創(chuàng)新精神與商業(yè)智慧，仿佛是當(dāng)今第一互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌這枚金幣的兩面。在見識了無數(shù)次佩奇和布林所演示的創(chuàng)新精神的谷歌“正面”之后，CFO帕特里克·皮切特為我們揭開了這枚金幣充滿商業(yè)智慧的另一面。

　　文/ 孔潔珉

　　你見過一向老派、嚴(yán)肅的CFO當(dāng)眾跳起炫酷的街舞嗎？

　　不錯，這正是谷歌CFO帕特里克·皮切特的“瘋狂”之舉——而且說老實話，他跳的還相當(dāng)不錯。作為CFO，帕特里克·皮切特絕對是那種不在意料之中的管理者：不喜歡穿正裝，說話時表情豐富，喜歡冒出一些時髦兒的詞匯，而且也像拉里·佩奇和謝爾蓋·布林一樣喜愛單車。當(dāng)然這和谷歌激情奔放的文化有關(guān)，更加可以肯定的是這位于2008年金融危機期間加入的CFO已經(jīng)和谷歌的文化十分融合。

　　創(chuàng)造了美國工商業(yè)最快神話的谷歌已經(jīng)走過12年，“谷歌仍舊是最具創(chuàng)新精神的公司”，帕特里克·皮切特如此強調(diào)。不過這位在加入谷歌之前以控制成本和關(guān)注細節(jié)著稱的CFO，絲毫沒有忘記自己的職責(zé)，“作為CFO，我首先必須保證公司財務(wù)運行安全，其次還要保證和推動所有的資源都能被有效的利用。”在接受《首席財務(wù)官》雜志的采訪時，帕特里克·皮切特表示雖然這里充滿了創(chuàng)新，但并不代表不注重成本和風(fēng)險。

　　并購，模式優(yōu)先

　　即使谷歌開出了60億美元的天價，團購網(wǎng)站Groupon還是不為所動。這樁并購案已經(jīng)長期占據(jù)了美國各類媒體的頭條。而在美國硅谷知名報紙《圣何塞信使報》專欄作家克里斯·奧布萊恩進行的2011年科技界預(yù)測中，還涉及谷歌的另一樁更加轟動業(yè)界的并購，即谷歌將收購Twitter。

　　雖然Groupon和Twitter還是未知數(shù)，但是在2010年谷歌的并購已經(jīng)足夠多，斥資超過16億美元收購了25家公司，成為其公司史上并購最多的一年，領(lǐng)域遍布視頻、手機及社交網(wǎng)站等技術(shù)公司。業(yè)內(nèi)一度笑談，除了搜索之外，谷歌這座摩天大廈都是收購來的。盡管外界從不乏質(zhì)疑者，認為這些并購并未對谷歌的利潤或營收提供大的貢獻，但是帕特里克·皮切特堅持認為谷歌在過去幾年進行的投資“回報豐厚”。

　　帕特里克·皮切特表示，谷歌擁有Chrome、Android以及展示廣告等幾大平臺，每個平臺都有具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略。“我們不僅是開發(fā)某一個具體的產(chǎn)品，更重要的是圍繞這個業(yè)務(wù)打造成一個生態(tài)鏈，例如展示廣告，除分別針對廣告商和出版商的產(chǎn)品外，還有相應(yīng)的產(chǎn)品引擎。”

　　據(jù)帕特里克·皮切特介紹，在產(chǎn)品開發(fā)方面，谷歌一直是兩條線并行的，一條線是由工程師團隊進行開發(fā)，另一條線則是內(nèi)部的并購團隊像X光機一樣全面掃描那些在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方面與谷歌相吻合的對象。“對于產(chǎn)品開發(fā)而言，速度也是一個很關(guān)鍵的因素，這決定了不可避免的要進行一些并購。”帕特里克·皮切特表示，谷歌內(nèi)部有非常嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)，比如說吻合谷歌的產(chǎn)品戰(zhàn)略，技術(shù)成熟，團隊人員具備創(chuàng)新能力，文化融合等等。當(dāng)這些測試通過之后，還需對其進行財務(wù)可行性分析研究。“從外界看來，雖然谷歌收購了很多公司，但是我們真正篩選過濾的基數(shù)量更大。”

　　針對不同的情況，谷歌又把收購分成兩種不同的類型。第一種即常規(guī)收購，針對具體產(chǎn)品進行的小規(guī)模收購；第二種則收購規(guī)模較大，可能是前者的3 倍，且收購的決定因素往往比較“酷”——技術(shù)具有前所未有的創(chuàng)新性。這種類型的收購數(shù)量不會很多，由谷歌內(nèi)部獨立運營的Google venture團隊進行操作。

