接班人問(wèn)題，一個(gè)伴隨中國第一代企業(yè)家日漸老去而來(lái)的現實(shí)問(wèn)題，一個(gè)令眾多叱咤風(fēng)云的商業(yè)大佬也頭疼不已的難題：柳傳志因之分拆了聯(lián)想，張瑞敏對此一再保持沉默，不久前，任正非更在這個(gè)問(wèn)題上被推到了輿論的風(fēng)口浪尖……這大概是最考驗一個(gè)企業(yè)家韜略與胸懷的時(shí)刻，也是他們職業(yè)生涯所面臨的最后、最嚴峻的挑戰。

　　最近，已于2010年12月22日辦理了退休手續的常熟開(kāi)關(guān)董事長(cháng)唐春潮，以他創(chuàng )造性的設計與安排，向我們展示了一個(gè)獨特的“交接班”案例！

　　文 | 本刊記者 夏 雪

　　唐春潮坐在我們對面，身軀高挺，目光堅毅。五年前第一次見(jiàn)到他，也是在這間會(huì )議室，我曾誤以為他是行伍出身，后來(lái)才知道，他種過(guò)地，教過(guò)書(shū)，做過(guò)工，就是沒(méi)有當過(guò)兵。他的發(fā)型多年未變，只是兩鬢新添了幾簇白發(fā)，臉龐看上去既不比實(shí)際年齡蒼老也不更年輕，依然穿著(zhù)那套老式西裝，里面潔白的襯衫上沒(méi)有打領(lǐng)帶；當他開(kāi)口說(shuō)話(huà)，你能感受到他的思維依然敏捷，而我依然不大習慣他那帶有濃重蘇南口音的普通話(huà)。

　　他已經(jīng)70歲。早已過(guò)了正常退休的年齡。最近那個(gè)叫胡潤的英國人搞了個(gè)“樂(lè )退報告”，認為中國企業(yè)家平均45歲即可考慮退休。這顯然并不適于像唐春潮這樣的“40后”企業(yè)家。因為過(guò)往時(shí)代的枷鎖加諸于他們最鼎盛的年華——創(chuàng )業(yè)時(shí)，他已經(jīng)51歲，柳傳志40歲，任正非44歲。今天的年輕人往往無(wú)法理解他們對待企業(yè)的那種特殊情感。柳傳志說(shuō)他是把聯(lián)想當成命來(lái)做。任正非聲稱(chēng)要像神話(huà)中的英雄丹柯，在黑暗中抓開(kāi)自己的胸膛，高擎起自己燃燒的心照亮后人前進(jìn)的路。唐春潮沒(méi)有發(fā)出如此激昂的話(huà)語(yǔ)，然則身體力行的是同樣的信念：敢于勝利，也勇于犧牲！

　　在業(yè)界，他被認為是穩健型的企業(yè)家。他沒(méi)有讓自己的公司上市，盡管常開(kāi)的盈利能力，即使置于表現最搶眼的上市公司之列也毫不遜色。他的股東會(huì )中沒(méi)有一個(gè)“外來(lái)”的投資人，除了國有大股東，都是清一色的“子弟兵”。他甚至本能地反感“包裝上市”的說(shuō)法；他也沒(méi)有率領(lǐng)公司搞多元化，或者實(shí)施兼并收購，盡管常開(kāi)即使在金融危機中也擁有異常充沛的現金流，而且沒(méi)有一分錢(qián)貸款；他和他的公司都不太吸引媒體的關(guān)注。他極少接受采訪(fǎng)，也難得在公開(kāi)場(chǎng)合拋頭露面。走在大街上，他就是一個(gè)普普通通的中國老頭。然而過(guò)去20年，他卻在無(wú)聲無(wú)息間將一家瀕臨破產(chǎn)的弄堂小廠(chǎng)，打造成了中國制造類(lèi)企業(yè)中最賺錢(qián)的公司之一——2010年，常開(kāi)完成銷(xiāo)售收入14.2億元，實(shí)現利稅竟高達6.2億元——不惟如此，在今日的低壓電器行業(yè)，常開(kāi)恐怕是唯一一家看起來(lái)可與跨國巨頭在高端市場(chǎng)一較高下的中國企業(yè)。

