格戰”。

　　對于“三國大戰”，卓越網(wǎng)創(chuàng )始人之一、現為凡客誠品CEO的陳年，并不看好被亞馬遜收購的卓越。在一個(gè)公開(kāi)會(huì )議上，陳年表示，原以為京東和卓越亞馬遜必有一戰，后來(lái)發(fā)現自己錯了，京東是和當當必有一場(chǎng)生死戰，在這場(chǎng)戰爭中，卓越亞馬遜只是炮灰罷了。在他看來(lái)，亞馬遜當年收購卓越只是讓卓越活了下來(lái)，亞馬遜敢于收購卓越，取決于當時(shí)它靠數碼產(chǎn)品獲得了贏(yíng)利，但卓越亞馬遜卻沒(méi)有抓住中國3C的機會(huì )，這個(gè)機會(huì )讓給了京東，“京東的崛起證明了中國電子商務(wù)的未來(lái)與卓越亞馬遜無(wú)關(guān)”。

　　“我覺(jué)得卓越亞馬遜肯定是卷鋪蓋走人，這是中國互聯(lián)網(wǎng)最后的一個(gè)曲線(xiàn)。我也不想了解它，因為它沒(méi)戲。”陳年說(shuō)。

　　2004年8月，亞馬遜宣布以7500萬(wàn)美元收購卓越。亞馬遜希望原來(lái)走“小而精”路線(xiàn)、只做精品圖書(shū)和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

　　事實(shí)上，卓越網(wǎng)到底要不要按照母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng )業(yè)團隊的分歧僵持了很長(cháng)時(shí)間。在當時(shí)的陳年看來(lái)，亞馬遜的思路并不適合中國市場(chǎng)，因為中國和美國的消費者購買(mǎi)習慣、物流環(huán)境、物價(jià)水平等完全不一樣。分歧導致的后果是，在被亞馬遜收購后，卓越網(wǎng)的發(fā)展幾乎停滯了一年，包括創(chuàng )始人團隊在內80％的員工陸續離職。陳年后來(lái)對媒體談及離職原因時(shí)說(shuō)：“因為失落，想做一份符合你理解的中國市場(chǎng)規劃太艱難了，美國人基本上不聽(tīng)你的，我的2005年新規劃出不來(lái)。”

　　陳年的失落，在于卓越的亞馬遜化。不過(guò)在職業(yè)經(jīng)理人王漢華手中，這成了必須執行的任務(wù)。2005年4月，原摩托羅拉亞太區副總裁兼中國移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王漢華開(kāi)始擔任卓越亞馬遜CEO。

　　之后，卓越亞馬遜一直與當當網(wǎng)在圖書(shū)音像市場(chǎng)打得不可開(kāi)交?？上У氖?，卓越亞馬遜并不占優(yōu)勢。更讓人擔憂(yōu)的是一批本土B2C電子商務(wù)企業(yè)迅速崛起，尤其是以電子和家電為經(jīng)營(yíng)特色的京東商城，2009年營(yíng)業(yè)額近40億元，超過(guò)卓越亞馬遜與當當網(wǎng)營(yíng)收總和。

　　這么看來(lái)，留給卓越亞馬遜的市場(chǎng)是越來(lái)越小了。但王漢華表示自己并不擔心。“我來(lái)的時(shí)候陳年留給我的家底也就是5萬(wàn)種產(chǎn)品，現在已經(jīng)超過(guò)150萬(wàn)了。”他說(shuō)，“我每天想的是我們今天比昨天做得好一點(diǎn)，明天有一點(diǎn)可以做的比今天好”。

　　不過(guò)坊間一個(gè)常見(jiàn)的評價(jià)是：能夠在主戰場(chǎng)堅持這么久，已經(jīng)足以讓卓越亞馬遜聊以自慰了。國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國失敗的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是創(chuàng )造互聯(lián)網(wǎng)最大神話(huà)的Google，也在中國屢屢觸礁。“中國互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)魔咒，國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國不可能成功，我覺(jué)得卓越亞馬遜可能是一個(gè)例外。我王漢華就想在中國打破這個(gè)魔咒。”儒雅的王漢華難得露出一絲殺氣。

　　此一時(shí)，彼一時(shí)

