大多數人都一知半解地記住了GE的“數一數二”戰略，

　　卻忽視了另外一個(gè)影響其業(yè)務(wù)變遷的重要因素——企業(yè)家性格。

　　文 | 本刊記者 仝亞娜

　　說(shuō)出來(lái)你可能不相信，當杰克·韋爾奇第一次向華爾街闡述其“數一數二”戰略時(shí)，回應他的竟是一陣沉默——分析師們用冷冰冰的態(tài)度向剛剛上任8個(gè)月的GE新掌門(mén)表明，在他們看來(lái)，這不過(guò)又是一次夸夸其談罷了。

　　這次失敗的經(jīng)歷讓韋爾奇意識到，必須尋找一種更為有效的方式，向人們傳達自己的理念。在1983年1月的一次雞尾酒會(huì )上，為了向妻子卡洛琳解釋公司的愿景，杰克·韋爾奇隨手在一張餐巾紙上畫(huà)了“三個(gè)圓圈”，代表GE打算發(fā)展的三大類(lèi)業(yè)務(wù)：核心制造、技術(shù)及服務(wù)；對沒(méi)有包含在這三個(gè)圈里的業(yè)務(wù)，則要整頓、出售或者關(guān)閉——韋爾奇非常喜歡這一簡(jiǎn)潔實(shí)用的工具，他開(kāi)始到處使用它，并與“數一數二”戰略一起，將“新GE”的愿景貫徹到公司全部42個(gè)業(yè)務(wù)單位中。

　　如今，“數一數二”似乎成了一劑萬(wàn)能靈藥，用來(lái)解釋GE所有的成功——

　　GE決定進(jìn)入或剝離一項業(yè)務(wù)的標準是什么？

　　數一數二。

　　GE的多元化為何如此成功？

　　因為它堅持了“數一數二”原則。

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　　然而，這并非真相的全部。

　　在2003年出版的自傳中，杰克·韋爾奇回顧了對GE進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的心路歷程：

　　我認為空調部門(mén)無(wú)法做到由自己掌握命運。你把GE品牌的產(chǎn)品賣(mài)給各地的分銷(xiāo)商，比如艾斯管道公司(Ace Plumbing)，由他們帶著(zhù)錘子和螺絲刀“叮叮咣咣”地把空調給客戶(hù)安裝上，安裝完畢，他們就開(kāi)著(zhù)車(chē)一溜煙地回去了。結果呢？客戶(hù)把分銷(xiāo)商安裝中出現的問(wèn)題，把自己對分銷(xiāo)商服務(wù)的不滿(mǎn)，都一股腦兒地記到了GE的賬上。我們經(jīng)常收到客戶(hù)的投訴，而實(shí)際上問(wèn)題跟我們沒(méi)關(guān)系，我們被自己無(wú)法控制的因素給限制住了……對GE來(lái)說(shuō)，空調是一項有缺陷的業(yè)務(wù)。

　　作為一個(gè)控制欲很強的人，杰克·韋爾奇不喜歡這樣的空調業(yè)務(wù)，于是將其賣(mài)給了特靈(后又被英格索蘭收購)；出售猶他國際的原因也與此類(lèi)似——盡管那時(shí)它還是一家盈利能力很強的公司。猶他國際是杰克·韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花23億美元購入的業(yè)務(wù)，主要銷(xiāo)售煉鋼用焦炭，同時(shí)還擁有一家小規模的石油天然氣公司，以及一座已探明但尚未開(kāi)采的銅礦；雷吉的打算是用以防范今后有可能爆發(fā)的急劇通貨膨脹。

　　但是，杰克·韋爾奇不喜歡猶他國際，無(wú)論是“因為煤礦罷工損失了5000萬(wàn)美元”，還是“原油價(jià)格上漲多賺個(gè)5000萬(wàn)”，都會(huì )令他深感不爽。因為韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念是“要讓每個(gè)人都能感覺(jué)到自己的貢獻”，而且是“看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、數得清”的貢獻——顯然，猶他國際起伏不定的盈利狀況使個(gè)人努力的作用大為削弱，這是韋爾奇所無(wú)法忍受的。

　　我認識到，猶他國際的業(yè)務(wù)具有周期性的特點(diǎn)，這使我們很難實(shí)現利潤持續增長(cháng)的目標。我并不喜歡礦產(chǎn)資源業(yè)務(wù)，我感覺(jué)經(jīng)營(yíng)這種業(yè)務(wù)時(shí)，有很多事情會(huì )超出自己的控制能力之外。拿石油行業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)卡特爾的行動(dòng)使任何個(gè)人的天才智慧都難以有用武之地……礦產(chǎn)資源業(yè)務(wù)應該屬于礦產(chǎn)資源公司。

