王府井邕城之敗

　　當沒(méi)有戰略方向的時(shí)候，一切的執行就會(huì )越來(lái)偏離目標，這就像兩條射線(xiàn)，只要一開(kāi)始跑偏，結果就是越走越錯、越錯越遠

　　文/ 林岳

　　糾纏了半年之久的王府井百貨與廣西桂建房地產(chǎn)的糾紛近期終于結束一審，2010年11月15日，南寧市中級人民法院判定王府井百貨違約，需賠償桂建公司2375萬(wàn)元。再加上王府井2004年到2008年在南寧經(jīng)營(yíng)虧損的7400萬(wàn)， 2007年預支的7200萬(wàn)善后款，并且王府井若在合同剩下的8年間仍然繼續空置，每年須交納租金1200萬(wàn)元，王府井將有兩億多在邕城打了水漂。

　　禍起盲目擴張

　　華星時(shí)代廣場(chǎng)，距離南寧市中心傳統商業(yè)圈不足兩站路，歷來(lái)是商家必爭之地，而貫穿于“新民路”和“七星路”的新商業(yè)街是南寧知名的購物勝地，本地人和旅客都熱衷于在這個(gè)被稱(chēng)為“南寧第二商圈”的地方淘寶。2001年，桂建公司看中了該區的發(fā)展潛力，聯(lián)合廣西貴港市綠島房地產(chǎn)有限公司，出資8000萬(wàn)開(kāi)始此項目的開(kāi)發(fā)，定位是綜合性的大型購物中心和商住樓。

　　后來(lái)，桂建公司當時(shí)的董事長(cháng)通過(guò)北京的關(guān)系，和王府井的高管開(kāi)始洽談進(jìn)駐華星時(shí)代廣場(chǎng)的合作事宜。在當時(shí)來(lái)看，一方是慕名而來(lái)，渴望強勢品牌進(jìn)駐的出租方，一方是財大氣粗、正籌劃全國擴張的國內百貨業(yè)巨擘。合作的條款幾乎是一邊倒的，王府井要求所有商場(chǎng)使用面積由其統一管理，甚至包括一些桂建公司自有的物業(yè)，而且對場(chǎng)地裝修的燈光、電梯、空調等品牌要求極高，鑒于王府井“國字號”的背景以及較高的品牌影響力，桂建公司幾乎是毫不猶豫地滿(mǎn)足了王府井的所有要求，雙方的“婚事”一拍即合，于2003年4月簽訂了不可撤銷(xiāo)的合作協(xié)議，合同期15年。

　　由于2003年“非典”的影響，王府井在南寧的開(kāi)店延緩了，而就在這個(gè)時(shí)候，華納娛樂(lè )公司強勢進(jìn)駐，通過(guò)南寧萬(wàn)達商業(yè)廣場(chǎng)的“訂單模式”，投資興建了華納國際電影城，與已經(jīng)落戶(hù)邕城的沃爾瑪、新加坡大時(shí)代、臺灣特立、德國和樂(lè )、大洋百貨以及2004年進(jìn)入的百盛商場(chǎng)形成了強勢的商業(yè)圈。而此時(shí)，定位于大眾化消費市場(chǎng)的王府井卻沒(méi)有清晰的戰略規劃，董事長(cháng)鄭萬(wàn)河甚至放話(huà)：“如果有人要和我們打價(jià)格戰，我們隨時(shí)可以拿出一兩個(gè)億來(lái)陪他們玩。”

　　然而，當時(shí)的王府井只不過(guò)是在全國擁有十幾家店的國有上市企業(yè)，就雄心勃勃地在外地市場(chǎng)嘗試“百貨+超市”的經(jīng)營(yíng)模式，而且消費定位與鄰近的購物街“七星路”貌合神離，無(wú)法最大化吸引過(guò)往的目標人群。所以，兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)使得王府井敗走邕城：一是定位模糊，百貨和超市都沒(méi)有做出差異化，被崛起的大商圈所孤立；其二是沒(méi)有摸清當地消費習慣，周邊配套的娛樂(lè )餐飲設施不足。

　　實(shí)際上，這是很多國有企業(yè)固有的弊病，沒(méi)有清晰的戰略規劃就急于上新項目、投資新領(lǐng)域，總以為只要“不差錢(qián)”一切皆有可能?？僧斠粋€(gè)企業(yè)沒(méi)有戰略方向的時(shí)候，一切的執行就會(huì )越來(lái)偏離目標，這就像兩條射線(xiàn)，只要一開(kāi)始跑偏，結果就是越走越錯、越錯越遠。百貨商場(chǎng)的發(fā)展不像便利店、快餐廳，從投入到真正產(chǎn)出需要兩到三年的市場(chǎng)培育期，此間如果沒(méi)有長(cháng)期的戰略規劃則很難達成既定目標。在戰略規劃里面，商場(chǎng)的定位一定要非常清晰，還要懂得分析城市建設的趨勢以及不同類(lèi)型商圈的形成走向，否則前期的巨額投資就可能化為烏有?？上У氖?，王府井仍然沒(méi)有從南通店、石家莊店的倒閉中吸取教訓。