　　中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司的增長(cháng)模式，基本都是先砸廣告，通過(guò)廣告在短時(shí)間內獲得用戶(hù)數量的增長(cháng)并形成可資經(jīng)營(yíng)的規模。比如京東、凡客都是用重金展開(kāi)對用戶(hù)市場(chǎng)的轟炸。不同的是，卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上。

　　很多人不理解亞馬遜在中國的市場(chǎng)策略。“錢(qián)是砸在廣告上還是砸在其他地方？”在加入卓越亞馬遜之前有豐富研究與實(shí)戰經(jīng)驗的王漢華說(shuō)，“如果有所選擇，我的選擇是先把消費體驗做好，然后讓消費者的口碑去為你說(shuō)話(huà)。”

　　事實(shí)上，亞馬遜收購卓越后下決心要改變的一件很重要的事情就是用戶(hù)體驗。亞馬遜的核心業(yè)務(wù)模式是以客戶(hù)體驗為先，然后倒推商業(yè)模式；再把商業(yè)模式和訣竅變成邏輯放到系統中，讓全球共享；接下來(lái)，全球的業(yè)務(wù)都是對系統的訓練。
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　　這也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營(yíng)銷(xiāo)資深副總裁Diego Piacentini就曾公開(kāi)表示，在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經(jīng)驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務(wù)。王漢華在摩托羅拉工作期間曾擔任過(guò)市場(chǎng)總監及戰略和企劃總監，之前是蓋洛普咨詢(xún)有限公司北京分公司市場(chǎng)研究總監，他還是一位心理學(xué)博士，這在亞馬遜總部尤其受到重視，因為他們需要揣摩消費者的心思。

　　外界對卓越亞馬遜的不看好，更多是擔心在亞馬遜的“關(guān)懷”下卓越很難做好本土化。但王漢華堅稱(chēng)：“很多公司成功之后就把自己當成一個(gè)標準，不過(guò)亞馬遜人不是。”他一直記得亞馬遜創(chuàng )始人貝索斯第一次見(jiàn)他時(shí)說(shuō)的話(huà)：“你的工作不是讓西雅圖的老板滿(mǎn)意，是讓中國消費者滿(mǎn)意。”

　　“適者生存。”王漢華說(shuō)，如今的卓越亞馬遜雖然在很多方面與美國總部高度一致，但總部已經(jīng)理解中國獨特的市場(chǎng)情況，并做出了變通，“貝索斯充分放權給我們，讓卓越亞馬遜有足夠的能力開(kāi)拓中國特色的服務(wù)”。

　　王漢華去西雅圖總部的次數很少。“我可能是在跨公司總部花時(shí)間最少的，一年不會(huì )超過(guò)10天。”他希望人們對卓越亞馬遜刮目相看，畢竟“此一時(shí)，彼一時(shí)”。

　　目前，卓越亞馬遜實(shí)現了與亞馬遜所有后臺IT系統的對接。在過(guò)去，傳統的供應鏈管理多是被動(dòng)的反映消費者的需求，消費者下了訂單，由訂單帶動(dòng)整個(gè)供應鏈滿(mǎn)足消費者的需求。而亞馬遜所打造的良性供應鏈管理，則是通過(guò)預測消費者的需求主動(dòng)反應訂單。“經(jīng)過(guò)多年累積的龐大數據庫，系統會(huì )據此預算出某產(chǎn)品的某一型號在某地區一天能有多少訂單，保證每個(gè)庫房有足夠庫存。”他說(shuō)，通過(guò)對接亞馬遜IT系統，卓越亞馬遜對于客戶(hù)的服務(wù)由被動(dòng)變?yōu)榱酥鲃?dòng)。

　　“在系統移植過(guò)程中，我們也并不是100％完全照搬亞馬遜總部的系統。”王漢華說(shuō)，從發(fā)票服務(wù)、貨到付款到現在版面改變過(guò)程中的相關(guān)購買(mǎi)推薦、重復購買(mǎi)提醒和用戶(hù)點(diǎn)評空間等等，都是特別適合中國網(wǎng)購用戶(hù)使用習慣的創(chuàng )新功能。