　　2010年初，一家世界500強企業(yè)在其運行報告中寫(xiě)道：“常開(kāi)產(chǎn)品不僅具有價(jià)格優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢，質(zhì)量也完全可與世界名牌媲美?！鄙栽缧r(shí)候，另一家世界500強企業(yè)的控制電器產(chǎn)品還貼上了常熟開(kāi)關(guān)的品牌。如果你了解“中國制造”在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工中所處的尷尬現狀，就會(huì )明白一家中國企業(yè)要做到這一點(diǎn)，有多么不容易！你也就不會(huì )奇怪，2010年5月這家企業(yè)舉辦的一個(gè)新品發(fā)布會(huì )上，竟然有那么多老部長(cháng)、老專(zhuān)家趕來(lái)“捧場(chǎng)”。在那個(gè)春光明媚的下午，這些白發(fā)蒼蒼、仍在為民族工業(yè)奔走呼喊的行業(yè)重量級人物依次登臺，講述著(zhù)他們與常開(kāi)的故事，毫不吝嗇對它的溢美之辭。只是，作為主角的唐春潮卻缺席了這次活動(dòng)。接受贊揚的是常開(kāi)年輕的領(lǐng)導團隊。

　　大概從那時(shí)起，業(yè)界就傳出了他即將退休的消息。這并不出人意料。正像他所指出的，“新老更替是自然法則”。據我所知，八年前他就安排好了接班人，五年前，他65歲，原本打算退休，但一場(chǎng)突如其來(lái)的風(fēng)暴卻打亂了他的計劃。命運露出了它殘酷而荒誕的一面，他差一點(diǎn)就被他所創(chuàng )造的財富埋葬。風(fēng)暴過(guò)后，他痛定思痛，遂再度舉起了企業(yè)改制的“手術(shù)刀”。也許在那些產(chǎn)權理論的信奉者們看來(lái)，他的做法頗不足??；但身歷其間的他最清楚，那是目前唯一符合企業(yè)實(shí)際、有利于企業(yè)長(cháng)效發(fā)展的正確選擇。

　　我們的談話(huà)便是圍繞常開(kāi)這一套“有趣”的制度展開(kāi)。我們的大多數問(wèn)題——以我的經(jīng)驗——通常都會(huì )被采訪(fǎng)對象視為禁區。但是他沒(méi)有絲毫回避。他甚至一點(diǎn)兒也不忌諱地提到“死亡”。對于退休，或者說(shuō)新老更替，柳傳志曾經(jīng)打過(guò)這樣的比方：就像蘋(píng)果園的園丁，老園丁有了股份，退休時(shí)才愿意選更好的新園丁來(lái)接班。到結果子的時(shí)候，新園丁會(huì )送蘋(píng)果到你家里去，老園丁就不需要一直親自種植。而唐春潮這個(gè)老園丁，退休時(shí)卻帶頭退出了全部股份，拍拍身上的土，就此離去。從這個(gè)意義上說(shuō)， 他在體制上的創(chuàng )新或許比讓公司的利潤增長(cháng)更值得敬佩。

　　看看一個(gè)古稀老人在退休時(shí)刻展現的人生智慧，肯定不無(wú)裨益。而且我敢保證，這絕對是一個(gè)你從未見(jiàn)過(guò)的企業(yè)傳承案例！

　　崛起

　　僅只從外觀(guān)上，你看不出這家企業(yè)究竟有什么與眾不同。它的大門(mén)修得并不雄偉，就是那種到很多工廠(chǎng)都能看到的電動(dòng)伸縮門(mén)，建筑的樣式也顯得有些陳舊，灰藍加白的主色調難以給人時(shí)尚之感，最高的辦公樓不過(guò)五層。唯一的特色大概要算廣場(chǎng)上的這尊雕塑了，不是慣常所見(jiàn)的雄鷹、金牛、奔馬或者泰山石，而是一件題名為“日月經(jīng)天”的鋼雕。據說(shuō)這四個(gè)字系唐春潮親自選定?！叭赵隆?，也是常開(kāi)產(chǎn)品所使用的品牌名稱(chēng)。了解其含義需要一點(diǎn)國學(xué)知識——“日月經(jīng)天”語(yǔ)出《后漢書(shū)》，喻意光明正大，永存不廢；也需要一點(diǎn)拆字技巧：“日月”合起來(lái)是“明”，而常開(kāi)從事的正是給人們帶來(lái)光明的事業(yè)。

