創(chuàng )新精神與商業(yè)智慧，仿佛是當今第一互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌這枚金幣的兩面。在見(jiàn)識了無(wú)數次佩奇和布林所演示的創(chuàng )新精神的谷歌“正面”之后，CFO帕特里克·皮切特為我們揭開(kāi)了這枚金幣充滿(mǎn)商業(yè)智慧的另一面。

　　文/ 孔潔珉

　　你見(jiàn)過(guò)一向老派、嚴肅的CFO當眾跳起炫酷的街舞嗎？

　　不錯，這正是谷歌CFO帕特里克·皮切特的“瘋狂”之舉——而且說(shuō)老實(shí)話(huà)，他跳的還相當不錯。作為CFO，帕特里克·皮切特絕對是那種不在意料之中的管理者：不喜歡穿正裝，說(shuō)話(huà)時(shí)表情豐富，喜歡冒出一些時(shí)髦兒的詞匯，而且也像拉里·佩奇和謝爾蓋·布林一樣喜愛(ài)單車(chē)。當然這和谷歌激情奔放的文化有關(guān)，更加可以肯定的是這位于2008年金融危機期間加入的CFO已經(jīng)和谷歌的文化十分融合。

　　創(chuàng )造了美國工商業(yè)最快神話(huà)的谷歌已經(jīng)走過(guò)12年，“谷歌仍舊是最具創(chuàng )新精神的公司”，帕特里克·皮切特如此強調。不過(guò)這位在加入谷歌之前以控制成本和關(guān)注細節著(zhù)稱(chēng)的CFO，絲毫沒(méi)有忘記自己的職責，“作為CFO，我首先必須保證公司財務(wù)運行安全，其次還要保證和推動(dòng)所有的資源都能被有效的利用。”在接受《首席財務(wù)官》雜志的采訪(fǎng)時(shí)，帕特里克·皮切特表示雖然這里充滿(mǎn)了創(chuàng )新，但并不代表不注重成本和風(fēng)險。

　　并購，模式優(yōu)先

　　即使谷歌開(kāi)出了60億美元的天價(jià)，團購網(wǎng)站Groupon還是不為所動(dòng)。這樁并購案已經(jīng)長(cháng)期占據了美國各類(lèi)媒體的頭條。而在美國硅谷知名報紙《圣何塞信使報》專(zhuān)欄作家克里斯·奧布萊恩進(jìn)行的2011年科技界預測中，還涉及谷歌的另一樁更加轟動(dòng)業(yè)界的并購，即谷歌將收購Twitter。

　　雖然Groupon和Twitter還是未知數，但是在2010年谷歌的并購已經(jīng)足夠多，斥資超過(guò)16億美元收購了25家公司，成為其公司史上并購最多的一年，領(lǐng)域遍布視頻、手機及社交網(wǎng)站等技術(shù)公司。業(yè)內一度笑談，除了搜索之外，谷歌這座摩天大廈都是收購來(lái)的。盡管外界從不乏質(zhì)疑者，認為這些并購并未對谷歌的利潤或營(yíng)收提供大的貢獻，但是帕特里克·皮切特堅持認為谷歌在過(guò)去幾年進(jìn)行的投資“回報豐厚”。

　　帕特里克·皮切特表示，谷歌擁有Chrome、Android以及展示廣告等幾大平臺，每個(gè)平臺都有具體的產(chǎn)品戰略。“我們不僅是開(kāi)發(fā)某一個(gè)具體的產(chǎn)品，更重要的是圍繞這個(gè)業(yè)務(wù)打造成一個(gè)生態(tài)鏈，例如展示廣告，除分別針對廣告商和出版商的產(chǎn)品外，還有相應的產(chǎn)品引擎。”

