為品牌選擇“婆家”，最好是選擇實(shí)干家(實(shí)業(yè)企業(yè))，而不是“倒家”或“炒家”。

　　文 | 賈昌榮

　　品牌既是企業(yè)的資源，又是企業(yè)的資產(chǎn)，是有價(jià)值的。當然，包括正價(jià)值、零價(jià)值與負價(jià)值。既然品牌存在價(jià)值，就可以參與市場(chǎng)交換，就可以參與市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)?！百I(mǎi)”即品牌收購，而“賣(mài)”則是品牌出售、出租等完成品牌所有權或使用權的經(jīng)營(yíng)行為，對此我們稱(chēng)其為品牌“出嫁”。其實(shí)，品牌買(mǎi)賣(mài)是企業(yè)運營(yíng)的重要組成部分，更是企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)的新亮點(diǎn)與新熱點(diǎn)。

　　品牌“出嫁”的戰略動(dòng)因

　　在生活中，“男大當婚，女大當嫁”，這是生活常識與人生規律。并且，對于女子出嫁，有心甘情愿的自由婚戀，也有由家庭做主的包辦婚姻?；蛑鲃?dòng)，或被動(dòng)，但結果是嫁了，至于婚后是否幸福，那就不得而知了。對于品牌“出嫁”，根據品牌“出嫁”背景和企業(yè)“嫁”品牌意愿，可分為兩種情況：主動(dòng)“出嫁”與被動(dòng)“出嫁”。當然，這都是企業(yè)戰略層面上的事情：主動(dòng)“出嫁”是一種至高境界，而被動(dòng)“出嫁”也未必是一件壞事。

　　對于品牌主動(dòng)“出嫁”，往往是企業(yè)一種基于大舍大得的戰略意識與經(jīng)營(yíng)魄力，主動(dòng)放棄一些非核心品牌、非優(yōu)勢品牌，以此實(shí)現企業(yè)優(yōu)勢的積聚與資源的集中使用。而品牌被動(dòng)“出嫁”，則常常見(jiàn)于其他企業(yè)對品牌的惡意收購，或者品牌業(yè)務(wù)很有潛力，但企業(yè)實(shí)在是供養不起，或者遭遇經(jīng)營(yíng)危機不得不忍痛割?lèi)?ài)。不管怎樣，“嫁出去的女兒，潑出去的水”，企業(yè)唯一能做的就是選個(gè)“好婆家”，讓品牌繼續輝煌下去或者重獲新生。這就需要企業(yè)識別迎娶品牌一方的收購目的。筆者認為，品牌買(mǎi)家作為“婆家”，迎娶主要有三大目的：一是經(jīng)營(yíng)需要，擴大品牌陣營(yíng)；二是戰略布局，實(shí)施品牌遏制；三是炒買(mǎi)炒賣(mài)，先“娶”后“嫁”。所以，為品牌選擇“婆家”，最好是選擇實(shí)干家(實(shí)業(yè)企業(yè))，而不是“倒家”或“炒家”。

　　“嫁”品牌的一方往往有著(zhù)戰略性目的，主要體現為五個(gè)方面：

　　第一，企業(yè)實(shí)施戰略歸核，剝離非核心業(yè)務(wù)品牌。當企業(yè)實(shí)施戰略歸核，非核心品牌及業(yè)務(wù)要剝離。在很多時(shí)候，企業(yè)與其停止這項業(yè)務(wù)，不如把這項業(yè)務(wù)轉手給他人。這不但與他們有利，于己也同樣有利。2003年6月13日，Intel 把下屬專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)控制硬盤(pán)驅動(dòng)器卡的ICP Vortex品牌，出售給Adaptec公司，就是因為芯片巨人將繼續專(zhuān)注于其核心產(chǎn)品的研發(fā)。2003年聯(lián)合利華公司(Unilever)曾把4個(gè)家用護理產(chǎn)品品牌出售給雷曼兄弟公司(Lehman Brothers Holdings Inc.，LEH)和Witkoff Group，就是聯(lián)合利華剝離其非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)并將重點(diǎn)放到主打品牌上的重要舉措。另外，2008年12月，小天鵝將持有的江蘇小天鵝三江電器制造有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“三江電器”)51%的股權轉讓給三江電器自然人股東環(huán)一軍。三江電器主要是以經(jīng)營(yíng)電機、電器配件、電焊機、電扇等，并不屬于小天鵝的洗衣機核心業(yè)務(wù)。這樣做符合小天鵝“以洗為主”的發(fā)展戰略。實(shí)際上，剝離的是三江電器品牌。

　　第二，品牌增長(cháng)遭遇瓶徑，出售品牌業(yè)務(wù)以脫身。如果品牌增長(cháng)遭遇瓶徑，那么恐怕就離經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)下滑不遠了。如果企業(yè)堅守下去，那么最終的爛攤子必然要自己來(lái)收拾，甚至根本就無(wú)法收拾而爛在自己手里。當一個(gè)品牌及業(yè)務(wù)成為燙手的山芋之時(shí)，誰(shuí)還愿意捧在手中呢？所以，在品牌呈現頹勢之前賣(mài)掉，無(wú)疑是一個(gè)非常不錯的選擇。