　　最初，恐怕連唐春潮也沒(méi)有想到，常開(kāi)能把這項事業(yè)做得那么具有“含金量”。低壓電器是一個(gè)進(jìn)入門(mén)檻很低的行當。有人統計過(guò)，單在有“中國低壓電器之都”之稱(chēng)的溫州柳市，就聚集了低壓電器及配套生產(chǎn)企業(yè)5000多家。放眼全國則更是不可勝數。如此擁擠的市場(chǎng)不可避免要爆發(fā)價(jià)格戰，價(jià)格戰勢必會(huì )蠶食行業(yè)利潤，微薄的利潤又導致企業(yè)無(wú)力升級技術(shù)、改進(jìn)質(zhì)量，只能更加倚重價(jià)格，進(jìn)而讓“紅?！备t，讓殘酷更殘酷。除了少數做出規模的企業(yè)，絕大部分低壓電器企業(yè)都陷入了這樣的惡性循環(huán)。2010年，某國內老牌廠(chǎng)商完成銷(xiāo)售收入10億元，利潤竟只有兩三千萬(wàn)。而另一方面，與此形成鮮明對照的，是那些高居金字塔頂端的跨國公司，它們靠技術(shù)、品牌等攫取了超額利潤，并以不屑的目光審視著(zhù)下方的混戰。

　　在這樣的行業(yè)格局中，常開(kāi)卻是一個(gè)“異類(lèi)”。和這個(gè)行當中大多數的創(chuàng )業(yè)者不同，唐春潮從一開(kāi)始就無(wú)意成為“價(jià)格殺手”；當然他也清楚，一個(gè)國產(chǎn)品牌要賣(mài)出像跨國公司那樣的“天價(jià)”，不是短期內能做到的事。于是他在這二者中間為常開(kāi)謀得了一個(gè)位置，一個(gè)令競爭對手們頗不舒服的位置：它跟跨國公司比價(jià)格、服務(wù)，跟國內廠(chǎng)商比性能、質(zhì)量；它祭起“性?xún)r(jià)比”這個(gè)利器，攻守兼備，游刃有余。過(guò)去20年，它按照“一個(gè)拉大，一個(gè)縮小”的策略，不斷拉開(kāi)了與國內同行的差距，一步步逼近那些世界級企業(yè)，直到贏(yíng)得了它們的尊敬。

　　我們不得而知，唐春潮的商業(yè)智慧源于何處？他緣何能掙脫產(chǎn)業(yè)環(huán)境的束縛，引領(lǐng)常開(kāi)走出一條與眾不同的成功之路？這或許跟他早年走南闖北的經(jīng)歷有關(guān)。他曾在青海呆了4年，湖北5年，上海11年，可謂見(jiàn)多識廣。他還曾從事過(guò)多種職業(yè)，包括農民、教師、工人、會(huì )計、安裝隊長(cháng)、工程師，以及副廠(chǎng)長(cháng)。如果說(shuō)在1991年之前他都是被時(shí)代的洪流裹挾著(zhù)前行，那么在那之后，他突然張揚的企業(yè)家精神以及表現出的商業(yè)才能則讓他走到了時(shí)代的前臺。51歲才接手常開(kāi)的他，毅然立志要推翻一個(gè)舊工廠(chǎng)，締造一個(gè)新企業(yè)。他在一片百廢待舉中豎起了四個(gè)大字——“科技興廠(chǎng)”。為了企業(yè)的救命錢(qián)，他也折過(guò)腰，盡管骨子里他是一個(gè)足夠驕傲的人。他甚至干過(guò)拆東墻補西墻的事情。他素以穩健著(zhù)稱(chēng)，卻常常冒險：在常開(kāi)固定資產(chǎn)只有600萬(wàn)元的時(shí)候，他竟敢投560萬(wàn)元上CAD(計算機輔助設計系統)。他對市場(chǎng)的洞察和判斷總令下屬們佩服不已，最讓他們津津樂(lè )道的，是扭轉常開(kāi)命運的CM1斷路器剛開(kāi)發(fā)出來(lái)時(shí)，大家認為賣(mài)200多元客戶(hù)都會(huì )嫌貴，而他卻決定定價(jià)450元——如果不是他的堅持，后來(lái)常開(kāi)光在這一個(gè)產(chǎn)品上每年就要損失幾個(gè)億?？稍贑M1打開(kāi)銷(xiāo)路前，他這個(gè)“首席推銷(xiāo)員”卻不得不背起沉重的行囊，踏上開(kāi)往全國各地的火車(chē)，硬著(zhù)頭皮去敲開(kāi)一扇扇未知的大門(mén)。他對技術(shù)創(chuàng )新的追求近乎偏執，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求近乎苛刻。他相信優(yōu)秀的企業(yè)都是腳踏實(shí)地做出來(lái)的。在“大”與“強”之間，他選擇了“強”。因為他認為單純的規模并非企業(yè)的真實(shí)，亦非企業(yè)的內涵。他很善于把握機會(huì )，知道如何利用競爭對手的空當主動(dòng)出擊。他并不長(cháng)袖善舞，卻與歷任地方政府都保持著(zhù)良好的關(guān)系。在國家號召?lài)蟾母锏哪菐啄?，他像眾多中國企業(yè)家一樣，也艱難地推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行了改制。假如沒(méi)有后來(lái)的那場(chǎng)風(fēng)波，他的企業(yè)家生涯幾乎堪稱(chēng)完美。