　　據帕特里克·皮切特介紹，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，谷歌一直是兩條線(xiàn)并行的，一條線(xiàn)是由工程師團隊進(jìn)行開(kāi)發(fā)，另一條線(xiàn)則是內部的并購團隊像X光機一樣全面掃描那些在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方面與谷歌相吻合的對象。“對于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)而言，速度也是一個(gè)很關(guān)鍵的因素，這決定了不可避免的要進(jìn)行一些并購。”帕特里克·皮切特表示，谷歌內部有非常嚴格的審核標準，比如說(shuō)吻合谷歌的產(chǎn)品戰略，技術(shù)成熟，團隊人員具備創(chuàng )新能力，文化融合等等。當這些測試通過(guò)之后，還需對其進(jìn)行財務(wù)可行性分析研究。“從外界看來(lái)，雖然谷歌收購了很多公司，但是我們真正篩選過(guò)濾的基數量更大。”

　　針對不同的情況，谷歌又把收購分成兩種不同的類(lèi)型。第一種即常規收購，針對具體產(chǎn)品進(jìn)行的小規模收購；第二種則收購規模較大，可能是前者的3 倍，且收購的決定因素往往比較“酷”——技術(shù)具有前所未有的創(chuàng )新性。這種類(lèi)型的收購數量不會(huì )很多，由谷歌內部獨立運營(yíng)的Google venture團隊進(jìn)行操作。

　　但是“瘋狂”的并購背后并不代表著(zhù)全球最激情迸發(fā)的公司不進(jìn)行縝密的思考和嚴格的審查。作為CFO，帕特里克·皮切特需要考慮的問(wèn)題顯然非常復雜。除了戰略層面之外，風(fēng)險是一個(gè)必須的考慮因素。在他看來(lái)，兩種不同的收購，風(fēng)險完全不同。第一種是基于業(yè)務(wù)角度進(jìn)行的常態(tài)并購，相對來(lái)說(shuō)風(fēng)險較低， “我們往往只需考慮將這個(gè)技術(shù)轉化成產(chǎn)品的現實(shí)難題即可，例如是否具有可伸縮性，能否擴展到滿(mǎn)足多達幾十億用戶(hù)的需求。而對于第二種則是一種風(fēng)投的思考觀(guān)念了。”

　　而且兩種并購模式下的財務(wù)可行性測試的衡量標準也不盡相同。“通常來(lái)說(shuō)，這些標準包括現金流預測等方面，毫不夸張的說(shuō)，整個(gè)衡量機制非常嚴格，必須通過(guò)層層篩選。” 帕特里克·皮切特表示，谷歌一共設置了三層門(mén)檻，如果收購對象能夠經(jīng)過(guò)三層的測試，那么這個(gè)收購就要展開(kāi)了。

　　創(chuàng )新是個(gè)長(cháng)跑

　　實(shí)際上，谷歌的第二種并購模式同樣引發(fā)了外界的質(zhì)疑，畢竟這些并購的技術(shù)往往和谷歌目前的關(guān)聯(lián)性并不大，例如無(wú)人駕駛車(chē)的技術(shù)。對此帕特里克· 皮切特解釋?zhuān)?ldquo;重點(diǎn)不是說(shuō)無(wú)人駕駛技術(shù)和谷歌沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)，而是我們?yōu)槭裁匆屓巳ラ_(kāi)車(chē)。”他強調，谷歌實(shí)際上是先做創(chuàng )新，把技術(shù)開(kāi)發(fā)出來(lái)，然后做商業(yè)化的競爭，這樣以便于“反過(guò)來(lái)去追本溯源地考慮這個(gè)問(wèn)題”。

　　正是這種“追根溯源”的精神讓谷歌始終保持強大的創(chuàng )新動(dòng)力。在谷歌看來(lái)，每一個(gè)問(wèn)題就代表著(zhù)一個(gè)巨大的機遇，帕特里克·皮切特表示，谷歌的長(cháng)處就是在常態(tài)生活中重新思維、掀起變革。“這也是為什么我們覺(jué)得這個(gè)世界充滿(mǎn)了機遇。” 雖然帕特里克·皮切特表示，他們對于這種樂(lè )觀(guān)已經(jīng)是一種瘋狂的狀態(tài)了，但是谷歌也是在不斷地嘗試，“畢竟我們也不能預知什么是正確的創(chuàng )新方向、技術(shù)路線(xiàn)，如果做錯了我們就會(huì )從頭再來(lái)，再接著(zhù)做。”