　　和亞馬遜全球不一致的地方還遠不止這些。在全球其他區域，亞馬遜都是借助第三方物流公司送貨，而卓越亞馬遜則是自建物流。王漢華還記得起初亞馬遜也想關(guān)閉在中國的自有配送系統，他就跟總部說(shuō)現在有兩種選擇，“一是等第三方物流成熟了我們再開(kāi)展業(yè)務(wù)，二是自己做，如果有比我們做得更好的、客戶(hù)更滿(mǎn)意的第三方物流，卓越亞馬遜可以不做。”王說(shuō)服了貝索斯。

　　貨到刷卡占到卓越亞馬遜支付方式的大頭，美國人很難理解為何要用移動(dòng)POS機，而不是直接在網(wǎng)上支付信用卡。為此，卓越亞馬遜就讓他們看在試點(diǎn)城市這樣做如何提升銷(xiāo)售、避免訂單流失。最終總部也表示了支持。另外在亞馬遜全球，卓越亞馬遜也是唯一保留本地化IT團隊的子公司。

　　拿上述的價(jià)格戰來(lái)說(shuō)，很顯然這不是卓越亞馬遜的風(fēng)格。此前的卓越亞馬遜受貝索斯的影響，秉承酒香不怕巷子深的理念。“價(jià)格戰這個(gè)事情不需要向美國匯報，我和我本地的團隊可以自己定下來(lái)。”王漢華笑著(zhù)面對記者的質(zhì)疑，“我們夠本土化了吧，還用擔心我們也會(huì )敗回美國嗎？”

　　在王漢華看來(lái)，卓越亞馬遜從美國總部那里獲得的支持要遠大于制約。除了強大的IT系統和主動(dòng)供應鏈管理，更直接的支持顯然是資金。讓王漢華印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅圖參加年度預算會(huì )，發(fā)言時(shí)有些緊張，因為他帶去的是一份“非常激進(jìn)”的中國業(yè)務(wù)擴張計劃。聽(tīng)完王的陳述，貝索斯先是一陣沉默，隨后，以夸張的姿態(tài)和笑聲對他說(shuō)，“你做的（預算）還不夠大，還可以更大些。”結果，他給了王漢華一個(gè)相比上一年翻倍的預算。王漢華透露，2011年卓越亞馬遜從美國總部獲得的資金支持又比2010年再翻一番。

　　投入終究是為了增長(cháng)。“我們過(guò)去4年一直保持100％以上的增長(cháng)速度。”王漢華表示，這是他們對業(yè)務(wù)增速的預期底線(xiàn)，如果不能逐年翻倍是不可接受的。

　　電商企業(yè)的四件事

　　不過(guò)增長(cháng)歸增長(cháng)，贏(yíng)利依然未能實(shí)現——當然，在中國很少有B2C企業(yè)贏(yíng)利。“贏(yíng)利不是我們關(guān)注的重點(diǎn)。”王漢華辯解說(shuō)，卓越亞馬遜目前最應該做的事情有兩個(gè)，一是培養消費者對電子商務(wù)的信任和商家的誠信，二是解決制約中國電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸，比如物流。物流是亞馬遜在中國最大的投入項目，目前自建物流的配送范圍已經(jīng)達到全國包括縣級市在內的1000多個(gè)城市。

　　“我們把在中國的發(fā)展看成一場(chǎng)馬拉松，這意味著(zhù)我們做的任何事情都是長(cháng)期的。”王漢華表示，作為一家電商公司就是要解決四件事，一有沒(méi)有，二貴不貴，三快不快，四好不好。

　　“這就是電子商務(wù)的本質(zhì)，所以我們要做一個(gè)可持續發(fā)展的營(yíng)收。”他說(shuō)。

　　但一個(gè)要時(shí)間回答的問(wèn)題是，京東商城先圈地再練內功的道路是否更容易走向成功。京東的戰略無(wú)疑就是通過(guò)低價(jià)和規模將競爭者盡可能甩在身后，遠得你即便全力爆發(fā)也追不上。當然這其中也有隱憂(yōu)——瘋狂擴張對倉儲、物流等基礎設施提出很大要求，而這些方面的大規模建設都需要海量資金，一旦資金鏈斷裂就可能功虧一簣。

