文 / 鄒廣文師英杰

　　企業(yè)文化作為企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的一種恒久動(dòng)力支持系統，影響著(zhù)企業(yè)生存與發(fā)展的方方面面。在這個(gè)以創(chuàng )新為特征的時(shí)代，企業(yè)文化創(chuàng )新已成為企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵要素；在企業(yè)兼并與重組的過(guò)程中，文化的融合則是企業(yè)首先要解決的問(wèn)題。所以，企業(yè)文化的融合與創(chuàng )新已成為當今時(shí)代建設企業(yè)文化不可回避的重要課題。

　　立足“化人”定位企業(yè)文化

　　明晰建設企業(yè)文化的立足點(diǎn)，我們才能更好地把握企業(yè)文化融合與創(chuàng )新過(guò)程中的主旨精神。

　　企業(yè)文化核心目標——塑造“企業(yè)人”

　　理解企業(yè)文化有一個(gè)非常重要的點(diǎn)位，那就是企業(yè)文化重在“化人”，即幫助企業(yè)的員工真正實(shí)現由一個(gè)社會(huì )人到企業(yè)人的轉變，這是企業(yè)文化的一個(gè)最基本的功能。因此，可以說(shuō)，企業(yè)文化的中心目標就是塑造企業(yè)人，企業(yè)文化離不開(kāi)“企業(yè)人”的塑造。而在實(shí)際情況中，許多企業(yè)家在建設企業(yè)文化的過(guò)程卻傾向在“人”之外設計方案、展開(kāi)工作，例如，在企業(yè)發(fā)展壯大之后，購買(mǎi)籃球隊、足球隊、歌舞團等文娛項目。而事實(shí)上，這些并不是建設企業(yè)文化的主導方面，充其量只是輔助性工具，企業(yè)文化最根本的任務(wù)是要塑造人心、改變觀(guān)念，從而幫助員工實(shí)現由一個(gè)社會(huì )人到企業(yè)人的轉變。

　　何謂“企業(yè)人”？全身心投入到企業(yè)的員工才稱(chēng)為企業(yè)人。當我們談及人的時(shí)候，從哲學(xué)層面講，人是一個(gè)身心復合體，用馬克思的話(huà)說(shuō)，人是一個(gè)二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動(dòng)物沒(méi)有區別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構構成了人類(lèi)文化成長(cháng)最廣闊的空間。從人的二重性這個(gè)角度來(lái)分析，企業(yè)人講究全身心融入。作為一個(gè)企業(yè)老板，都不能容忍“身在曹營(yíng)心在漢”的職工，即人雖然在我的企業(yè)但是心就沒(méi)有投入進(jìn)來(lái)，或者說(shuō)心從來(lái)沒(méi)有在過(guò)我的企業(yè)。但這種情況對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都絕非紙上談兵，現實(shí)中經(jīng)常發(fā)生，這就需要企業(yè)積極主動(dòng)塑造的“企業(yè)人”。

　　而企業(yè)人的塑造是一個(gè)過(guò)程，這里我們可以把員工的企業(yè)實(shí)踐分為四個(gè)基本層次：合格——投入——創(chuàng )造——忘我。第一個(gè)層次：合格員工。“格”代表企業(yè)的規章制度，合“格”是企業(yè)對員工的最基本的要求，即要求員工按照企業(yè)的規章制度要求，中規中矩地把自己的分內工作做好。一個(gè)企業(yè)老板對員工的最低要求就是合格員工。第二個(gè)層次：?jiǎn)T工全身心地、投入性地開(kāi)展工作。投入性不僅僅是一個(gè)身份到位、行為規范的問(wèn)題，它還涉及到心理認同、文化認同問(wèn)題。第三個(gè)層次：?jiǎn)T工創(chuàng )造性地開(kāi)展工作。員工創(chuàng )新能力的培養是企業(yè)創(chuàng )新的最基礎工程。在企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程中，只有把員工的創(chuàng )新意識、創(chuàng )新能力這個(gè)最基礎的工作做好，企業(yè)才有可持續的創(chuàng )新空間。需要注意的是，企業(yè)老板眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業(yè)的普通員工，我們應把企業(yè)創(chuàng )新的眼光放在企業(yè)最基層的地方，對有培養潛質(zhì)的基層員工給予力所能及的幫助，對于基層員工來(lái)說(shuō)，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個(gè)人最需要的可能就是雪中送炭，而對于管理者來(lái)說(shuō)，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏(yíng)得人心，贏(yíng)得員工對企業(yè)的忠誠度。