　　第三，激活企業(yè)閑置品牌，以期盤(pán)活品牌資產(chǎn)。企業(yè)要盤(pán)活品牌資產(chǎn)，把品牌價(jià)值最大化。不過(guò)，品牌價(jià)值的挖掘工作不一定要由企業(yè)自己來(lái)完成，外界合作伙伴也完全可以參與到其中來(lái)。如果你不能把一個(gè)品牌市場(chǎng)化，那么就讓其他企業(yè)把品牌市場(chǎng)化；如果你不能把一個(gè)品牌價(jià)值最大化，那么就讓企業(yè)來(lái)把品牌價(jià)值最大化。采取多品牌策略企業(yè)，當個(gè)別品牌資產(chǎn)出現“閑置”時(shí)，企業(yè)可以考慮通過(guò)品牌運營(yíng)把品牌出售、出租或轉讓?zhuān)垣@得收益和回報。

　　第四，企業(yè)遭遇經(jīng)營(yíng)危機，對品牌“丟卒保車(chē)”。當企業(yè)遭遇經(jīng)營(yíng)危機，市場(chǎng)不景氣，企業(yè)該怎么辦??？這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻最需要企業(yè)做出取舍決策，包括品牌取舍，最明智的做法就是“丟卒保車(chē)”，以保住企業(yè)的基本利益或核心利益。諸如通用汽車(chē)，深受2008年的金融危機的影響，為此決定破產(chǎn)重組。通用汽車(chē)公司公司將在90天內完成重組計劃，希望藉此轉變?yōu)橐患乙幠８?jiǎn)、更有競爭力的汽車(chē)制造商。作為重組計劃的一部分，通用汽車(chē)公司已表示準備放棄非核心的悍馬(Hummer)、薩博(Saab)、土星(Saturn)以及龐蒂亞克(Pontiac)等汽車(chē)品牌。其中，悍馬(Hummer)、薩博(Saab)等品牌通用汽車(chē)準備找到買(mǎi)家后賣(mài)掉。

　　第五，出售瀕危品牌給實(shí)力買(mǎi)家，以求起死復生。一個(gè)品牌在一家企業(yè)手里生存不下去，但到了另一家企業(yè)手里，在市場(chǎng)上卻生龍活虎。不能不服氣，不同企業(yè)的素質(zhì)、資源與能力之間的差異，就決定品牌經(jīng)營(yíng)結果的差異，這種差異甚至可以用大相徑庭來(lái)概括。讀者朋友或許會(huì )問(wèn)：瀕危品牌的品牌資產(chǎn)可能為零甚至是負值，對于一個(gè)已經(jīng)沒(méi)有“凈值”的品牌，還會(huì )有人有興趣嗎？其實(shí)，所謂“沒(méi)有凈值”只是一個(gè)相對的概念，關(guān)鍵是看品牌在誰(shuí)手中，以及怎樣建設與維護問(wèn)題。在2001年，被媒體大炒特炒而導致南京冠生園食品公司的“冠生園”品牌遭遇危機，但這并不意味著(zhù)品牌不可復活。如果操作得當這塊倒下的招牌還是有希望重新“發(fā)光”的，任何人不要輕易否定品牌資產(chǎn)盤(pán)活的可能性。

　　要為品牌找個(gè)好“婆家”

　　企業(yè)轉讓或出售品牌，不僅僅是放棄一個(gè)品牌名稱(chēng)，往往還要剝離相關(guān)業(yè)務(wù)。并且，由于市場(chǎng)及社會(huì )上各種利益相關(guān)群體已經(jīng)很牢固地建立起了企業(yè)與品牌之間的聯(lián)系，所以企業(yè)要割斷這種聯(lián)系必須采取科學(xué)的、藝術(shù)的方式方法。這就決定了企業(yè)出售品牌不能像小商小販在市場(chǎng)上賣(mài)菜那樣，隨便找個(gè)買(mǎi)家甩出去就萬(wàn)事大吉了。為品牌找一個(gè)好“婆家”至關(guān)重要，就如把孩子過(guò)繼給別人而要找個(gè)好人家一樣，非常關(guān)心孩子去向與未來(lái)能否“活得好”。其實(shí)，品牌“出嫁”亦是如此。

　　為品牌找“婆家”不可以有買(mǎi)主就買(mǎi)掉，也不能“挖坑就是菜”，而是要研究其目的與動(dòng)機，以及這次交易可能產(chǎn)生的影響，包括現在的與未來(lái)的。要知道，品牌收購中也存在“陽(yáng)謀”和“陰謀”，諸如企業(yè)利用接收品牌以拓展經(jīng)營(yíng)能力，以此為目的就屬于“陽(yáng)謀”。這種情況下，企業(yè)往往會(huì )努力地把品牌發(fā)揚光大，而以品牌遏制為目的就屬于“陰謀”。對于“婆家”的意圖，作為品牌的“娘家”應該準確識別，不要讓品牌上錯“花轎”。