　　于是，杰克·韋爾奇不惜花費6年時(shí)間將猶他國際一塊塊拆分，以便出售給不同財力的買(mǎi)家。

　　從向雷吉·瓊斯書(shū)面保證自己有資格擔任CEO起，杰克·韋爾奇就將“盈利的可持續增長(cháng)”作為自己的經(jīng)營(yíng)目標。這看上去像是一個(gè)瘋狂的決定，因為它意味著(zhù)無(wú)論外界經(jīng)濟環(huán)境如何變化，你都必須賺錢(qián)，而且要比上一年賺得更多。對任何一家公司來(lái)說(shuō)，要實(shí)現這樣的目標都并非易事，更何況是當時(shí)已經(jīng)聲名顯赫、市值位居全美前十的GE！然而，這正是杰克·韋爾奇所要挑戰的，他看到了GE存在的問(wèn)題，同時(shí)也看到未來(lái)的潛力。韋爾奇的解決方案是：將所有影響盈利變化的因素都掌握在手中，同時(shí)堅決退出那些超出自己控制的、需要憑運氣的行業(yè)；這樣，他就能控制財務(wù)數字的變化，實(shí)現“盈利的可持續增長(cháng)”。

　　杰克·韋爾奇兌現了他的諾言，在執掌GE的20年間，公司幾乎每年(甚至每個(gè)季度)的盈利都達到了華爾街的預期。這“如時(shí)鐘般精準的利潤增長(cháng)”引發(fā)了人們的好奇，以至于有人將其歸結為韋爾奇“高超的財技”——這簡(jiǎn)直是對韋爾奇最不公正的指責。事實(shí)上，財務(wù)數字的變化只是結果，其背后是杰克·韋爾奇對業(yè)務(wù)的掌控能力——正如其自傳中所言：會(huì )計不能創(chuàng )造利潤，經(jīng)營(yíng)才能！

　　在構建“新GE”的過(guò)程中，杰克·韋爾奇充分展示了他個(gè)人的偏好。其實(shí)，那些被剝離、關(guān)閉的業(yè)務(wù)并非全都無(wú)利可圖，只是這些業(yè)務(wù)的某些特點(diǎn)不符合杰克·韋爾奇的喜好：有些因為無(wú)法“盡在掌握”，有些則因為沒(méi)有“激動(dòng)人心”的感覺(jué)(比如小型家用電器)。

　　談到企業(yè)家性格對企業(yè)業(yè)務(wù)選擇的影響，我們可以把杰克·韋爾奇同他的繼任——杰夫·伊梅爾特進(jìn)行對比。自2001年下半年擔任CEO以來(lái)，伊梅爾特也對GE進(jìn)行了業(yè)務(wù)重構，將原有的13個(gè)業(yè)務(wù)板塊逐漸整合成如今的5個(gè)。2002年，GE創(chuàng )建了新的“消費品”板塊，將原有的“照明”和“家電”整合在一起；同時(shí)，投資5000萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)數百種新產(chǎn)品，如高速烤箱、智能洗碗機等。此后的三四年里，GE提供的家電產(chǎn)品趨于多樣化——你看，杰克·韋爾奇覺(jué)得“糟糕的業(yè)務(wù)”，伊梅爾特卻做得很起勁兒(雖然后者也未能提高該業(yè)務(wù)在GE整體中的比重，還在2008年經(jīng)濟危機后一度打算將其出售)。

　　企業(yè)家的性格不僅會(huì )影響其業(yè)務(wù)選擇，即使是同一種業(yè)務(wù)，其運作模式也大相徑庭。比如，杰克·韋爾奇和杰夫·伊梅爾特都將“GE金融”視為“增長(cháng)機器”，但細究之后會(huì )發(fā)現，其背后的增長(cháng)邏輯各不相同。

　　在韋爾奇時(shí)代，GE金融除了提供傳統的消費類(lèi)信貸外，更大程度上是一家綜合設備管理公司，從卡車(chē)、有軌車(chē)到飛機，無(wú)所不包。杰克·韋爾奇用來(lái)自工業(yè)企業(yè)的人才將GE金融服務(wù)集團從一個(gè)純融資場(chǎng)所發(fā)展成為“擁有交易和經(jīng)營(yíng)技能的企業(yè)”：

　　GE金融服務(wù)集團目前的高級領(lǐng)導層中，有一半人是從工業(yè)領(lǐng)域成長(cháng)起來(lái)的。我們的經(jīng)理都知道如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)。如果某項交易難產(chǎn)了，我們很少簡(jiǎn)單處理。我們痛恨注銷(xiāo)壞賬。相反，我們會(huì )接手自己經(jīng)營(yíng)。我們擁有經(jīng)營(yíng)能力，可以經(jīng)營(yíng)不良資產(chǎn)。