　　在王漢華看來(lái)，只要中國還沒(méi)有出現像亞馬遜在美國那樣的巨無(wú)霸，大家所做的工作就都還是在打基礎。

　　最新發(fā)布的一份報告顯示，2010年中國B(niǎo)2C網(wǎng)上零售市場(chǎng)規模突破1000億元大關(guān)，達到1040億元，環(huán)比增長(cháng)373％，到2013年，這一數字將達到6500億元。誘惑無(wú)疑是巨大的，無(wú)論是卓越亞馬遜、當當、京東、凡客，還是從C2C開(kāi)始向B2C擴張的淘寶，都不可能輕易言敗。

　　電子商務(wù)群雄爭霸的戰國時(shí)代才剛剛到來(lái)。“在路上”的卓越亞馬遜，最終會(huì )復制其在美國的成功嗎？結果未知，還是讓子彈再飛一會(huì )兒吧。

　　團購：下一個(gè)戰場(chǎng)？

　　1月7日凌晨，一封由Groupon公司副總裁Mads Faurholt發(fā)出的招聘郵件流傳于互聯(lián)網(wǎng)，對象是哈佛商學(xué)院的學(xué)生。該郵件泄露了Groupon有意進(jìn)入中國的計劃。Mads Faurholt寫(xiě)到，該公司正在尋找有才能的人加入，并計劃3個(gè)月內將中國區員工總數增至1000人。

　　2008年11月，團購網(wǎng)站Groupon在美國上線(xiàn)。憑借清晰的營(yíng)利模式、迅速的地域擴張及資金支持，僅用一年時(shí)間就實(shí)現贏(yíng)利，如今估值已達到60億美元。Mads Faurholt在上述郵件中透露出對中國市場(chǎng)的期望：“這是一個(gè)有趣而富有激情的機會(huì )，能夠和我們一起創(chuàng )建公司，并且幫助Groupon發(fā)展至更高的層次。我們將建造下一個(gè)Google。”

　　據悉，早在去年7月，Groupon的CEO安德魯·梅森就曾流露出進(jìn)軍中國的念頭。2010年，團購網(wǎng)站在中國達到了遍地開(kāi)花的程度。10月份，Groupon曾在上海約見(jiàn)國內知名團購網(wǎng)站拉手網(wǎng)、F團、美團等，欲以入股的方式進(jìn)入中國，但因持股比例問(wèn)題與中國的團購網(wǎng)站未能達成一致，無(wú)果而終。

　　盡管有人認為Groupon缺少對中國市場(chǎng)的了解，終究還是難逃敗走中國的魔咒，但是看到這則消息時(shí)，拉手網(wǎng)CEO吳波有點(diǎn)坐不住了。

　　他對《商務(wù)周刊》坦承，此番Groupon來(lái)勢洶洶，其扮演的并非攪局者，而是想做一統團購江湖的霸主。“Groupon僅僅是自己進(jìn)來(lái)，我并不擔心，但是如果是借助國內一家大的互聯(lián)網(wǎng)公司平臺幫他落地，這是我最害怕的。”為此，他還專(zhuān)門(mén)查了一下百度搜索占拉手網(wǎng)的流量是多少，“還好只占我們9％的流量，要是Groupon借助百度，大不了這些流量不要了”。

　　Groupon采用的是一天一團的模式。在拉手網(wǎng)總裁吳波看來(lái)，團購2.0最大的特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)、個(gè)性化。實(shí)現這一點(diǎn)僅靠每天一團的Groupon模式并不能完全支撐，還要引入基于地理位置服務(wù)的Foursquare模式。Foursquare將用戶(hù)當前的地理位置引入SNS，通過(guò)榮譽(yù)徽章、領(lǐng)主（mayor）等虛榮，及真實(shí)的商家折扣等實(shí)惠，將用戶(hù)的踩點(diǎn)變成一種經(jīng)常行為。用戶(hù)通過(guò)自己的手機來(lái)踩點(diǎn)自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交網(wǎng)絡(luò )平臺發(fā)布自己的位置信息。“Groupon模式精準了時(shí)間，但淡化了位置，Foursquare恰恰補上了這一缺憾，可以針對每個(gè)商家一直組織團購。”在結合二者的優(yōu)點(diǎn)之后，吳波推出了“G＋F”模式。