　　但在中國，對商業(yè)的理解從來(lái)就不能只簡(jiǎn)單地考量企業(yè)家精神、商業(yè)智慧或者市場(chǎng)謀略。在其背后還交織著(zhù)各種復雜的利益關(guān)系和時(shí)代演變的線(xiàn)條。比如，產(chǎn)權問(wèn)題。這把懸于大多數中國企業(yè)家頭上的達摩克利斯之劍，甚至能在轉瞬間，讓一個(gè)明星企業(yè)家窮途末路，身敗名裂。

　　風(fēng)暴

　　盡管聲稱(chēng)自己已然釋?xiě)?，但看得出?lái)，五年前的那場(chǎng)風(fēng)暴已經(jīng)在唐春潮心中刻下了深深的傷痕，也許在他的有生之年，都無(wú)法再抹去。他這樣一個(gè)人，童年經(jīng)歷過(guò)舊中國的苦難，在紅旗下接受馬克思主義的正統教育長(cháng)大，入了黨，安然度過(guò)了那些年代里的各次社會(huì )運動(dòng)，然后在人生已經(jīng)開(kāi)始走下坡路時(shí)趕上了改革開(kāi)放，趕上了好時(shí)候。他怎么能夠想象，自己臨到快要退休了，竟會(huì )成為要被別人打倒和清算的對象？工人們占領(lǐng)倉庫，圍攻高管，甚至揚言要接管公司，把他送進(jìn)監獄。輿論將他妖魔化成靠非正當手段謀取暴利的不法商人，“侵占國有資產(chǎn)”、“挪用公款”、“偷稅漏稅”……甚至有謠言稱(chēng)他卷走了十個(gè)億，要逃到海外，最后在上海浦東機場(chǎng)被當場(chǎng)拿獲。他的功績(jì)幾乎被一筆勾銷(xiāo)，眼看著(zhù)還要成為企業(yè)的罪人。反對者到處告狀。工商來(lái)查，稅務(wù)來(lái)查，紀委來(lái)查；市里查，省里查，直至中央也派人來(lái)查。5年里，他與近百名員工對簿公堂，單官司就打了數百起。然而他最終沒(méi)有被調查出問(wèn)題、沒(méi)有輸掉一場(chǎng)官司的事實(shí)，只能更加應驗了他當初說(shuō)過(guò)的話(huà)：“白天不做虧心事，夜半敲門(mén)心不驚?！彼€說(shuō)過(guò)，他相信自己所做的事情，“無(wú)論動(dòng)機與結果都經(jīng)得起檢查?！?/p>

