做優(yōu)秀而低調的飛行員

　　對話(huà)項目管理協(xié)會(huì )全球副總裁范思迪、中國區董事總經(jīng)理陳永濤

　　文 / 本刊記者 焦 晶

　　2010年10月14日，智利地下礦井中33名礦工被成功解救，舉世矚目，歡聲雷動(dòng)。

　　而就在此前一天，美國政府宣布：解除因英國石油的墨西哥灣泄漏事件而制定的深水石油鉆探禁令。深水石油鉆探技術(shù)將進(jìn)一步發(fā)揮威力。

　　沒(méi)有多少行外人知道，這兩個(gè)“故事”中，采用的是同樣的核心技術(shù)。不但是工程技術(shù)，而且是一個(gè)關(guān)鍵的組織級“技術(shù)”——項目管理的巨大進(jìn)步使這兩個(gè)故事中所需要的知識、技能和資源組合，協(xié)調在一起。

　　事實(shí)上，全世界20%的GDP，大約12萬(wàn)億美元的資金被運用在了各式各樣的項目中。全球每年產(chǎn)生2000萬(wàn)個(gè)項目管理相關(guān)的職位。

　　在中國，北京奧運會(huì )、世博會(huì )重要配套工程——上海虹橋交通樞紐工程，以及北京首都機場(chǎng)T3航站樓工程、廣州亞運會(huì )籌備工程、長(cháng)江三峽大壩等多種重量級建設中，項目管理不可或缺，且功不可沒(méi)。

　　1969年，PMI(項目管理協(xié)會(huì ))作為全球最大的“項目管理”倡導者，在美國費城成立。如今，這一項目管理領(lǐng)域全球最大的非盈利機構，會(huì )員已近60萬(wàn)人，分布于全球的170多個(gè)國家和地區。制定及倡導并不斷更新PM標準，對PM進(jìn)行一系列認證及在PM領(lǐng)域進(jìn)行深入研究，是PMI當今進(jìn)行的主要工作。

　　對企業(yè)管理者而言，該怎樣看待項目管理？在策劃和執行一個(gè)項目時(shí)，又該把握哪些核心？PMI區域發(fā)展全球副總裁范思迪(SteveL Fahrenkrog)以及PMI(中國)董事總經(jīng)理陳永濤帶來(lái)了自己的解答。

　　項目管理：開(kāi)放+循環(huán)

　　《中外管理》：無(wú)論在公共項目中還是企業(yè)發(fā)展中，項目管理都已經(jīng)是受公認的一種工作和管理方式，但對企業(yè)管理者而言，該如何去看待和認識項目管理？

　　范思迪：項目管理不是一個(gè)行業(yè)概念，而是跨行業(yè)的。大多數的人，特別是經(jīng)驗比較缺乏的新的項目經(jīng)理人，會(huì )認為他們涉及的東西是非常獨特的。但實(shí)際上，真正的項目管理的核心有很多共性。

　　該如何看待項目管理？有這樣一種看法是值得推廣的，那就是：相互學(xué)習。即使我們來(lái)自不同的行業(yè)，但如果我們有開(kāi)放性思維，能相互學(xué)習的話(huà)，就會(huì )加快取得項目管理成效的過(guò)程。不要僅僅局限于自己所處的行業(yè)這樣一個(gè)狹小的范圍中，要更加廣義地去看待項目管理。

　　陳永濤：每個(gè)行業(yè)都有每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，傳統行業(yè)進(jìn)行項目管理比較早一點(diǎn)，但很多新興行業(yè)現在也有自己做項目的模式。每個(gè)行業(yè)的方法論可能并不相同，但最高層面的原理是相通的，實(shí)際上PMI提倡的，就是在方法論之上的那套原理。

　　《中外管理》：那么，這個(gè)最核心的理念是什么？從理念上來(lái)說(shuō)，在企業(yè)管理中，是不是其實(shí)每個(gè)工作都可以當成一個(gè)項目來(lái)做的？

　　范思迪：說(shuō)到核心，可能從事項目管理時(shí)間比較長(cháng)的人一般認為是：成本、進(jìn)度和績(jì)效，他們稱(chēng)之為鐵三角。

　　當能夠把這些所謂的核心部分都控制得很好時(shí)，現在一些項目管理員工開(kāi)始關(guān)注風(fēng)險管理、溝通管理、利益相關(guān)者管理。溝通和利益相關(guān)者管理，我們認為是一種軟技能或軟實(shí)力，這涉及到領(lǐng)導力、談判能力和沖突解決能力。所有這些構成讓整個(gè)團隊運作起來(lái)，體現它核心功能的關(guān)鍵。

　　需要進(jìn)一步解釋的是，有時(shí)候我們做項目有最好的方法，但有的時(shí)候有不同的方法。舉例說(shuō)：如果我現在正在做的項目是應急的，可能用非常權威的方式，不允許討論；但如果我現在正在做的是一個(gè)新的大樓或一個(gè)新的服務(wù)，就要讓很多利益相關(guān)方來(lái)討論，這就需要發(fā)揮我的人際溝通的技能，來(lái)保證整個(gè)系統能運行良好。