　　“Groupon講的中國區員工總數3個(gè)月內增至1000人，我個(gè)人覺(jué)得就是沖著(zhù)我們來(lái)的，因為我們現在就是1000多人。我們不理他，他生氣了。我會(huì )不會(huì )就是他頭一個(gè)目標？”Groupon的來(lái)襲，讓吳波連連感慨“這個(gè)冬天有點(diǎn)冷”。“我們不懼怕單挑。”說(shuō)到這，吳波激動(dòng)地從椅子上跳了起來(lái)。

　　想必和Groupon一樣兇狠的國外互聯(lián)網(wǎng)公司還在到來(lái)，本土的互聯(lián)網(wǎng)公司又該如何應對？

　　“美國的整個(gè)創(chuàng )新體系，我們是沒(méi)法比的，但是只要把它的模式應用在中國之后始終圍繞中國網(wǎng)民的特點(diǎn)展開(kāi)，我們仍然機會(huì )很多。”方興東表示，未來(lái)5年，下一個(gè)4億網(wǎng)民就會(huì )出來(lái)了。接下來(lái)三四年哪些中國的互聯(lián)網(wǎng)公司能夠起來(lái)，哪些公司起不來(lái)，也是這新增的4億網(wǎng)民的流向所決定的，“誰(shuí)能抓住這4億網(wǎng)民，誰(shuí)就有機會(huì )”。

　　他強調，用戶(hù)的特性決定了中國互聯(lián)網(wǎng)基本的走向，但他說(shuō)的話(huà)可能很多人不愛(ài)聽(tīng)：“在互聯(lián)網(wǎng)里誰(shuí)能夠低估網(wǎng)民的智商，誰(shuí)就可以發(fā)大財。”
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　　這個(gè)人會(huì )是王興嗎？

　　很多人可能沒(méi)聽(tīng)過(guò)王興的名字，但你也許玩過(guò)這4個(gè)網(wǎng)站中的某一個(gè)：校內、海內、飯否、美團。他就是這4個(gè)網(wǎng)站的創(chuàng )始人。

　　在互聯(lián)網(wǎng)大佬的包圍下，王興就像打不死的小強一樣往前沖。給中小企業(yè)創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的機會(huì )，也就是給中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)持續發(fā)展的機會(huì )，王興會(huì )締造中國互聯(lián)網(wǎng)的草根神話(huà)么？

　　連環(huán)創(chuàng )業(yè)者

　　走到哪里王興都帶著(zhù)他的iPad，哪怕在接受采訪(fǎng)時(shí)，也會(huì )隨手搗鼓幾下。

　　和王興談話(huà)，氣氛會(huì )比較嚴肅?；卮鹩浾叩奶釂?wèn)時(shí)他呈現出“理工男”的典型特征——簡(jiǎn)單直接。

　　“我從不刻意往回看。”對于過(guò)去的那幾段創(chuàng )業(yè)史，王興總是輕描淡寫(xiě)。

　　他的履歷不需要掩蓋。1997年他被保送到清華大學(xué)電子工程系無(wú)線(xiàn)電專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎學(xué)金去美國特拉華大學(xué)留學(xué)，他的導師是高光榮，第一位獲得MIT計算機科學(xué)博士學(xué)位的內地學(xué)者。2004年初，25歲的他中斷了在特拉華大學(xué)電子與計算機工程系的博士學(xué)業(yè)，回國創(chuàng )業(yè)。2004年2月，扎克伯格在哈佛大學(xué)宿舍里搗鼓出Facebook；第二年秋天，王興受其啟發(fā)，瞄準大學(xué)生群體做起了SNS校內網(wǎng)。發(fā)布3個(gè)月就吸引了3萬(wàn)用戶(hù)。到第二年，校內網(wǎng)成為最大的中文社交網(wǎng)站。

　　在創(chuàng )辦校內網(wǎng)之前，王興還有過(guò)兩次短暫的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。一次是創(chuàng )辦社交網(wǎng)站多多友，但很快失敗。王興將“多多友”失敗的原因歸結為“所有人都可以來(lái)，可結果卻是所有人都不來(lái)”。另一次是創(chuàng )辦服務(wù)性的電子商務(wù)網(wǎng)站“游子圖”，讓在海外的游子把數碼照片發(fā)到國內，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )付費，由游子圖網(wǎng)站沖印出來(lái)寄給他們的父母，但由于過(guò)于細分難以聚集有這部分需求的人也招致失敗。