　　面對一次又一次的調查，一場(chǎng)又一場(chǎng)的官司，他曾經(jīng)痛苦過(guò)，憤怒過(guò)，也消極過(guò)，他感到不理解，感到委屈，“不知道自己在給誰(shuí)干，還值不值得再干”。但如今，隔著(zhù)五年的光陰重新審視過(guò)往的紛紛擾擾，他已經(jīng)可以平靜地說(shuō)：“這些事對一家企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常正常的；就像一大家子人，吵吵鬧鬧在所難免?！彼麑σl(fā)事件的原因也看得非常透徹——“都是錢(qián)惹的禍”。他舉例說(shuō)，當初出資的時(shí)候，你出1萬(wàn)，我出100萬(wàn)，如果企業(yè)效益不好，你分1塊，我分100塊，差距不大，大家都平心靜氣；現在企業(yè)效益好，你分1萬(wàn)，我分100萬(wàn)，于是心理就不平衡了，就要抱怨。如果企業(yè)搞黃了呢——事實(shí)上，并不是每一家企業(yè)改制后都能做好，在常熟當地就發(fā)生過(guò)企業(yè)改制后破產(chǎn)，企業(yè)家自殺的事件——那個(gè)時(shí)候會(huì )有人站出來(lái)說(shuō)“廠(chǎng)長(cháng)，我來(lái)幫你一起分擔”嗎？每當想到這個(gè)問(wèn)題，他就會(huì )突然從心底泛起一陣寒意。

　　何況他并不貪心。1997年常開(kāi)第一次改制時(shí)，他選擇了讓全員持股的股份合作制；1999年國有股全部退出時(shí)，他個(gè)人的持股量也不過(guò)9%；即使是在按政府“徹底改，改徹底”的要求進(jìn)行第三次改制后，他也沒(méi)有成為壓倒性的大股東，而是讓股東會(huì )中坐進(jìn)了30名來(lái)自公司各個(gè)部門(mén)的代表。常開(kāi)的每一次改制都有政策依據，他亦步亦趨，從未越雷池半步。他確實(shí)在分配上比較照顧科技人員，那是因為常開(kāi)能從瀕臨倒閉走到今天，靠的就是科技創(chuàng )新，未來(lái)要與強大的國外對手同臺競技，也只能靠科技創(chuàng )新。他的才華和心血最終為他帶來(lái)了財富。但那難道不是他應得的嗎？說(shuō)到財富——這個(gè)當下被用來(lái)衡量商人價(jià)值的主要標準，低壓電器行業(yè)中那幾位跟他齊名的民營(yíng)企業(yè)家，身家都超越他不知多少；2009年，蘇州地區共有13名企業(yè)家進(jìn)入《新財富》雜志“500富人榜”，其中沙鋼集團董事長(cháng)沈文榮以200億元的身價(jià)成為中國大陸首富——那里面并沒(méi)有他的名字。而這13家企業(yè)，絕大部分都是改制企業(yè)。

　　或許他最大的失誤，就是太專(zhuān)注于企業(yè)，而沒(méi)有對中國這樣一個(gè)急劇轉型的社會(huì )中潛伏的種種威脅保持足夠的警惕。正如他所指出，企業(yè)并非生存在真空中，而必須與它所處的社會(huì )環(huán)境相適應。這也是他五年來(lái)思考得最多的問(wèn)題。他坦率地向我指出，畢竟常開(kāi)不是原生態(tài)的民營(yíng)企業(yè)，而是從地方國有企業(yè)改制而來(lái)，這是一切紛爭的起點(diǎn)和源頭。他真誠地表達了對自己所生活的國家和時(shí)代的感激之情，“不改革能有今天的常開(kāi)嗎？”“不改制你不一樣得干嗎？”“以前多糟糕，生產(chǎn)力全都束縛在那兒了！”他還頻繁地提到“和諧”，強調那不只是政府的事，因為他深刻地感受到，企業(yè)是社會(huì )肌體的一部分，倘若社會(huì )出現病變，企業(yè)又怎能獨善其身？當然更多的時(shí)候，他都在思考企業(yè)的現狀和未來(lái)：怎樣才能緩解矛盾，消除分歧？如何讓企業(yè)順應當前的形勢，讓生產(chǎn)關(guān)系適應生產(chǎn)力？什么樣的制度最有利于企業(yè)長(cháng)治久安，永續經(jīng)營(yíng)……思考的結果，他再度舉起了企業(yè)改制的“手術(shù)刀”，推動(dòng)常開(kāi)在改革的道路上又邁出了關(guān)鍵性的一步。所不同的是，上一次主要針對職工，并因此引發(fā)了一場(chǎng)軒然大波，最后只能讓職工以委托理財的形式繼續分享企業(yè)紅利，而這一次，改革的對象不是別人，正是他自己；但相同的是，他的目標始終只有一個(gè)，那也是他執著(zhù)了整整20年的事情：怎么做才能讓企業(yè)發(fā)展得更好？