　　項目管理一定能助力企業(yè)成長(cháng)，但至于是不是每項工作都可以當成一個(gè)項目來(lái)做，如果簡(jiǎn)單地說(shuō)，肯定是，但我又覺(jué)得不太合適。因為同樣的事情可能做法會(huì )不一樣。有時(shí)候，企業(yè)管理中涉及的具體工作太小太瑣碎，沒(méi)辦法去適應項目的相應規則。但一些中型的工作，就可以按需設計，運用項目管理的一些規則。而那些大型的工作，就更可以運用嚴格意義上的項目管理。

　　有一個(gè)明確的開(kāi)始和明確的結束，是評判項目的一大因素。項目管理這個(gè)概念其實(shí)是來(lái)自這樣一種理念：做一項工作要先計劃、然后去做，做完之后審查。很多人在日常工作中每天都在做的就是項目管理這個(gè)過(guò)程，這個(gè)理念很簡(jiǎn)單，但同時(shí)也是項目管理的一個(gè)核心。

　　“共同語(yǔ)言”的力量

　　《中外管理》：我知道，中國如今擁有33000多名項目管理專(zhuān)業(yè)人員，數量上僅次于美國。在您看來(lái)，中國在運用項目管理上，所展現出來(lái)的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？

　　范思迪：首先，中國的發(fā)展有清晰的五年計劃，使我們對未來(lái)看得很清楚，這是其他國家沒(méi)有的優(yōu)勢。比如美國：有1-2年計劃，但每次政府選舉之后，都會(huì )對此做調整。據我觀(guān)察，這樣的五年計劃使政府和企業(yè)在執行計劃時(shí)步調更加一致，更加融合。

　　舉例來(lái)說(shuō)，2008年3月我們來(lái)過(guò)北京，那時(shí)T3航站樓剛建好，但相配備的交通等一切都已經(jīng)很完美?？稍诿绹?，丹佛機場(chǎng)當時(shí)跟外界的配備就不好。還有印度。印度是聯(lián)邦制，許多發(fā)展項目需要聯(lián)邦和地方的共同批準和認可，所以速度通常會(huì )很慢。印度有一個(gè)現代化機場(chǎng)建好后，航空公司卻不愿意降落，因為機場(chǎng)附近的道路還沒(méi)有修通。機場(chǎng)由聯(lián)邦投資，而路則由地方政府負責！

　　中國的另一個(gè)巨大的優(yōu)勢還在于，中國雖然在項目管理上起步比較晚，但有開(kāi)放的心態(tài)，去接受來(lái)自其他方面的經(jīng)驗和建議，而不是固守傳統。

　　與此同時(shí)，中國的劣勢在于：一是起步晚，二是我觀(guān)察到優(yōu)秀項目經(jīng)理和一般項目經(jīng)理之間的差距過(guò)大，比美國的差距要大。如果一般經(jīng)理能縮減這種差距，那我們可能趕上美國和其他歐洲國家的水平。

　　還要強調的是，鑒于中國正在實(shí)施的一些項目數量和規模之龐大，專(zhuān)業(yè)項目管理人員和從業(yè)者的缺口非常大，不足以執行現有項目。人力和智力短缺是現在中國項目管理的另一個(gè)劣勢。在未來(lái)5年，中國對專(zhuān)業(yè)項目管理人才的需求可能高達60～70萬(wàn)人。事實(shí)上，項目管理專(zhuān)業(yè)人才的短缺，是全球經(jīng)濟增長(cháng)不得不面對的最大問(wèn)題之一。

　　《中外管理》：華為是中國企業(yè)項目管理的優(yōu)秀代表，據說(shuō)華為超過(guò)2000名員工都通過(guò)了PMP的認證。能否詳細說(shuō)明，項目管理究竟如何推動(dòng)了華為的成長(cháng)？

　　陳永濤：華為的成功有其內在因素，但它眾多員工考PMP幫助加速了這個(gè)過(guò)程。

　　很有意思的是，華為早年想成長(cháng)為大型企業(yè)，當時(shí)找的樣板之一是IBM。IBM是PMI最大的用戶(hù)，全球超過(guò)萬(wàn)人是PMI認證的項目管理師。華為做過(guò)分析，認為這一點(diǎn)是IBM發(fā)展迅速的因素之一。最開(kāi)始，華為也許有點(diǎn)盲目復制的感覺(jué)，但實(shí)踐中它覺(jué)得好處很多，其中最突出的一點(diǎn)就是：在做項目的時(shí)候，項目管理師使用的是相同的“語(yǔ)言”，這使得項目運作和管理更加規范。