　　2006年校內網(wǎng)的用戶(hù)量暴增后，王興需要錢(qián)增加服務(wù)器和帶寬。紅杉資本與王興接觸過(guò)，不過(guò)由于給風(fēng)投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉投另一家公司。這年，融資失敗的王興將校內網(wǎng)賣(mài)給陳一舟。之后，陳一舟將校內網(wǎng)改為人人網(wǎng)，從日本軟銀融得4.3億美元，目前正準備上市。

　　王興并沒(méi)有閑著(zhù)。2007年，Twitter在美國面世。半年之后，王興給中國帶來(lái)了第一個(gè)微博客網(wǎng)站飯否，飯否又火了。

　　沒(méi)多久，2007年11月王興又推出海內網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡(luò )從學(xué)生向白領(lǐng)群體擴展。海內網(wǎng)定位于職業(yè)人士，吸引了不少I(mǎi)T大佬。只是沒(méi)人想到紅紅火火的飯否網(wǎng)2009年7月被關(guān)停，與此同時(shí)，使用同一服務(wù)器的海內網(wǎng)也隱身了。2010年3月4日，王興再次出手，團購網(wǎng)站美團正式上線(xiàn)，被業(yè)界公認為內地首批真正意義上的團購網(wǎng)站先行者。

　　在停止服務(wù)505天后，飯否網(wǎng)2010年11月25日重新“開(kāi)飯”。歸來(lái)的飯否在功能和界面整體上和之前并沒(méi)有太大不同，但市場(chǎng)已經(jīng)與一年前完全不同。飯否關(guān)閉一個(gè)月后，新浪微博開(kāi)始公測，此后，騰訊、搜狐、網(wǎng)易等門(mén)戶(hù)也紛紛涉足微博，“微博”也替代“飯否”成為類(lèi)Twitter網(wǎng)站的代名詞。

　　“在我看來(lái)，飯否不是微博，飯否就是飯否，我們不會(huì )走新浪微博的模式，不想把飯否做成一個(gè)媒體類(lèi)的平臺。”王興說(shuō)，除了不會(huì )采取給用戶(hù)加V的形式外，飯否也不會(huì )通過(guò)名人效應來(lái)吸引用戶(hù)，“飯否實(shí)際上就是網(wǎng)友的一個(gè)記錄和分享平臺”。

　　王興不愿意過(guò)多地談?wù)擄埛?，他希望現在的飯否能低調則低調。

　　“不是我們改變市場(chǎng)，是市場(chǎng)改變我們”

　　接受記者采訪(fǎng)當天，王興剛看完一本寫(xiě)喬丹的傳記。他很喜歡其中的一句話(huà)：“當你站在罰球線(xiàn)上拿著(zhù)球的時(shí)候，你腦子里只想一件事情，你怎么把這個(gè)球投進(jìn)去。不要看兩邊的對手，也不要想電視機前幾十萬(wàn)、上千萬(wàn)的觀(guān)眾，不要想這個(gè)球投進(jìn)了會(huì )怎么樣，會(huì )不會(huì )進(jìn)季后賽，會(huì )不會(huì )決定冠軍。如果你總是想它的話(huà)，你就投不進(jìn)這個(gè)球，你只需要想現在只有你，只有球，只有筐。”

　　王興身后，無(wú)數人為他感到惋惜，如果校內網(wǎng)不賣(mài)，200萬(wàn)美元就變4.3億了；如果飯否不關(guān)，現在恐怕沒(méi)新浪什么事兒了……

　　在著(zhù)名互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察家洪波看來(lái)，王興多次失敗跟他本身的能力和眼光關(guān)系不大，而是悲慘的趕上了互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的變化。“現在的互聯(lián)網(wǎng)想來(lái)圈地太難了。中國的市場(chǎng)不太保護創(chuàng )新，往往是成王敗寇，有什么本事施展什么本事，哪怕是在灰色地帶，法律的邊緣。”洪波說(shuō)。