　　為了培養員工的創(chuàng )新能力，可以先在一些企業(yè)細節中培養他們的創(chuàng )新意識。比如，專(zhuān)門(mén)設立一個(gè)信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關(guān)于企業(yè)的創(chuàng )新建議或合理化建議。目的就是培養員工的這種創(chuàng )造性的意識，并讓每一個(gè)員工都形成這種參與意識，而且應該變成一個(gè)剛性要求。最具可操作性的企業(yè)創(chuàng )新行為往往來(lái)自于企業(yè)第一線(xiàn)。在一線(xiàn)操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設有一個(gè)3 000人的企業(yè)，一個(gè)員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業(yè)革新上，形成的效益就會(huì )很可觀(guān)。

　　最后一個(gè)層次：?jiǎn)T工是忘我的員工。毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人，總是要有點(diǎn)精神的。這種忘我的員工是在企業(yè)價(jià)值觀(guān)層面的一個(gè)要求，并不是說(shuō)讓大家實(shí)實(shí)在在地真正地忘我。例如，有企業(yè)的口號是：在崗一分鐘，奉獻60秒。我們在調研過(guò)程中，發(fā)現員工并不喜歡這個(gè)口號，許多員工說(shuō)看到這個(gè)口號感覺(jué)老板像張著(zhù)血盆大口要一口吞掉員工。那么為什么還要提倡忘我精神？是因為即使做不到大公無(wú)私，做到先公后私還是具有可行性的。特別是在企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)的員工能不能真正把企業(yè)的利益放在優(yōu)先地位考慮，這一點(diǎn)是可以做到的。因此，培養忘我精神就是要讓企業(yè)獲得一種企業(yè)精神的成長(cháng)未來(lái)、成長(cháng)空間，例如企業(yè)愿景，它就是全體企業(yè)員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現在其中。

　　從管理的高度來(lái)看待文化融合與創(chuàng )新

　　當我們從塑造企業(yè)人的角度來(lái)看企業(yè)文化的時(shí)候，要進(jìn)一步明確的一點(diǎn)，就是企業(yè)文化的融合和創(chuàng )新是一種管理訴求。而文化管理則是建設企業(yè)文化最根本的價(jià)值訴求。改革開(kāi)放30多年，企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個(gè)歷程，特別是對于國企來(lái)說(shuō)，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業(yè)成長(cháng)的一個(gè)階段，這30多年正好是經(jīng)驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個(gè)階段。通過(guò)文化建設來(lái)超越傳統管理視野，提升企業(yè)凝聚力，打造高績(jì)效團隊，這是一個(gè)企業(yè)健康成長(cháng)所不容回避的首先問(wèn)題。

　　上世紀80年代，我們倡導“管理在現場(chǎng)，指揮在一線(xiàn)”的口號，領(lǐng)導干部要和員工搞“三同”，說(shuō)明那時(shí)候的主要管理模式是經(jīng)驗管理。經(jīng)驗管理有一個(gè)非常主要的特征，那就是在人性假設方面，它是一種“經(jīng)濟人”的假設。在老板的心中，員工是經(jīng)濟人，來(lái)企業(yè)一天則企業(yè)發(fā)一天工資。員工也定位自己為經(jīng)濟動(dòng)物：我來(lái)企業(yè)并沒(méi)有別的奢望，只是為了養家糊口。經(jīng)驗管理的最大優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導能夠隨時(shí)掌控企業(yè)的運行情況。與此同時(shí)，經(jīng)驗管理還存在許多問(wèn)題，最大的問(wèn)題是企業(yè)家把主要的精力放在企業(yè)一線(xiàn)中去了，那么相對應地，企業(yè)家對企業(yè)的戰略、對企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境的精力投入就減少了?，F在流行一種說(shuō)法，企業(yè)家要用80%的時(shí)間去思考企業(yè)的未來(lái)。這句話(huà)說(shuō)明對于企業(yè)的發(fā)展而言，戰略謀劃是很重要的，而在經(jīng)驗管理模式的背景下，企業(yè)家每天要花十幾個(gè)小時(shí)在企業(yè)內部，有時(shí)甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時(shí)間來(lái)思考企業(yè)的未來(lái)。但是，在目前這種激烈的全球化、市場(chǎng)化的背景下，相比起內部處理的細節問(wèn)題，企業(yè)更重要的是要有明確的發(fā)展戰略。經(jīng)驗管理的第二個(gè)問(wèn)題在于因為要層層監督、層層管理，導致管理成本太高。從本質(zhì)上講，現場(chǎng)管理的本質(zhì)就是監督管理，企業(yè)家在一線(xiàn)的原因在于企業(yè)家不相信自己不在的情況下員工會(huì )好好干活。而人的心理有一個(gè)特點(diǎn)，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監督管理的客觀(guān)效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任?？梢?jiàn)，經(jīng)驗管理是人治，人治會(huì )經(jīng)常導致人際之間的沖突和摩擦。

