一家宣告破產(chǎn)的手機設計公司如何被一步步重塑為年銷(xiāo)售上億美元的生產(chǎn)廠(chǎng)商?

　　代小權滿(mǎn)面微笑地抖開(kāi)手中的大號黑皮夾，里面露出大大小小幾十種手機——哪款是經(jīng)典機型，哪款在拉美賣(mài)得最好，哪款是最新的設計，他如數家珍。

　　賽龍手機創(chuàng )始人代小權

　　如今賽龍通信為國外運營(yíng)商進(jìn)行定制手機的生產(chǎn)。在拉美市場(chǎng)，它是除中興、華為外能獲得訂單的惟一一家中國廠(chǎng)商，在中美洲更是吃掉了第一大運營(yíng)商中低端機器的全部份額。

　　面對辦公室里寫(xiě)滿(mǎn)市場(chǎng)局勢分析的寫(xiě)字板，想起創(chuàng )業(yè)前兩年入不敷出的現金流和不斷出走的核心團隊，代小權松了一口氣：總算是挺過(guò)來(lái)了。當然，他不會(huì )放松警惕——七年前的賽龍集團曾是全球最大的專(zhuān)業(yè)手機設計公司，卻因為橫空出世的聯(lián)發(fā)科對設計前所未有的簡(jiǎn)化而不得不走向衰落，2007年初則干脆宣告破產(chǎn)，2000余人的團隊一夕解散，只剩下深圳分公司，被時(shí)任老賽龍高管的代小權接手，改換門(mén)庭成為了今天年銷(xiāo)售額兩億美元的新賽龍。

　　“創(chuàng )業(yè)之初覺(jué)得我們有技術(shù)能力，還能做事情，其實(shí)也沒(méi)想好，趕鴨子上架，”代小權想想賽龍死里逃生的這三年，“如果知道后來(lái)有那么多困難，沒(méi)準也不敢干。”

　　“大活”危險，“小活”救命?

　　“你一定會(huì )后悔的。”

　　接訂單，則數十萬(wàn)美元旋即到手;不接，則繼續為下個(gè)月的工資發(fā)放頭痛。除了代小權之外，恐怕沒(méi)有人會(huì )選擇后者。創(chuàng )業(yè)半年之后的2007年底，賽龍有限的初始資金已經(jīng)所剩無(wú)幾，到了發(fā)不出工資的地步。這時(shí)天降一筆40萬(wàn)美元的飛利浦手機設計訂單，對方把已經(jīng)簽好字的合同送到了代小權的辦公室，沒(méi)想到他卻拒絕簽署，“我就是不簽，然后跟我的團隊說(shuō)，我們不做這個(gè)項目”。無(wú)法認同CEO決定的軟件開(kāi)發(fā)人員們于是開(kāi)始偷偷地進(jìn)行設計，結果被代小權發(fā)現，火冒三丈，“他們覺(jué)得我以后沒(méi)錢(qián)的時(shí)候一定會(huì )想起這筆生意。”

　　為什么不簽?面對蜂擁而至的質(zhì)疑，代小權很固執，“要是簽了，我這么走下去肯定是死路一條。”飛利浦是老賽龍時(shí)代就合作過(guò)的客戶(hù)，而和代小權一起創(chuàng )業(yè)的100多名老賽龍員工做設計也是駕輕就熟。但“給那么高的研發(fā)費，是因為對方有很多要求，”代小權說(shuō)，“如果我把那個(gè)項目接下來(lái)，就要把幾乎所有的人放進(jìn)去干至少五個(gè)月。”[page]

　　不可否認這是個(gè)利潤很不錯的項目，但惟一的問(wèn)題在于偏離了代小權與新賽龍的主線(xiàn)。重建賽龍的時(shí)候，代小權離開(kāi)了走下坡路的手機設計市場(chǎng)，也沒(méi)投身深圳轟轟烈烈的“山寨”大潮，他一心要走運營(yíng)商定制的路子。“中國比較成功的手機公司，像中興、華為、宇龍、TCL，都是走運營(yíng)商的。”代小權堅信這是正道。而與運營(yíng)商合作，最大的特點(diǎn)是需要長(cháng)期的、堅持不斷的投入：為了維護其巨大的品牌價(jià)值，運營(yíng)商在選擇合作伙伴時(shí)會(huì )非常謹慎和挑剔，測試、磨合的過(guò)程會(huì )持續一年多甚至幾年，這要求手機廠(chǎng)商不斷地提供樣機試用、修正，哪怕一小段時(shí)間的中斷都極有可能影響到對方的選擇，“真的不是一時(shí)半會(huì )兒的事”。代小權不得不放棄會(huì )打亂公司全盤(pán)節奏的飛利浦的訂單，將研發(fā)力量投入到主業(yè)上。

　　代小權曾拒絕飛利浦的大單，因為他怕生產(chǎn)線(xiàn)全部被占用而失去原有的海外市場(chǎng)

　　如今回想起來(lái)，代小權認為這件事是他創(chuàng )業(yè)中做過(guò)的“最明智的決定”，但當時(shí)創(chuàng )業(yè)團隊中的大多數人都覺(jué)得他瘋了。2008年上半年，代小權仍將絕大多數財力和人力投入運營(yíng)商定制這一業(yè)務(wù)，僅靠部分人接一些小的雜活掙些錢(qián)來(lái)勉強維持公司的運作。很多核心創(chuàng )始人員受不了這樣的狀態(tài)，離開(kāi)了公司，這讓代小權有些絕望，“他們臨走的時(shí)候都扔給我一句話(huà)，你要是真把這個(gè)事做起來(lái)了，你就是神人。”

　　不管代小權是不是神人，接下來(lái)的日子里，他熬出了頭，有如神助。賽龍的主攻方向是運營(yíng)商擁有高度控制力的拉美市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)中，拋開(kāi)諾基亞等頂級廠(chǎng)商，賽龍的競爭對手主要是韓國的一家同類(lèi)企業(yè)。2007年，賽龍只接到了5萬(wàn)臺的訂單，而韓國公司拿到的是這個(gè)數字的幾倍。不料在2008年7月份，這家韓國公司突然進(jìn)入了破產(chǎn)保護程序——代小權有些慶幸，如果不是建在深圳，無(wú)法接到足夠的各式各樣的“小活”，賽龍很可能也無(wú)法承受與運營(yíng)商合作的高昂投入。而更令他沒(méi)想到的是，不久后爆發(fā)的金融危機使得各國運營(yíng)商將控制成本作為要務(wù)，性?xún)r(jià)比突出的中國生產(chǎn)商抓住了機會(huì )。這之后，終于在賽龍的現金流也快堅持不住的時(shí)候，“訂單像雪片一樣飛了過(guò)來(lái)。”

　　2008年12月，代小權一下子接到了幾十萬(wàn)臺、差不多2000萬(wàn)美元的生意，運營(yíng)商定制業(yè)務(wù)步入正軌。這種業(yè)務(wù)的量比較大、合作關(guān)系穩定、買(mǎi)方付賬痛快，“我們做手機的，夢(mèng)想的就是這樣的定單。”代小權說(shuō)。進(jìn)入2009年，賽龍吐氣揚眉地活了過(guò)來(lái)，不用再過(guò)接小雜活、吃了上頓沒(méi)下頓的日子。還好，賽龍有驚無(wú)險，代小權的感想是，公司的主線(xiàn)不能拿來(lái)賭，一定得堅持到最后。