　　王興回國創(chuàng )業(yè)的2004年，正是中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入強者恒強、弱者恒弱時(shí)代的開(kāi)始。此前搜狐張朝陽(yáng)、阿里巴巴馬云、百度李彥宏、盛大陳天橋和騰訊馬化騰等白手起家很快就能創(chuàng )立新格局的時(shí)代已經(jīng)不復存在了，中國互聯(lián)網(wǎng)從創(chuàng )業(yè)者的時(shí)代，變成了巨頭們的時(shí)代。王興不幸趕上了這個(gè)時(shí)代。于是，王興的校內網(wǎng)雖然擁有幾百萬(wàn)用戶(hù)也融不到錢(qián)，而在賣(mài)給陳一舟之后，投資商卻紛紛上門(mén)排隊。

　　“在中國搞互聯(lián)網(wǎng)，并不能僅僅依靠技術(shù)，很多時(shí)候，人脈、手腕和政治敏銳都是決定性的因素。技術(shù)牛人王興沒(méi)有成為互聯(lián)網(wǎng)大佬，也許本身就是中國特色。”這是一位互聯(lián)網(wǎng)同行給王興的評價(jià)，在他看來(lái)，如果在國外，也許王興早就成功了。

　　但王興很滿(mǎn)足現在的狀況。他說(shuō)：“我覺(jué)得不要有太多的抱怨，我們已經(jīng)在很幸福的時(shí)代了。”但可能這只是一種讓自己平衡的心理暗示，王興也并不認為不滿(mǎn)有什么不好。“如果你對生活沒(méi)有不滿(mǎn)就不適合創(chuàng )業(yè)。”在他看來(lái)，只有不斷感到不滿(mǎn)的人才可能想法去改進(jìn)，而這就是創(chuàng )業(yè)機會(huì )。

　　經(jīng)歷多次磨煉的王興成熟了不少。美團最初是完全復制Groupon的模式，無(wú)論是營(yíng)利模式、功能規劃還是頁(yè)面設計都是借鑒而來(lái)。幾個(gè)月之后，王興將Groupon倡導的“每日一團”改成了“一天多團”。

　　“順應市場(chǎng)需求。”王興解釋說(shuō)，“其實(shí)創(chuàng )業(yè)者不應該把自己想得過(guò)于強大，不是我們改變市場(chǎng)，是市場(chǎng)改變我們，我們每個(gè)人作為用戶(hù)是市場(chǎng)的一部分，這才是根本性的力量。”

　　有人問(wèn)王興為什么總能領(lǐng)先一步，他曾自信的表示，“有些事情一定會(huì )發(fā)生。”他的這種宿命論觀(guān)點(diǎn)來(lái)自于他推崇的一本叫《異類(lèi)》的書(shū)。這本書(shū)認為，商業(yè)領(lǐng)袖是時(shí)代選出來(lái)的。

　　回顧王興的經(jīng)歷不難發(fā)現，當他模仿國外的一個(gè)創(chuàng )意時(shí)，國內的跟隨者就會(huì )山寨他的公司。之前校內、飯否的經(jīng)歷顯示，后來(lái)者還居上了。就連美團上線(xiàn)沒(méi)幾天，相似團購網(wǎng)站也紛紛涌現。“但這沒(méi)有什么可擔心的。”在王興的身上流淌著(zhù)一種“桀驁不馴”的氣質(zhì)。人們在談?wù)摻?jīng)歷了幾次失敗的王興能否吃一塹長(cháng)一智，他卻回應到：“我就知道偉大的變革正在發(fā)生。預知未來(lái)的最好辦法就是創(chuàng )造它。”

　　王興有一個(gè)用了6年的背包，他一直想買(mǎi)個(gè)新的，適合短途旅行，不太商務(wù)、不太休閑、耐臟、結實(shí)，可是通過(guò)智能搜索總是找不到自己想要的。“現在的智能搜索做得一塌糊涂。”他抱怨說(shuō)。

　　或許，這種不滿(mǎn)在未來(lái)也會(huì )催生出一個(gè)新的公司，背后則還是那個(gè)創(chuàng )業(yè)者王興的名字。
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　　“假設是沒(méi)有任何意義的”

　　——訪(fǎng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)家王興

　　《商務(wù)周刊》：獲取信息、通訊、娛樂(lè )、商務(wù)，這是您此前對互聯(lián)網(wǎng)應用做的區分，信息獲取上占據優(yōu)勢地位的新浪微博爆紅2010年說(shuō)明了什么？