　　可見(jiàn)，即使在外人看來(lái)充滿(mǎn)風(fēng)險的金融業(yè)，韋爾奇也擁有一套“無(wú)風(fēng)險”的經(jīng)營(yíng)法則：客戶(hù)遭遇困難無(wú)法償還融資款？沒(méi)關(guān)系，我們接管過(guò)來(lái)自己經(jīng)營(yíng)！當然，前提是這些業(yè)務(wù)從一開(kāi)始就是韋爾奇所喜歡的。

　　杰克·韋爾奇將GE金融視為“資金與智慧”、“制造業(yè)與金融業(yè)”的完美結合，他幾乎親自介入所有的交易，對投入融資服務(wù)的賭注小心翼翼，雖然規模不斷擴大但從不放寬審批權限；另外，最核心的是，GE金融的管理者擁有將所涉足的企業(yè)扭虧為盈的“經(jīng)營(yíng)能力”！這樣，才能滿(mǎn)足杰克·韋爾奇的“掌控”欲望。

　　事實(shí)上，在擔任CEO的20年間，韋爾奇將GE金融服務(wù)從一個(gè)“爆米花般的小攤位”重塑為GE最有價(jià)值的一部分：1978年，GE金融服務(wù)僅盈利6700萬(wàn)美元；2000年，這一數字為52億美元，貢獻了GE全部利潤的41%。難怪在兩任CEO交接之際，曾有人戲稱(chēng)“GE金融”是韋爾奇傳給伊梅爾特的 “鎮宅之寶”。

　　起初，伊梅爾特打算將這塊業(yè)務(wù)發(fā)揚光大，他將GE金融一分為四，并大舉進(jìn)入彼時(shí)正蓬勃興起的證券與房地產(chǎn)信貸。雖然在2008年之前，GE金融一直迅猛發(fā)展，但此時(shí)的“GE金融”已經(jīng)與韋爾奇時(shí)代所包含的內容大不相同：過(guò)去的“設備管理、專(zhuān)項融資”已經(jīng)被新興的“證券和房貸”等項目所取代。2007年，GE金融的利潤達到創(chuàng )紀錄的122億美元，占當年GE總利潤的55%；但這似乎已是最后的狂歡，隨后的金融危機讓GE蒙受重創(chuàng )，2009年的凈利潤23億美元，不足2007年的20%。

　　2010年以來(lái)，伊梅爾特多次表示要“重返制造業(yè)”，以降低對GE金融的依賴(lài)，因為，“金融業(yè)務(wù)已經(jīng)變得太大，給我們造成了巨大的波動(dòng)”。其實(shí)，問(wèn)題的根源并不是GE金融本身，而是如何界定“GE金融”，以及如何運營(yíng)它。

　　在伊梅爾特執掌GE十年后，坊間流行的一種說(shuō)法是：在經(jīng)濟形勢好的時(shí)候，人們將GE看成一家金融公司；當經(jīng)濟形勢不好的時(shí)候，人們將GE看成一家制造公司。對比韋爾奇時(shí)代“盈利的可持續增長(cháng)”，我們可以看出這兩任掌門(mén)人不同的偏好：伊梅爾特喜歡“抓住時(shí)代賦予的每次機會(huì )”，而韋爾奇傾向于“掌控變量塑造未來(lái)”?！?/p>

　　“數一數二”戰略的局限

　　像我們擬訂的每一個(gè)目標和行動(dòng)綱領(lǐng)一樣，我每到一個(gè)地方都要反復宣講“數一數二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到這幾個(gè)詞就有點(diǎn)作嘔。為了實(shí)現公司的目標，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活動(dòng)都要與我們的遠景目標保持一致。

　　像所有的愿景目標一樣，“數一數二”戰略也有自身的局限。

　　顯然，有些業(yè)務(wù)已經(jīng)變得非常大眾化，即使你在行業(yè)里占據領(lǐng)先位置，這也很少甚至絲毫不會(huì )增加你的競爭力。比如說(shuō)，在電烤箱或電熨斗行業(yè)中，成不成為第一其實(shí)沒(méi)什么區別，這個(gè)行業(yè)面臨著(zhù)低成本進(jìn)口產(chǎn)品的競爭，我們沒(méi)有什么定價(jià)權力。

　　另外在一些產(chǎn)值達數萬(wàn)億美元的市場(chǎng)上也是這樣，如大洋兩岸的金融服務(wù)市場(chǎng)。在這些行業(yè)中，只要你能給自己一個(gè)恰當而有力的定位——產(chǎn)品或者地區，那么是否成為全行業(yè)的第一或第二就顯得不那么重要了。

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　　我們從來(lái)沒(méi)有為GE金融服務(wù)集團制訂什么宏偉的戰略性目標。

　　我們沒(méi)有必要做到數一數二。市場(chǎng)是巨大的，我們需要做的不過(guò)是用GE的頭腦來(lái)武裝GE的收支平衡表，以圖發(fā)展。

　　——節選自《杰克·韋爾奇自傳》