　　但是“瘋狂”的并購背后并不代表著全球最激情迸發(fā)的公司不進行縝密的思考和嚴(yán)格的審查。作為CFO，帕特里克·皮切特需要考慮的問題顯然非常復(fù)雜。除了戰(zhàn)略層面之外，風(fēng)險是一個必須的考慮因素。在他看來，兩種不同的收購，風(fēng)險完全不同。第一種是基于業(yè)務(wù)角度進行的常態(tài)并購，相對來說風(fēng)險較低， “我們往往只需考慮將這個技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的現(xiàn)實難題即可，例如是否具有可伸縮性，能否擴展到滿足多達幾十億用戶的需求。而對于第二種則是一種風(fēng)投的思考觀念了。”

　　而且兩種并購模式下的財務(wù)可行性測試的衡量標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。“通常來說，這些標(biāo)準(zhǔn)包括現(xiàn)金流預(yù)測等方面，毫不夸張的說，整個衡量機制非常嚴(yán)格，必須通過層層篩選。” 帕特里克·皮切特表示，谷歌一共設(shè)置了三層門檻，如果收購對象能夠經(jīng)過三層的測試，那么這個收購就要展開了。

　　創(chuàng)新是個長跑

　　實際上，谷歌的第二種并購模式同樣引發(fā)了外界的質(zhì)疑，畢竟這些并購的技術(shù)往往和谷歌目前的關(guān)聯(lián)性并不大，例如無人駕駛車的技術(shù)。對此帕特里克· 皮切特解釋，“重點不是說無人駕駛技術(shù)和谷歌沒有什么關(guān)聯(lián)，而是我們?yōu)槭裁匆屓巳ラ_車。”他強調(diào)，谷歌實際上是先做創(chuàng)新，把技術(shù)開發(fā)出來，然后做商業(yè)化的競爭，這樣以便于“反過來去追本溯源地考慮這個問題”。

　　正是這種“追根溯源”的精神讓谷歌始終保持強大的創(chuàng)新動力。在谷歌看來，每一個問題就代表著一個巨大的機遇，帕特里克·皮切特表示，谷歌的長處就是在常態(tài)生活中重新思維、掀起變革。“這也是為什么我們覺得這個世界充滿了機遇。” 雖然帕特里克·皮切特表示，他們對于這種樂觀已經(jīng)是一種瘋狂的狀態(tài)了，但是谷歌也是在不斷地嘗試，“畢竟我們也不能預(yù)知什么是正確的創(chuàng)新方向、技術(shù)路線，如果做錯了我們就會從頭再來，再接著做。”

　　可以想見，這一年來備受業(yè)界討論的谷歌還在繼續(xù)維護“創(chuàng)新王者”的風(fēng)范。在媒體將谷歌手機批得體無完膚的時候，谷歌Android手機在美國市場的銷售量悄然超越iPhone，Android如今已經(jīng)成為最暢銷的智能手機操作系統(tǒng)，實踐著“隨時隨地為每個人提供信息”這一企業(yè)目標(biāo)。2010年 12月，美國《新聞周刊》評出了2010年全球10大創(chuàng)新企業(yè)，谷歌再一次入選。理由即在于谷歌Android OS目前的市場份額已經(jīng)逼近20%，應(yīng)用數(shù)量也突破了10萬個。

　　另一方面，F(xiàn)acebook越來越多的被拿來與谷歌比較。2010年3月，有數(shù)據(jù)顯示Facebook超越谷歌成為美國網(wǎng)民訪問最多的網(wǎng)站。 “確實Facebook給我們谷歌很好的啟迪”，帕特里克·皮切特表示，F(xiàn)acebook提醒谷歌要在搜索中加入更多的社交信號搜索。但是他并不認為 Facebook未來將成為谷歌主要競爭對手，“拿Facebook、Twitter等和谷歌比較，就像是把蘋果和橘子在比較。”而且在這位谷歌CFO眼中，F(xiàn)acebook還存在安全性問題，讓他不敢深度使用。目前帕特里克·皮切特的Facebook上只有四個名字：他的三個孩子和妻子。

　　當(dāng)然，帕特里克·皮切特認為，數(shù)字經(jīng)濟的成功不能取決于一兩家公司的成敗，應(yīng)有很多不同類型的公司共同發(fā)展，“和我們談的常態(tài)經(jīng)濟相比較，數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展是非常迅猛的，所有在做數(shù)字經(jīng)濟的企業(yè)，包括谷歌在內(nèi)，確實做得都是非常好的。”

　　成本控制，順勢而為

　　在帕特里克·皮切特任職加拿大貝爾電信公司首席運營官的三年中，他所采取的一系列成本節(jié)約計劃使得貝爾電信公司的運營成本減少了20億美元。在資本市場，他以控制成本、關(guān)注細節(jié)和提升企業(yè)效率著稱。