　　制度

　　看起來(lái)，他好像是在走“回頭路”，又似乎是在妥協(xié)和讓步。但如果把他種種出人意料的舉動(dòng)與他快要退休的事實(shí)聯(lián)系在一起，你會(huì )發(fā)現，他更像是在對企業(yè)的未來(lái)作出安排——一個(gè)沒(méi)有他的常開(kāi)將如何更好地走下去？先是2008年，常開(kāi)向國有資本轉讓了企業(yè)20%的股權，重新恢復到1999年國有股全部退出前的比例。之所以這么做，“主要是為了減少與職工在制度認識上的分歧，同時(shí)通過(guò)把注冊股東的持股比例降下來(lái)，大幅度縮小收入差距，從而有利于職工心理的平衡，緩解抵觸情緒?！痹賱t是2010年7月6日，常開(kāi)股東大會(huì )討論通過(guò)了《關(guān)于促進(jìn)股份有序流動(dòng)、構建企業(yè)長(cháng)效發(fā)展機制的設想》，并在最新修訂的公司章程中規定，股東退休時(shí)要轉讓其持有的全部股份，注銷(xiāo)股東身份，同時(shí)將優(yōu)秀人才補充進(jìn)股東隊伍，讓股份充分流動(dòng)起來(lái)，以使股東的責、權、利真正得到有效的統一。

　　早就準備退休的唐春潮帶頭退出了自己的全部股份。盡管從情感上他和常開(kāi)一時(shí)還難以割舍，也許永遠無(wú)法割舍，但嚴格來(lái)說(shuō)，這家由他一手帶大的公司從此便與他無(wú)關(guān)了。這樣的做法不僅讓當地很多企業(yè)家無(wú)法理解，也令相關(guān)政府部門(mén)感到奇怪。但他并非頭腦發(fā)熱。五年前——那是他原本計劃退休的時(shí)間，他就曾向我透露過(guò)類(lèi)似的想法?？僧敃r(shí)迫于形勢，他退不下去也不愿退下去，他不能走得不明不白。他也在等待合適的時(shí)機，企業(yè)情況不好的時(shí)候走，難免授人“拿錢(qián)開(kāi)溜”的口實(shí)。他只能選擇激流勇進(jìn)。2010年常開(kāi)各項經(jīng)濟指標達到了歷史的最高值，金融危機也過(guò)去了，職工年平均收入已超過(guò)10萬(wàn)元(不含中層副職以上干部)，他終于決定離開(kāi)。而之所以設計這樣的制度，用他的話(huà)來(lái)說(shuō)是為了打破“金飯碗”，這與改革之初打破“鐵飯碗”的意圖是一致的，都是為了讓企業(yè)獲得活力。像常開(kāi)這樣的企業(yè)，如果不這樣做，他預見(jiàn)到股東將越來(lái)越成為“消極所有者”，他們跟企業(yè)的關(guān)系不再是一開(kāi)始的休戚與共，而是“隔岸觀(guān)火”。雖然今年只有1名股東跟他一道退休，但五年后將有9名，十年后將有24名，到那時(shí)，股東會(huì )里“全是在家數錢(qián)的人”，甚至是“活人賺錢(qián)給死人花”，企業(yè)還怎么發(fā)展？他決不能坐視這樣的局面出現，他要讓常開(kāi)的股東和股份流動(dòng)起來(lái)，“只有像水一樣流動(dòng)起來(lái)，才不會(huì )腐臭，才能使企業(yè)永葆活力?！敝劣谶@個(gè)企業(yè)是否屬于他，不是他在意的事情。他就像父親對待兒子那樣，一步一步把他帶大，然后就放手讓他過(guò)自己的人生。有哪個(gè)父親不希望自己的兒子擁有美好而輝煌的人生呢？順便說(shuō)一句，他真正的兒子也在常開(kāi)工作，他在位時(shí)，只是一名普通的中層技術(shù)干部。