　　到了90年代，國家大力倡導制度管理，即建立健全各種規章制度，同時(shí)推出了不少制度管理的經(jīng)驗。制度管理是一個(gè)企業(yè)走向管理現代化的標志性工程，通過(guò)建立健全各種規章制度，從人治走向法治，這是企業(yè)成長(cháng)的必經(jīng)環(huán)節。任何時(shí)候都不應懷疑制度管理對一個(gè)企業(yè)健康成長(cháng)的實(shí)質(zhì)性意義。所以，制度管理任何時(shí)候都不可替代。制度管理最基本的要點(diǎn)就是讓每一位員工都有據可循，有法可依，能夠中規中矩開(kāi)展工作?？梢?jiàn)，制度管理的人性假設是機械人的假設：人是一個(gè)機器，然后輸入程序和規則，讓員工按照程序和規則來(lái)進(jìn)行工作。在制度管理中，管理的剛性化要求是需特別加以注意的問(wèn)題。所謂剛性化即在制度面前人人平等。好多企業(yè)有制度但沒(méi)有遵從，制度流于形式，說(shuō)明制度就破壞了。據統計，一個(gè)企業(yè)的制度被破壞掉，80%的原因是因為自上而下破壞，只有20%的原因是自下而上破壞的。所以，在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，企業(yè)家在企業(yè)制度的身體力行的方面對企業(yè)制度的健康維護至關(guān)重要。必須讓制度真正成為一種企業(yè)習慣，而且是自上而下的企業(yè)習慣，真正做到制度面前人人平等，才能使制度管理發(fā)揮效力。

　　企業(yè)管理的第三種方式為文化管理。文化管理最基本的人性假設是人為價(jià)值人：人是一種價(jià)值性的存在。價(jià)值人假設把每一位員工看成是有血有肉，有自我人性成長(cháng)需求的人。簡(jiǎn)言之，人是目的，人不是手段。當我們把員工當作是價(jià)值人這樣的人學(xué)假設在企業(yè)作為一種藝術(shù)培養起來(lái)的時(shí)候，管理者與被管理者之間就形成了一種主體與主體之間的互動(dòng)模式，可以表示為“主體主體”互動(dòng)模式。在傳統的管理模式中，無(wú)論是經(jīng)驗管理還是制度管理，都是主體對客體的單向度的對應關(guān)系，箭頭是單向的，即我作為老板，我管理大家，我是管理者、是主動(dòng)方，你們是被管理者、是被動(dòng)方。而在文化管理中，價(jià)值人假設體現了主體對主體的互動(dòng)關(guān)系，這種互動(dòng)關(guān)系意味深長(cháng)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)老板必須把這個(gè)模式好好琢磨、吸收并加以運用。我們今天倡導文化管理，因為文化管理與制度管理不是相互取代而是互為補充的關(guān)系，文化與制度的關(guān)系也是如此。企業(yè)文化管理要追求的目標就是制度的習俗化，讓制度成為一種習慣是文化管理要達到的境界，讓制度成為習慣的企業(yè)是好的企業(yè)。

　　通過(guò)“文化管理”來(lái)優(yōu)化團隊素質(zhì)