　　比起一般公司，素來慷慨的谷歌多少顯得“奢侈”了些，以工程師為導(dǎo)向的信念使得谷歌某些方面甚至是揮金如土，更不用說成本控制。2008年，全球陷入經(jīng)濟危機之時，谷歌的業(yè)務(wù)也出現(xiàn)明顯的放緩跡象，人們普遍認為，谷歌是到控制成本的時候了。帕特里克·皮切特于2008年8月1日正式加入谷歌。當(dāng)時有著“互聯(lián)網(wǎng)女皇”美譽的摩根士丹利分析師瑪麗·米克爾稱，谷歌的這一舉動是“在正確的時間選擇了正確的人”。

　　帕特里克·皮切特表示自己在2008年加入谷歌是一個非常好的時機。“一方面谷歌是一家非常節(jié)儉的公司，同時也是非常大方的，即使是在資金非常緊張的情況下，我們?nèi)匀粸閱T工提供免費的按摩。這里就不得不提到拉里·佩奇，他非常重視給員工的福利，從公司剛剛創(chuàng)業(yè)時就是如此。”但是同時他認為由此帶來的一個難題是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，員工們有時把節(jié)儉和大方混淆了。“2008年和2009年是一個很好的機會，可以幫助員工很好的區(qū)分開這兩個不同的概念。” 帕特里克·皮切特強調(diào)，他自己出差時，在美洲航線上都會選擇經(jīng)濟艙，“因為飛機票錢不是我自己的錢，而是股東的錢。”

　　“我們只是在節(jié)省不必要的開支。與此同時，我們還給員工繼續(xù)提供免費的服務(wù)，包括有機食品。這樣做其實是非常明智的，員工們不需要把工作時間花在尋找吃的方面，這樣更有利于他們生產(chǎn)力的提高。”

　　顯然谷歌也正需要這樣一位在成本控制方面雷厲風(fēng)行的CFO。2008年10月20日，谷歌CEO埃里克·施密特接受彭博社采訪時表示，由于金融危機導(dǎo)致了全球性的經(jīng)濟衰退，谷歌公司將在未來一段時間內(nèi)減少并購活動及人員招聘的費用，以節(jié)省運營成本。埃里克·施密特也曾在公開場合表示過對帕特里克·皮切特的支持，在摩根士丹利的一次投資會議上，埃里克·施密特認為帕特里克·皮切特“非常擅長業(yè)務(wù)審查”，而現(xiàn)在的谷歌正需要“對所有業(yè)務(wù)逐一進行系統(tǒng)的審查”。

　　帕特里克·皮切特上任伊始就不負眾望，果斷的砍掉了眾多的項目、設(shè)施和福利，包括整個公司一年一度的滑雪之旅。在其加入后的首個財報(2008 年度第三季度財報)即由于有利的成本控制而實現(xiàn)了同比26%的增長，遠遠高出分析師的預(yù)期。到了全球金融危機最低谷的2008年第四季度，谷歌人均運營開支為33萬美元，同比下滑6%；資本支出減少46%，為3.68億美元；自由現(xiàn)金流則增長73%，為17.5億美元。

　　雖然谷歌并沒有因為金融危機的原因而將員工的工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)，也沒有削減用于“云計算”技術(shù)研發(fā)的開支。帕特里克·皮切特表示，如果能給自己一個魔法，讓其回到2008年或2009年的話，他會修改一個錯誤。“在2008年、2009年的階段，我們實際上是減少了招募員工的數(shù)量。但是從現(xiàn)在的情況來看，數(shù)字經(jīng)濟如此蓬勃的發(fā)展。我們絕對不會這樣做了。”

　　與“傳奇”搭檔

　　2007年8月，已經(jīng)擔(dān)任谷歌CFO五年的喬治·雷耶斯提出辭職的打算，自此谷歌一直尋覓人選。畢竟谷歌不是其他公司，管理層們的新繼任者必須能夠確保谷歌率性自由的文化不會變成其發(fā)展的最大障礙，新的首席財務(wù)官能夠?qū)⒐雀柽@種與眾不同的風(fēng)格繼續(xù)保持下去。

　　相比其他高管，CFO們通常顯得頗為古板和嚴(yán)謹。問題就在于在這樣一個創(chuàng)新和活力的公司里，CFO的狀態(tài)應(yīng)該是怎樣的。在帕特里克·皮切特看來，“創(chuàng)新”的文化能夠擺平一切，并且能讓溝通無障礙。“作為一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司，無論是研發(fā)部門還是市場部門大家所作的工作都是為了更好地支撐我們的創(chuàng)新，給消費者和客戶提供最好的服務(wù)，有了這樣一個共同的目標(biāo)，所有的溝通都很默契。大家都認為谷歌是工程師文化濃厚的公司，從這個角度出發(fā)，大家的溝通和交流沒有任何障礙。”