　　其實(shí)不僅對華為，對所有企業(yè)，項目管理師都有共同的語(yǔ)言。

　　《中外管理》：從項目管理的角度，您認為中國企業(yè)管理者最該知道的是什么？

　　范思迪：我相信，項目管理之所以尤為出色，也是因為它尤為簡(jiǎn)單，其實(shí)沒(méi)什么了不起的。就像我們坐飛機的時(shí)候，可能我們并沒(méi)意識到，這個(gè)飛行員是個(gè)專(zhuān)家。我們需要知道的是，我們的這個(gè)駕駛員能預見(jiàn)一切可能發(fā)生的問(wèn)題，并能事先把所有東西都調整好，能給我們一個(gè)安全無(wú)憂(yōu)的飛行就可以了。

　　一個(gè)真正好的項目管理人員就像是飛行員，他能預見(jiàn)一切可能發(fā)生的問(wèn)題，而且可能都不跟你討論，無(wú)聲息地就把問(wèn)題解決了，讓你看到的結果非常簡(jiǎn)單，甚至你可能會(huì )想：我也能做，沒(méi)什么大不了。但其實(shí)不能，因為看上去簡(jiǎn)單，其實(shí)很復雜。

　　陳永濤：不管是作為專(zhuān)業(yè)人士經(jīng)營(yíng)企業(yè)，還是日常生活，學(xué)點(diǎn)項目管理的知識，都是有幫助的。

　　內外融合

　　《中外管理》：像您剛才舉例中提到的印度機場(chǎng)和路的問(wèn)題，對項目管理團隊來(lái)說(shuō)，外在的因素常常是不能掌控的，該如何處理？

　　范思迪：是的，項目不能存在一個(gè)真空的環(huán)境中，它可能存在一個(gè)企業(yè)或組織中。而這個(gè)企業(yè)或組織也是存在于其所在的地區，乃至一個(gè)國家也存在于國際經(jīng)濟環(huán)境中。

　　其實(shí)這種路與機場(chǎng)的關(guān)系，在項目管理中，被稱(chēng)為外部依賴(lài)關(guān)系。這些依賴(lài)關(guān)系往往不在負責機場(chǎng)建設的項目團隊的控制范圍內。但項目團隊應評估相關(guān)的風(fēng)險，并采取措施來(lái)應對風(fēng)險。

　　而從微觀(guān)上講，項目的環(huán)境首先是和出資方的關(guān)系。項目管理員如果沒(méi)有和項目出資方進(jìn)行很好的合作，或出資方?jīng)]對整個(gè)項目的執行進(jìn)行監控的話(huà)，這個(gè)項目最后的結果就可能偏離出資方的戰略目標。

　　很多項目，如果我們只是單獨來(lái)看項目本身，它可能是成功的，但再考慮一下環(huán)境呢？1980年代，在美國有個(gè)銥星系統的項目，把衛星打到同步衛星上，全球覆蓋。整個(gè)項目按照進(jìn)度幾乎完美無(wú)暇地完成了。但后來(lái)發(fā)現，拿它和普通手機比較，還沒(méi)普通手機功能好，所以雖然項目本身沒(méi)缺憾，但對這個(gè)公司來(lái)說(shuō)，這是商業(yè)上的失敗。

　　當然，讓人意想不到的是，這個(gè)項目被賦予了第二次生命，主要用于一些救援救險。

　　所以我說(shuō)，最大的挑戰是一個(gè)企業(yè)能否把一個(gè)小型項目的表現融入到企業(yè)的戰略和文化當中，并取得成功。

　　我在不同地方演講時(shí)，聽(tīng)眾都來(lái)自不同公司，我問(wèn)他們是否知道公司有項目是公司副總裁或執行總裁來(lái)牽頭，但最后發(fā)現項目目標與公司戰略目標不匹配？往往有3/4的聽(tīng)眾說(shuō)“是的”。

　　在談到項目管理時(shí)，有些機構在開(kāi)始時(shí)可能會(huì )非常興奮有個(gè)項目管理人員取得了成功，但這并不足以說(shuō)明這是項目管理的成功或這個(gè)機構的成功，真正的成功應該是所有項目都可以預見(jiàn)能獲得成功，并和你的戰略目標保持一致，這是非常重要的一點(diǎn)。

　　《中外管理》：最近一些年來(lái)，世界可以說(shuō)發(fā)生了巨變，未來(lái)的挑戰也將更多。就全球而言，因為大環(huán)境的變化，在項目管理上帶來(lái)的挑戰有哪些？

　　范思迪：金融危機之前，就有這樣的觀(guān)點(diǎn)——在情況好的時(shí)候，項目管理是有幫助的，但一旦面臨經(jīng)濟困境，項目管理可能就不管用了。

　　但金融危機真正發(fā)生后，很多機構卻發(fā)現：項目管理人員反而比其他人做得好。因為他們非常善于利用資源，總有豐富的點(diǎn)子，他們不僅在好的時(shí)候能起到促進(jìn)項目加快項目的作用，在經(jīng)濟下行時(shí)，項目管理人員同樣有能力對項目進(jìn)行重新調整，進(jìn)行再規劃，最大程度減少外部對項目的影響。管理