　　至此，常開(kāi)在多年企業(yè)實(shí)踐中發(fā)展出的一套獨特的機制終于成型。它具有股份合作制“資合”跟“人合”相結合的某些特點(diǎn)，股東同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者，一旦人離開(kāi)公司，不管是退休、跳槽還是其他原因所致，股東資格也就隨之消滅。但它跟股份合作制又有很大的不同，股份合作制的“人合”實(shí)際上是“勞合”，只要是勞動(dòng)者，幾乎人人享有股份，這很容易形成新的“大鍋飯”；而它的“人合”，則可以說(shuō)是“人力資本的人合”。你持股的多少主要看你對企業(yè)貢獻的大小，貢獻大，表現好，就可以增加持股；不努力工作，甚至是違反公司紀律，都有可能喪失股份。每年年終，常開(kāi)的各級管理層便異常忙碌，他們要按照嚴格的考核制度，對員工這一年的績(jì)效作出考評。公司崗位實(shí)行一年一聘，凡工作不合格者一律低聘，甚至解聘，反之則高聘，在崗位變動(dòng)的同時(shí)也對股權進(jìn)行相應的調整。由此可見(jiàn)，在常開(kāi)，要躋身到股東隊伍中并不容易，你必須足夠優(yōu)秀；要維持原有的地位更不容易，你必須拼命工作，而且很有壓力，因為購買(mǎi)公司的股份可不便宜，你通常需要貸款，相當于“負債經(jīng)營(yíng)”。當然如果企業(yè)發(fā)展好了，你也會(huì )得到相應的回報；平均而言，常開(kāi)的收入水平恐怕算是全行業(yè)中最高的，甚至比外企也有過(guò)之而無(wú)不及。多年來(lái)，這套制度對常開(kāi)調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性、吸引優(yōu)秀人才加盟以及穩定骨干員工隊伍等發(fā)揮了重要作用。它把每一個(gè)股東兼經(jīng)營(yíng)者都變成了“奮斗者”，它事實(shí)上將企業(yè)的事業(yè)擺在了首位——企業(yè)得不到發(fā)展，誰(shuí)也謀不到利益，它讓常開(kāi)真正成為了一家“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”，它也是常開(kāi)在沒(méi)有唐春潮這個(gè)企業(yè)創(chuàng )始人之后同樣會(huì )發(fā)展好的邏輯之一。

　　接班人

　　在繼任者的問(wèn)題上，唐春潮沒(méi)有任正非或柳傳志的煩惱。他無(wú)需面對后繼無(wú)人的尷尬，也不用在幾個(gè)人中舉棋不定。那個(gè)叫王春華的年輕人早早便脫穎而出，成為常開(kāi)新一代的領(lǐng)軍人物?，F年47歲的王追隨他多年，深得他的信任。早在2003年，他就將王推上了總經(jīng)理的位置，2007年又讓王接過(guò)了黨委書(shū)記；從那時(shí)起，常開(kāi)年輕的管理團隊便已成型。他著(zhù)手交班的時(shí)間既早，“保駕護航”的時(shí)間又長(cháng)，因此對很多創(chuàng )始人而言都異常棘手的權力交接過(guò)程，于他差不多是水到渠成。他深知這種時(shí)刻的敏感，于是小心翼翼地避免著(zhù)任何可能對新班子的傷害：不僅主動(dòng)提出自己退休退股的動(dòng)議，而且選擇在幾個(gè)主要年輕領(lǐng)導出國的當口“速戰速決”。等到他們回來(lái)，他已經(jīng)鋪墊好一切。盡管作為20%國有股的代表，未來(lái)三年他還不會(huì )徹底淡出常開(kāi)，但他強調那主要是政府的意思，“除了在大方向上幫年輕人把把關(guān)”，他不會(huì )再插手公司的具體工作。當他與王并肩而坐，你能感到他有意識地將王推到前臺。他沉默下來(lái)，以便讓王更多地回答我們的問(wèn)題。但最終，他還是忍不住要表達自己的擔憂(yōu)：“現在常開(kāi)是高位運行，發(fā)展難度大，如果新班子上任第一年業(yè)績(jì)就掉下來(lái)，哪怕是外部因素造成的，都會(huì )動(dòng)搖大家的信心?！辈贿^(guò)他認為這種情況出現的可能性極小，“只要第一年能保持穩步增長(cháng)，你們以后的工作就好做了?！彼ゎ^對著(zhù)王說(shuō)，“打江山易，守江山難。你們這一代人別想輕松過(guò)去！”■