一家宣告破產(chǎn)的手機設(shè)計公司如何被一步步重塑為年銷售上億美元的生產(chǎn)廠商?

　　代小權(quán)滿面微笑地抖開手中的大號黑皮夾，里面露出大大小小幾十種手機——哪款是經(jīng)典機型，哪款在拉美賣得最好，哪款是最新的設(shè)計，他如數(shù)家珍。

　　賽龍手機創(chuàng)始人代小權(quán)

　　如今賽龍通信為國外運營商進行定制手機的生產(chǎn)。在拉美市場，它是除中興、華為外能獲得訂單的惟一一家中國廠商，在中美洲更是吃掉了第一大運營商中低端機器的全部份額。

　　面對辦公室里寫滿市場局勢分析的寫字板，想起創(chuàng)業(yè)前兩年入不敷出的現(xiàn)金流和不斷出走的核心團隊，代小權(quán)松了一口氣：總算是挺過來了。當然，他不會放松警惕——七年前的賽龍集團曾是全球最大的專業(yè)手機設(shè)計公司，卻因為橫空出世的聯(lián)發(fā)科對設(shè)計前所未有的簡化而不得不走向衰落，2007年初則干脆宣告破產(chǎn)，2000余人的團隊一夕解散，只剩下深圳分公司，被時任老賽龍高管的代小權(quán)接手，改換門庭成為了今天年銷售額兩億美元的新賽龍。

　　“創(chuàng)業(yè)之初覺得我們有技術(shù)能力，還能做事情，其實也沒想好，趕鴨子上架，”代小權(quán)想想賽龍死里逃生的這三年，“如果知道后來有那么多困難，沒準也不敢干。”

　　“大活”危險，“小活”救命?

　　“你一定會后悔的。”

　　接訂單，則數(shù)十萬美元旋即到手;不接，則繼續(xù)為下個月的工資發(fā)放頭痛。除了代小權(quán)之外，恐怕沒有人會選擇后者。創(chuàng)業(yè)半年之后的2007年底，賽龍有限的初始資金已經(jīng)所剩無幾，到了發(fā)不出工資的地步。這時天降一筆40萬美元的飛利浦手機設(shè)計訂單，對方把已經(jīng)簽好字的合同送到了代小權(quán)的辦公室，沒想到他卻拒絕簽署，“我就是不簽，然后跟我的團隊說，我們不做這個項目”。無法認同CEO決定的軟件開發(fā)人員們于是開始偷偷地進行設(shè)計，結(jié)果被代小權(quán)發(fā)現(xiàn)，火冒三丈，“他們覺得我以后沒錢的時候一定會想起這筆生意。”

　　為什么不簽?面對蜂擁而至的質(zhì)疑，代小權(quán)很固執(zhí)，“要是簽了，我這么走下去肯定是死路一條。”飛利浦是老賽龍時代就合作過的客戶，而和代小權(quán)一起創(chuàng)業(yè)的100多名老賽龍員工做設(shè)計也是駕輕就熟。但“給那么高的研發(fā)費，是因為對方有很多要求，”代小權(quán)說，“如果我把那個項目接下來，就要把幾乎所有的人放進去干至少五個月。”[page]

　　不可否認這是個利潤很不錯的項目，但惟一的問題在于偏離了代小權(quán)與新賽龍的主線。重建賽龍的時候，代小權(quán)離開了走下坡路的手機設(shè)計市場，也沒投身深圳轟轟烈烈的“山寨”大潮，他一心要走運營商定制的路子。“中國比較成功的手機公司，像中興、華為、宇龍、TCL，都是走運營商的。”代小權(quán)堅信這是正道。而與運營商合作，最大的特點是需要長期的、堅持不斷的投入：為了維護其巨大的品牌價值，運營商在選擇合作伙伴時會非常謹慎和挑剔，測試、磨合的過程會持續(xù)一年多甚至幾年，這要求手機廠商不斷地提供樣機試用、修正，哪怕一小段時間的中斷都極有可能影響到對方的選擇，“真的不是一時半會兒的事”。代小權(quán)不得不放棄會打亂公司全盤節(jié)奏的飛利浦的訂單，將研發(fā)力量投入到主業(yè)上。

　　代小權(quán)曾拒絕飛利浦的大單，因為他怕生產(chǎn)線全部被占用而失去原有的海外市場

　　如今回想起來，代小權(quán)認為這件事是他創(chuàng)業(yè)中做過的“最明智的決定”，但當時創(chuàng)業(yè)團隊中的大多數(shù)人都覺得他瘋了。2008年上半年，代小權(quán)仍將絕大多數(shù)財力和人力投入運營商定制這一業(yè)務(wù)，僅靠部分人接一些小的雜活掙些錢來勉強維持公司的運作。很多核心創(chuàng)始人員受不了這樣的狀態(tài)，離開了公司，這讓代小權(quán)有些絕望，“他們臨走的時候都扔給我一句話，你要是真把這個事做起來了，你就是神人。”

　　不管代小權(quán)是不是神人，接下來的日子里，他熬出了頭，有如神助。賽龍的主攻方向是運營商擁有高度控制力的拉美市場，在這個市場中，拋開諾基亞等頂級廠商，賽龍的競爭對手主要是韓國的一家同類企業(yè)。2007年，賽龍只接到了5萬臺的訂單，而韓國公司拿到的是這個數(shù)字的幾倍。不料在2008年7月份，這家韓國公司突然進入了破產(chǎn)保護程序——代小權(quán)有些慶幸，如果不是建在深圳，無法接到足夠的各式各樣的“小活”，賽龍很可能也無法承受與運營商合作的高昂投入。而更令他沒想到的是，不久后爆發(fā)的金融危機使得各國運營商將控制成本作為要務(wù)，性價比突出的中國生產(chǎn)商抓住了機會。這之后，終于在賽龍的現(xiàn)金流也快堅持不住的時候，“訂單像雪片一樣飛了過來。”

　　2008年12月，代小權(quán)一下子接到了幾十萬臺、差不多2000萬美元的生意，運營商定制業(yè)務(wù)步入正軌。這種業(yè)務(wù)的量比較大、合作關(guān)系穩(wěn)定、買方付賬痛快，“我們做手機的，夢想的就是這樣的定單。”代小權(quán)說。進入2009年，賽龍吐氣揚眉地活了過來，不用再過接小雜活、吃了上頓沒下頓的日子。還好，賽龍有驚無險，代小權(quán)的感想是，公司的主線不能拿來賭，一定得堅持到最后。