　　盡管非?？粗爻杀竞图毠?jié)，但帕特里克·皮切特還是很快融入了谷歌的氛圍，喜歡戶外運動的他每天都騎自行車上班，因此非常適應(yīng)谷歌輕松的氛圍。 “谷歌是一家與眾不同的公司，加入谷歌后，我適應(yīng)得很好。在這里，大家不用每天嚴(yán)肅地穿著正裝，有非常輕松和開放的文化氛圍，每個人都平等相處。當(dāng)我來到谷歌，就感覺像在家里一樣放松。”

　　谷歌的創(chuàng)始人佩奇和布林如今已成為不折不扣的“傳奇”，而埃里克·施密等其他高管也是全球頂尖人物。帕特里克·皮切特認為，在這個精英集合的高管團隊中，達成默契很容易。“因為谷歌的環(huán)境一直是很開放的，每個人都可以各抒己見。大家通常會就某一問題討論，以得到最好的結(jié)論和解決方案。這個氛圍是愉快的。”比起一般公司的CFO，帕特里克·皮切特擔(dān)當(dāng)“潑冷水”的角色時反而更加從容。

　　在加入谷歌之前，帕特里克·皮切特曾是麥肯錫北美合伙人和加拿大貝爾電信公司的COO。對于此前的工作積累帕特里克·皮切特表示，谷歌一貫的理念就是用腳去實踐創(chuàng)新，也就是說，創(chuàng)新不能只停留在思想或口號上，而是要實實在在地去實踐、完成創(chuàng)新。“在這點上，之前的經(jīng)歷能夠幫助到我現(xiàn)在的工作。”

　　作為CFO，審計、向董事會匯報是帕特里克·皮切特的例行工作。自2008年上任以來，帕特里克·皮切特表示“我們一直在路上”，保持著和全球谷歌不同地區(qū)的財務(wù)負責(zé)人的熱線交流，不斷地提醒他們，作為財務(wù)負責(zé)人的職責(zé)是什么，如果遇到什么問題一定要直接和其聯(lián)系。同時，他也和 Googler(谷歌員工)保持著這樣一種交流，提醒大家作為企業(yè)的一份子身上所擔(dān)負的責(zé)任。

　　在創(chuàng)意如天馬行空般漂浮的谷歌，同樣有著非常嚴(yán)格的財務(wù)和風(fēng)險控制流程。不得不說的是，作為支撐“谷歌傳奇”的內(nèi)生性力量，這些一直都存在。無論是之前的喬治·雷耶斯，還是現(xiàn)在的帕特里克·皮切特，他們都一如既往的嚴(yán)格進行這些管控，從而成為谷歌高成長背后堅實的力量。帕特里克·皮切特表示，由于谷歌發(fā)展迅速，這些流程也在不停地快速自我調(diào)整中。谷歌內(nèi)部有一個獨立運作的合規(guī)部門，負責(zé)調(diào)查公司內(nèi)部是否存在造假行為。而谷歌的每一個人，包括 CEO在內(nèi)，都會在這個嚴(yán)格流程的控制下。所有的合規(guī)調(diào)查都由帕特里克·皮切特負責(zé)并向?qū)徲嬑瘏R報，“我相信可能除了我之外，整個企業(yè)如果犯了什么錯誤都會有專門的人調(diào)查。當(dāng)然如果是我的問題，他們也不會告訴我，就會暗地調(diào)查了。” 帕特里克·皮切特認為合規(guī)部可以起到很好的警示作用，在發(fā)現(xiàn)問題之后及時地吹哨子。

　　同時，谷歌內(nèi)部還設(shè)有獨立調(diào)查機制。“如果接到報告懷疑某個員工有問題，就可以對其進行調(diào)查，我個人也會審議調(diào)查的報告，但是一個宗旨就是一定要保護員工。如果對他的指責(zé)是虛假的，我們在一開始調(diào)查的時候，就不能直接公開說我們接受這個指責(zé)，這對員工的傷害將會非常大。如果經(jīng)過調(diào)查確實發(fā)現(xiàn)他有錯誤的地方，我們也會快速地采取行動。”帕特里克·皮切特表示自己有五大項重要的工作，而這一項即是核心工作也是優(yōu)先工作。“因為我們確實要保證公司的財務(wù)報表能夠客觀、準(zhǔn)確、真實的反映公司的運作情況，避免弄虛作假的現(xiàn)象。作為CFO，我首先必須保證公司財務(wù)運行安全，其次還要保證和推動所有的資源都能有效的被利用。”