　　王興：微博紅還是手機紅？

　　《商務(wù)周刊》：手機。

　　王興：手機對社會(huì )的影響更大，使用人數也更多，只是記者寫(xiě)的少而已。微博這個(gè)東西，只是新鮮，所以大家就去炒它。一個(gè)東西的技術(shù)變得非常乏味的時(shí)候，才可以說(shuō)在社會(huì )上得到了普及，最典型的就是手機。

　　《商務(wù)周刊》：您的意思是說(shuō)微博還有待觀(guān)察，是嗎？

　　王興：嗯，它是一個(gè)很好的發(fā)展，但不是空前絕后的，根本不是。目前為止，微博跟QQ相比還是很小的事情。

　　《商務(wù)周刊》：您現在還上Twitter嗎？

　　王興：基本不上了，我上去干嘛。

　　《商務(wù)周刊》：看到現在新浪微博這么火，有沒(méi)有為飯否感到可惜？

　　王興：假設是沒(méi)有任何意義的。

　　《商務(wù)周刊》：市面上關(guān)于壟斷壓打創(chuàng )新的說(shuō)法很常見(jiàn)。

　　王興：互聯(lián)網(wǎng)上曾經(jīng)有一代代似乎不可逾越的霸主，每一代都覺(jué)得不可逾越。但事實(shí)證明，時(shí)代潮流會(huì )改變一切。

　　《商務(wù)周刊》：但是中國這5年來(lái)好像沒(méi)有這種時(shí)代潮流。

　　王興：壟斷企業(yè)會(huì )覆蓋周?chē)鷳B(tài)圈的一部分，拓展到有利位置，但長(cháng)遠來(lái)看不會(huì )干掉所有的新公司。一個(gè)行業(yè)冒出來(lái)后，會(huì )改變互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。

　　我讀中學(xué)時(shí)，每天中午在學(xué)校吃飯時(shí)大家海闊天空的聊。一個(gè)同學(xué)就說(shuō)，我們很不幸生活在一個(gè)似乎沒(méi)有劇烈變化的時(shí)代，所有偉大的東西已被發(fā)明?，F在回頭來(lái)看，當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)正在誕生，只不過(guò)多數人是后知后覺(jué)罷了。你認為現在沒(méi)產(chǎn)生偉大的變革嗎？我覺(jué)得不好講，包括美團這種新興的電子商務(wù)，雖然我們還不是那么大，但是發(fā)展速度很快。所以我不覺(jué)得“三大三小”已經(jīng)壟斷整個(gè)行業(yè)，還有非常多的新機會(huì )出來(lái)。

　　《商務(wù)周刊》：接觸到Groupon的模式之后，如何觸發(fā)您創(chuàng )立美團的？

　　王興：很多事情都不是完全偶然的，而且你之前想過(guò)很多事情，當你看到一個(gè)東西的時(shí)候你會(huì )覺(jué)得非常契合，所以就誕生了。

　　《商務(wù)周刊》：美團網(wǎng)和其他團購網(wǎng)相比有哪些競爭力？

　　王興：我不想給競爭對手提供任何一個(gè)指導。

　　《商務(wù)周刊》：您聽(tīng)說(shuō)Groupon要大舉進(jìn)入中國的事情了嗎？

　　王興：聽(tīng)說(shuō)了，一點(diǎn)都不奇怪，但一點(diǎn)都不看好。

　　《商務(wù)周刊》：很多人說(shuō)您不適合跟VC打交道，太桀驁不馴了。

　　王興：VC也千差萬(wàn)別。很多的問(wèn)題，有一句名言可以分享，所有復雜的問(wèn)題我們都能找一個(gè)簡(jiǎn)單的、優(yōu)雅的錯誤。

　　《商務(wù)周刊》：經(jīng)歷前幾次失敗后，你是否變得更加成熟了？

　　王興：肯定的，我不能白過(guò)每一天。

　　《商務(wù)周刊》：都說(shuō)時(shí)勢造英雄，您覺(jué)得您是這個(gè)時(shí)代締造出來(lái)的英雄嗎？

　　王興：我們每個(gè)人都是。

　　《商務(wù)周刊》：不過(guò)您總是能走在別人前面，提前看到一些機會(huì )，這是為什么呢？

　　王興：因為我是一個(gè)天生充滿(mǎn)好奇的人。