　　可以想見(jiàn)，這一年來(lái)備受業(yè)界討論的谷歌還在繼續維護“創(chuàng )新王者”的風(fēng)范。在媒體將谷歌手機批得體無(wú)完膚的時(shí)候，谷歌Android手機在美國市場(chǎng)的銷(xiāo)售量悄然超越iPhone，Android如今已經(jīng)成為最暢銷(xiāo)的智能手機操作系統，實(shí)踐著(zhù)“隨時(shí)隨地為每個(gè)人提供信息”這一企業(yè)目標。2010年 12月，美國《新聞周刊》評出了2010年全球10大創(chuàng )新企業(yè)，谷歌再一次入選。理由即在于谷歌Android OS目前的市場(chǎng)份額已經(jīng)逼近20%，應用數量也突破了10萬(wàn)個(gè)。

　　另一方面，Facebook越來(lái)越多的被拿來(lái)與谷歌比較。2010年3月，有數據顯示Facebook超越谷歌成為美國網(wǎng)民訪(fǎng)問(wèn)最多的網(wǎng)站。 “確實(shí)Facebook給我們谷歌很好的啟迪”，帕特里克·皮切特表示，Facebook提醒谷歌要在搜索中加入更多的社交信號搜索。但是他并不認為 Facebook未來(lái)將成為谷歌主要競爭對手，“拿Facebook、Twitter等和谷歌比較，就像是把蘋(píng)果和橘子在比較。”而且在這位谷歌CFO眼中，Facebook還存在安全性問(wèn)題，讓他不敢深度使用。目前帕特里克·皮切特的Facebook上只有四個(gè)名字：他的三個(gè)孩子和妻子。

　　當然，帕特里克·皮切特認為，數字經(jīng)濟的成功不能取決于一兩家公司的成敗，應有很多不同類(lèi)型的公司共同發(fā)展，“和我們談的常態(tài)經(jīng)濟相比較，數字經(jīng)濟的發(fā)展是非常迅猛的，所有在做數字經(jīng)濟的企業(yè)，包括谷歌在內，確實(shí)做得都是非常好的。”

　　成本控制，順勢而為

　　在帕特里克·皮切特任職加拿大貝爾電信公司首席運營(yíng)官的三年中，他所采取的一系列成本節約計劃使得貝爾電信公司的運營(yíng)成本減少了20億美元。在資本市場(chǎng)，他以控制成本、關(guān)注細節和提升企業(yè)效率著(zhù)稱(chēng)。

　　比起一般公司，素來(lái)慷慨的谷歌多少顯得“奢侈”了些，以工程師為導向的信念使得谷歌某些方面甚至是揮金如土，更不用說(shuō)成本控制。2008年，全球陷入經(jīng)濟危機之時(shí)，谷歌的業(yè)務(wù)也出現明顯的放緩跡象，人們普遍認為，谷歌是到控制成本的時(shí)候了。帕特里克·皮切特于2008年8月1日正式加入谷歌。當時(shí)有著(zhù)“互聯(lián)網(wǎng)女皇”美譽(yù)的摩根士丹利分析師瑪麗·米克爾稱(chēng)，谷歌的這一舉動(dòng)是“在正確的時(shí)間選擇了正確的人”。

　　帕特里克·皮切特表示自己在2008年加入谷歌是一個(gè)非常好的時(shí)機。“一方面谷歌是一家非常節儉的公司，同時(shí)也是非常大方的，即使是在資金非常緊張的情況下，我們仍然為員工提供免費的按摩。這里就不得不提到拉里·佩奇，他非常重視給員工的福利，從公司剛剛創(chuàng )業(yè)時(shí)就是如此。”但是同時(shí)他認為由此帶來(lái)的一個(gè)難題是，隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展，員工們有時(shí)把節儉和大方混淆了。“2008年和2009年是一個(gè)很好的機會(huì )，可以幫助員工很好的區分開(kāi)這兩個(gè)不同的概念。” 帕特里克·皮切特強調，他自己出差時(shí)，在美洲航線(xiàn)上都會(huì )選擇經(jīng)濟艙，“因為飛機票錢(qián)不是我自己的錢(qián)，而是股東的錢(qián)。”