　　企業(yè)應通過(guò)文化管理理念的滲透，真正使企業(yè)的團隊素質(zhì)得到提升。文化管理的內涵首先在于人是目的。老板有人性成長(cháng)需求，員工同樣也有這種需求，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家應意識到，每個(gè)人來(lái)到這個(gè)世界上都不是跑龍套的。企業(yè)家一定要把企業(yè)的員工看成目的，因為每個(gè)人都有人性成長(cháng)的渴求。從哲學(xué)上講，每個(gè)人來(lái)到這個(gè)世界上都是唯一的，在唯一性這一點(diǎn)上，人與人之間沒(méi)有區別，所以，人要有尊嚴，人性是神圣的。企業(yè)要引導員工樹(shù)立起這種珍視唯一性的意識，同時(shí)企業(yè)家應為每個(gè)人準備人生的職業(yè)規劃。企業(yè)應該經(jīng)常反省，能不能讓員工通過(guò)企業(yè)的成長(cháng)看到自己的未來(lái)，特別是國有企業(yè)，應承擔起這個(gè)責任。“讓企業(yè)與員工共成長(cháng)”，不能僅僅成為嘴邊隨意說(shuō)說(shuō)的口號。

　　企業(yè)家只有把員工當成目的，員工才有可能把企業(yè)當成目的。有的老板會(huì )抱怨自己的員工不忠誠，素質(zhì)很差，而企業(yè)老板是否與員工建立了最基本的彼此之間的心靈相互信賴(lài)關(guān)系呢？如果企業(yè)老板從來(lái)就沒(méi)有把員工當成目的，當成是自己人，又怎能奢望員工把企業(yè)當作自己的成長(cháng)家園呢？人都需要心靈感化。當一個(gè)企業(yè)員工沒(méi)有把心交給企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)發(fā)生各種跑冒滴漏也就在所難免。跑冒滴漏不是在企業(yè)制度當中出現的，企業(yè)的跑冒滴漏現象絕大部分是在企業(yè)的非制度環(huán)節出現的。在家庭環(huán)境中一般不會(huì )出現跑冒滴漏，說(shuō)明這種現象不是制度規定的，完全出于自覺(jué)性，關(guān)鍵還是在于員工對企業(yè)的責任心和認同感到了什么程度。

　　文化管理的重要特征就是外圓內方，外圓是為每一個(gè)員工營(yíng)造一個(gè)好的企業(yè)成長(cháng)環(huán)境，作為企業(yè)老板，要營(yíng)造一種嚴肅活潑，既有統一意志又讓人心情舒暢的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。內方即企業(yè)制度內化于心，每個(gè)員工自我約束、自我管理。當內方的問(wèn)題解決了，員工可以自我管理、自我約束，制度也就轉化為一種企業(yè)習慣，我們所祈求的管理境界才出現了，即人人都是管理者，人人同時(shí)又是被管理者，才會(huì )出現事事有人管，人人都管事。外圓內方是我們塑造企業(yè)人時(shí)非常重要的一環(huán)，這是一種自我管理與全員管理相結合的企業(yè)氛圍，它滲透著(zhù)員工的信仰與忠誠。員工對企業(yè)的忠誠建立在員工的信仰之上。信仰是即使流干身上最后一滴血，人仍要堅守的東西。所以，信仰是絕對的、超驗的，人生活之中不能沒(méi)有信仰，信仰可以解決心靈的空窗問(wèn)題，而心靈不能有空窗。建設企業(yè)文化，目的就是讓企業(yè)文化成為一種信仰。

　　文化不是形象工程，不是虛幻事物。企業(yè)文化最根本的是要解決企業(yè)的文化認同問(wèn)題，讓文化真正成為一種企業(yè)環(huán)境。在這個(gè)企業(yè)環(huán)境中，我們每一個(gè)員工切實(shí)具有歸屬感。文化認同解決的是員工能不能把心交給企業(yè)的問(wèn)題，只有文化認同解決了，員工才能具有自覺(jué)意識，真正與企業(yè)共成長(cháng)。文化不認同，員工不可能真正把企業(yè)的興衰看成是自己的事情。在這一點(diǎn)上，相比較而言，國有企業(yè)員工比民營(yíng)企業(yè)員工有一種家的感覺(jué)，這是國有企業(yè)優(yōu)勢所在。因為人們一旦提到國有企業(yè)，會(huì )想到這是國家的；而往往提到民營(yíng)企業(yè)，則會(huì )想到我是給人打工的。不同性質(zhì)的企業(yè)應深刻理解這方面的差異，鞏固優(yōu)勢、彌補劣勢，在企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展過(guò)程中解決文化認同問(wèn)題。