　　逆市而上拒絕變革

　　在王府井南寧店經(jīng)營(yíng)的早期，由于效益不佳，桂建公司和商場(chǎng)合作的商戶(hù)都提出過(guò)改善的建議，但王府井的答復卻出人意料：這是王府井的家務(wù)事，與你們無(wú)關(guān)，如果王府井做不好，那別人也肯定做不好，這些都不是問(wèn)題。甚至在停業(yè)之后，王府井寧愿支付每年1200萬(wàn)的租金繼續空置，也不愿賠償桂建公司來(lái)友好地終止合約，還強勢地單方面告知桂建公司，將對場(chǎng)地進(jìn)行分租和轉租，而這種做法是合同所不允許的。

　　在當今競爭越來(lái)越激烈的商業(yè)社會(huì )，不懂得聆聽(tīng)和分析市場(chǎng)前線(xiàn)的聲音，不能及時(shí)改變自己策略的公司終將走向窮途末路。王府井南寧店也正為自己的高傲而付出了沉重的代價(jià)：一是沒(méi)有及時(shí)改變不合理的賣(mài)場(chǎng)布局和品牌結構；二是不尊重比自己規模小的合作伙伴，而招致官司纏身。

　　百貨商場(chǎng)的管理者和決策者必須是能聽(tīng)得進(jìn)各種聲音、能夠隨著(zhù)市場(chǎng)走勢而及時(shí)變革的領(lǐng)導者，但仍有很多企業(yè)存在著(zhù)決策與執行斷層的情況。信息提供不及時(shí)或有錯漏、匯報機制繁瑣、審批流程冗長(cháng)、決策時(shí)拍腦袋、執行時(shí)偷工減料，甚至這中間還存在著(zhù)利益鏈條或是潛規則，最終的結果就是直接造成企業(yè)與市場(chǎng)脫軌。企業(yè)管理的效率是需要高效的機制來(lái)支撐的，機制就如同身體的血管和神經(jīng)，決定了腦袋的思維模式以及手腳的反應速度。

　　用人不當管理混亂

　　王府井南寧店開(kāi)業(yè)后，就一直有管理問(wèn)題和服務(wù)糾紛見(jiàn)諸當地媒體，派往邕城上任的總經(jīng)理更是前后換了三位：一個(gè)是廣州店的總經(jīng)理兼顧兩職，有能力卻分身乏術(shù)；一個(gè)則出道于公司人事部，后任職南通王府井，南通關(guān)店后又被派遣到南寧，結果證明此人是“南”字的克星；最后一任似乎不是來(lái)做事的，經(jīng)常找桂建公司的高層聊天，當了解到王府井一旦停業(yè)，桂建公司將步履維艱之后，王府井就“神奇”地宣布進(jìn)行經(jīng)營(yíng)調整、暫時(shí)停業(yè)，而且并沒(méi)有事先與業(yè)主桂建公司進(jìn)行過(guò)任何溝通。

　　企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素還是人。國外許多經(jīng)營(yíng)了百年以上的企業(yè)，他們擁有成熟的管理機制和工作流程，可以有效地指導如何經(jīng)營(yíng)和創(chuàng )新、合作與分工，可以支撐一代一代地傳承下去。但在中國，無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國有企業(yè)，絕大部分還是要靠人來(lái)做事，靠感情和關(guān)系來(lái)合作，所以人選錯了，一切就很難挽回。

　　宣布停業(yè)之后，南寧王府井對顧客的購物卡進(jìn)行了現金兌現，商場(chǎng)員工前后回答不一、工作效率低下引起許多顧客的不滿(mǎn)，由于通知很突然，許多合作的商家也匆匆忙忙撤柜，現場(chǎng)一片混亂。這從另一個(gè)側面反映出王府井內部管理的問(wèn)題。停業(yè)事發(fā)后廣西的一家媒體做了調查，60%的消費者表示即使王府井重新開(kāi)業(yè)，也不會(huì )選擇去那里購物。

　　近些年來(lái)，王府井在企業(yè)信息化系統的改造，以及采購管理和運作流程上都下了功夫，但在長(cháng)期戰略規劃上還是有待提升，特別是對市場(chǎng)的快速反應，在重要決策上做到理性和準確，以及如何建立以人為本的管理機制，還需要繼續修煉。否則，不僅是讓自己遭遇發(fā)展瓶頸，還損害了國有資產(chǎn)和股民的利益。這對國內很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上也是一個(gè)值得借鑒的案例，戰略、管理機制和人，永遠是企業(yè)發(fā)展最重要的課題。

　　(作者為凌雁管理咨詢(xún)首席咨詢(xún)師)