　　“我們只是在節省不必要的開(kāi)支。與此同時(shí)，我們還給員工繼續提供免費的服務(wù)，包括有機食品。這樣做其實(shí)是非常明智的，員工們不需要把工作時(shí)間花在尋找吃的方面，這樣更有利于他們生產(chǎn)力的提高。”

　　顯然谷歌也正需要這樣一位在成本控制方面雷厲風(fēng)行的CFO。2008年10月20日，谷歌CEO埃里克·施密特接受彭博社采訪(fǎng)時(shí)表示，由于金融危機導致了全球性的經(jīng)濟衰退，谷歌公司將在未來(lái)一段時(shí)間內減少并購活動(dòng)及人員招聘的費用，以節省運營(yíng)成本。埃里克·施密特也曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示過(guò)對帕特里克·皮切特的支持，在摩根士丹利的一次投資會(huì )議上，埃里克·施密特認為帕特里克·皮切特“非常擅長(cháng)業(yè)務(wù)審查”，而現在的谷歌正需要“對所有業(yè)務(wù)逐一進(jìn)行系統的審查”。

　　帕特里克·皮切特上任伊始就不負眾望，果斷的砍掉了眾多的項目、設施和福利，包括整個(gè)公司一年一度的滑雪之旅。在其加入后的首個(gè)財報(2008 年度第三季度財報)即由于有利的成本控制而實(shí)現了同比26%的增長(cháng)，遠遠高出分析師的預期。到了全球金融危機最低谷的2008年第四季度，谷歌人均運營(yíng)開(kāi)支為33萬(wàn)美元，同比下滑6%；資本支出減少46%，為3.68億美元；自由現金流則增長(cháng)73%，為17.5億美元。

　　雖然谷歌并沒(méi)有因為金融危機的原因而將員工的工作環(huán)境標準下調，也沒(méi)有削減用于“云計算”技術(shù)研發(fā)的開(kāi)支。帕特里克·皮切特表示，如果能給自己一個(gè)魔法，讓其回到2008年或2009年的話(huà)，他會(huì )修改一個(gè)錯誤。“在2008年、2009年的階段，我們實(shí)際上是減少了招募員工的數量。但是從現在的情況來(lái)看，數字經(jīng)濟如此蓬勃的發(fā)展。我們絕對不會(huì )這樣做了。”

　　與“傳奇”搭檔

　　2007年8月，已經(jīng)擔任谷歌CFO五年的喬治·雷耶斯提出辭職的打算，自此谷歌一直尋覓人選。畢竟谷歌不是其他公司，管理層們的新繼任者必須能夠確保谷歌率性自由的文化不會(huì )變成其發(fā)展的最大障礙，新的首席財務(wù)官能夠將谷歌這種與眾不同的風(fēng)格繼續保持下去。

　　相比其他高管，CFO們通常顯得頗為古板和嚴謹。問(wèn)題就在于在這樣一個(gè)創(chuàng )新和活力的公司里，CFO的狀態(tài)應該是怎樣的。在帕特里克·皮切特看來(lái)，“創(chuàng )新”的文化能夠擺平一切，并且能讓溝通無(wú)障礙。“作為一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司，無(wú)論是研發(fā)部門(mén)還是市場(chǎng)部門(mén)大家所作的工作都是為了更好地支撐我們的創(chuàng )新，給消費者和客戶(hù)提供最好的服務(wù)，有了這樣一個(gè)共同的目標，所有的溝通都很默契。大家都認為谷歌是工程師文化濃厚的公司，從這個(gè)角度出發(fā)，大家的溝通和交流沒(méi)有任何障礙。”

　　盡管非?？粗爻杀竞图毠?，但帕特里克·皮切特還是很快融入了谷歌的氛圍，喜歡戶(hù)外運動(dòng)的他每天都騎自行車(chē)上班，因此非常適應谷歌輕松的氛圍。 “谷歌是一家與眾不同的公司，加入谷歌后，我適應得很好。在這里，大家不用每天嚴肅地穿著(zhù)正裝，有非常輕松和開(kāi)放的文化氛圍，每個(gè)人都平等相處。當我來(lái)到谷歌，就感覺(jué)像在家里一樣放松。”