　　企業(yè)為品牌選擇“婆家”，要圍繞五個(gè)方面做出認真研判：

　　第一，看“婆家”的目的。企業(yè)必須做出這樣的思考：對方為什么要購買(mǎi)品牌？對方的目的與動(dòng)機何在？賣(mài)給對方對企業(yè)的優(yōu)勢與利益如何？問(wèn)題與風(fēng)險又體現在哪些方面？……炒品牌是一種投機商業(yè)行為，優(yōu)秀品牌只需要真正的經(jīng)營(yíng)實(shí)干家，而不是那些炒買(mǎi)炒賣(mài)的職業(yè)中介玩家，否則品牌很容易在不斷轉手中“褪色”。實(shí)際上，確實(shí)存在著(zhù)品牌被多次轉手的情況，尤其是企業(yè)并購行為日趨頻繁的市場(chǎng)環(huán)境下，對那些資本玩家應予高度重視，不要輕易把一個(gè)好品牌“處理”給他們。同時(shí)，“婆家”的意愿也很關(guān)鍵，這決定了品牌的三個(gè)走向：被遏制、被轉手、被發(fā)展。同樣是“嫁”出去，卻可能有著(zhù)不同的命運，因此要分析其意愿、把握其意圖。

　　第二，看“婆家”的職業(yè)。企業(yè)為什么要關(guān)心品牌收購方是做什么的？就是為了保證業(yè)務(wù)“對口”或“互補”，以增加收購方成功經(jīng)營(yíng)品牌的可能性。這里所說(shuō)的“對口”是指“婆家”在品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位上與“娘家”相同或相似，或者互補。那么，什么樣的收購方最有能力把收購來(lái)的品牌經(jīng)營(yíng)好？那就專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注、專(zhuān)一的同業(yè)品牌。因此，企業(yè)尋找在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內知名企業(yè)把品牌“嫁”出去，這未必不是一個(gè)明智之舉，盡管這是一個(gè)不得不認真考慮的問(wèn)題。如果一個(gè)好的品牌不是過(guò)度延伸擴張的話(huà)，其應在一個(gè)或少數幾個(gè)領(lǐng)域內具有良好的影響力，并且具備很好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，以及良好的品牌管理經(jīng)驗。諸如歐萊雅收購羽西、歐萊雅小護士、康柏收購惠普，都是在業(yè)務(wù)領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)范圍內收購，對于品牌發(fā)展都極有好處。

　　第三，看“婆家”的能力。對于品牌收購方，眼前的資源與經(jīng)濟實(shí)力固然重要，但其自身能力更重要。要知道，坐吃山空，企業(yè)眼前富有并不代表未來(lái)也富有。尤其在品牌收購方增加“人口”的情況下，如果缺乏能力，那么很可能會(huì )吃不消。需要強調一點(diǎn)，這里的能力是指可持續經(jīng)營(yíng)能力，既包括資金周轉能力，還包括產(chǎn)品研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、物流能力、管理能力等諸多方面?；蛘哒f(shuō)，企業(yè)能力是指企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、管理、資金等方面力量的總和。只有具備強大能力的企業(yè)，才能打拼出更美好的明天，“出嫁”的品牌才能有一個(gè)好前途！

　　第四，看“婆家”的文化。實(shí)際上，最難于調和的沖突是意識形態(tài)領(lǐng)域的沖突。而品牌并購與整合失敗的關(guān)鍵點(diǎn)則常常在于品牌文化差異，所以跨國界的品牌并購很容易失敗在這一因素上。據世界銀行的一份報告顯示，1/3的中國企業(yè)對外投資存在虧損，即使在全球范圍內也有65%的跨國合作是以失敗而告終，其中有85%的CEO承認管理風(fēng)格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。世界著(zhù)名商業(yè)論壇機構Conference Board對財富500強企業(yè)中147位CEO和負責并購的副總進(jìn)行調查，90%的調查者認為：實(shí)現企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。所以，如果企業(yè)發(fā)現品牌收購方在品牌文化上存在明顯差異時(shí)，也需要慎重行事。

　　第五，看“婆家”的資源。在現實(shí)生活中，建立起婚姻關(guān)系的一個(gè)基礎就是經(jīng)濟條件，而經(jīng)濟條件的核心就是“金錢(qián)”，這關(guān)系到婚后的日子是否會(huì )幸福如意。要愛(ài)情，也要“面包”，這是一個(gè)時(shí)代性口號。對于企業(yè)“嫁”品牌也是一樣，必須考慮對方的經(jīng)濟條件，或者說(shuō)資源擁有與整合能力。并且，這是一個(gè)基本條件。品牌管理(包括品牌塑造、推廣與維護)是一項長(cháng)久而需要持續投入的事業(yè)，如果品牌收購方資源不足，那么品牌就很可能會(huì )“瘦弱”甚至“餓死”。顯然，這與為品牌找個(gè)好“婆家”的宗旨相背離，也是企業(yè)所不愿意看到的?！?/p>