　　谷歌的創(chuàng )始人佩奇和布林如今已成為不折不扣的“傳奇”，而埃里克·施密等其他高管也是全球頂尖人物。帕特里克·皮切特認為，在這個(gè)精英集合的高管團隊中，達成默契很容易。“因為谷歌的環(huán)境一直是很開(kāi)放的，每個(gè)人都可以各抒己見(jiàn)。大家通常會(huì )就某一問(wèn)題討論，以得到最好的結論和解決方案。這個(gè)氛圍是愉快的。”比起一般公司的CFO，帕特里克·皮切特擔當“潑冷水”的角色時(shí)反而更加從容。

　　在加入谷歌之前，帕特里克·皮切特曾是麥肯錫北美合伙人和加拿大貝爾電信公司的COO。對于此前的工作積累帕特里克·皮切特表示，谷歌一貫的理念就是用腳去實(shí)踐創(chuàng )新，也就是說(shuō)，創(chuàng )新不能只停留在思想或口號上，而是要實(shí)實(shí)在在地去實(shí)踐、完成創(chuàng )新。“在這點(diǎn)上，之前的經(jīng)歷能夠幫助到我現在的工作。”

　　作為CFO，審計、向董事會(huì )匯報是帕特里克·皮切特的例行工作。自2008年上任以來(lái)，帕特里克·皮切特表示“我們一直在路上”，保持著(zhù)和全球谷歌不同地區的財務(wù)負責人的熱線(xiàn)交流，不斷地提醒他們，作為財務(wù)負責人的職責是什么，如果遇到什么問(wèn)題一定要直接和其聯(lián)系。同時(shí)，他也和 Googler(谷歌員工)保持著(zhù)這樣一種交流，提醒大家作為企業(yè)的一份子身上所擔負的責任。

　　在創(chuàng )意如天馬行空般漂浮的谷歌，同樣有著(zhù)非常嚴格的財務(wù)和風(fēng)險控制流程。不得不說(shuō)的是，作為支撐“谷歌傳奇”的內生性力量，這些一直都存在。無(wú)論是之前的喬治·雷耶斯，還是現在的帕特里克·皮切特，他們都一如既往的嚴格進(jìn)行這些管控，從而成為谷歌高成長(cháng)背后堅實(shí)的力量。帕特里克·皮切特表示，由于谷歌發(fā)展迅速，這些流程也在不停地快速自我調整中。谷歌內部有一個(gè)獨立運作的合規部門(mén)，負責調查公司內部是否存在造假行為。而谷歌的每一個(gè)人，包括 CEO在內，都會(huì )在這個(gè)嚴格流程的控制下。所有的合規調查都由帕特里克·皮切特負責并向審計委匯報，“我相信可能除了我之外，整個(gè)企業(yè)如果犯了什么錯誤都會(huì )有專(zhuān)門(mén)的人調查。當然如果是我的問(wèn)題，他們也不會(huì )告訴我，就會(huì )暗地調查了。” 帕特里克·皮切特認為合規部可以起到很好的警示作用，在發(fā)現問(wèn)題之后及時(shí)地吹哨子。

　　同時(shí)，谷歌內部還設有獨立調查機制。“如果接到報告懷疑某個(gè)員工有問(wèn)題，就可以對其進(jìn)行調查，我個(gè)人也會(huì )審議調查的報告，但是一個(gè)宗旨就是一定要保護員工。如果對他的指責是虛假的，我們在一開(kāi)始調查的時(shí)候，就不能直接公開(kāi)說(shuō)我們接受這個(gè)指責，這對員工的傷害將會(huì )非常大。如果經(jīng)過(guò)調查確實(shí)發(fā)現他有錯誤的地方，我們也會(huì )快速地采取行動(dòng)。”帕特里克·皮切特表示自己有五大項重要的工作，而這一項即是核心工作也是優(yōu)先工作。“因為我們確實(shí)要保證公司的財務(wù)報表能夠客觀(guān)、準確、真實(shí)的反映公司的運作情況，避免弄虛作假的現象。作為CFO，我首先必須保證公司財務(wù)運行安全，其次還要保證和推動(dòng)所有的資源都能有效的被利用。”