　　企業(yè)文化融合的問(wèn)題和對策

　　關(guān)于企業(yè)文化的融合問(wèn)題，我們認為有三個(gè)方面問(wèn)題需要討論。

　　明晰文化融合的目標訴求

　　企業(yè)文化的融合不是簡(jiǎn)單的文化兼并和滲透。企業(yè)兼并首先要解決的也是文化認同問(wèn)題，即共生、共創(chuàng )、共榮。無(wú)論是企業(yè)的兼并還是重組，都要讓企業(yè)每個(gè)員工有主人翁的感覺(jué)。文化認同得不到真正解決，企業(yè)就隱藏著(zhù)各種隱患，一旦碰到合適的環(huán)境，這種隱患就會(huì )爆發(fā)出來(lái)。所以，企業(yè)文化的融合過(guò)程實(shí)際上是文化的提升和再造過(guò)程。文化融合追求整體成功再造，甲、乙兩個(gè)企業(yè)在重組過(guò)程中，最后生成的新的文化一定是再造的文化，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的1＋1＝2的結果。

　　企業(yè)文化融合首先應立足管理實(shí)際，切忌政治化。尤其是國有企業(yè)容易出現懶漢綜合征，簡(jiǎn)單地把國家的大政方針，特別是眼前的大政方針拿過(guò)來(lái)作為自己的企業(yè)文化，結果造成企業(yè)文化泛政治化。不是說(shuō)國家的大政方針不好，而是很難和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際聯(lián)系在一起，企業(yè)文化更多的是要解決特色性的企業(yè)文化認同。

　　企業(yè)文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個(gè)企業(yè)在重組過(guò)程中，要正視文化差異，不要簡(jiǎn)單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說(shuō)到各美其美，企業(yè)都有自己輝煌的過(guò)去，成長(cháng)的歷史，應正視兼并企業(yè)的文化傳統。文化傳統是幾代人傳承下來(lái)的，簡(jiǎn)單地忽略這種企業(yè)認同，會(huì )產(chǎn)生這樣或那樣的矛盾。費孝通先生在說(shuō)到兩種文化交流時(shí)提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話(huà)首先著(zhù)眼于不用國家、民族之間的文化如何相處，其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間的文化融合也具有這種特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)的文化都有歷史，要看到不同資源的獨特價(jià)值。文化只有通過(guò)各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個(gè)“合金”企業(yè)文化。合金意味著(zhù)文化形態(tài)的新的形成，而不是簡(jiǎn)單的原有文化的相加。

　　文化融合中的常見(jiàn)問(wèn)題

　　文化融合中的常見(jiàn)問(wèn)題，首先表現為集而不團，忽視文化跟進(jìn)。雖然整體的協(xié)調到位了，但是文化的跟進(jìn)卻沒(méi)有跟上，而企業(yè)最重要的是應該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認同。企業(yè)的老板不要以一種強勢的行政命令方式來(lái)解決文化認同問(wèn)題，因為企業(yè)文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老板能不能從我做起，如果能做到，那么制度不難做到。最難做到的是文化認同，因為文化認同要大家從內心擁戴企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化啟動(dòng)慢，不能操之過(guò)急。世界500強企業(yè)對文化的改造周期平均為6～8年的時(shí)間，而中國的企業(yè)許多都是巨無(wú)霸的企業(yè)，從業(yè)人數在500強前列，所以我們解決文化問(wèn)題，肯定會(huì )比500強還要難。所以，大家不要以急功近利的心態(tài)來(lái)搞文化建設。因為文化解決的是文化認同問(wèn)題，心理塑造需要時(shí)間。我國有句古話(huà)：路遙知馬力、日久見(jiàn)人心，又說(shuō)知人知面不知心，說(shuō)的就是心理溝通需要時(shí)間，對員工精神境界、思想觀(guān)念的塑造是一個(gè)非常難的過(guò)程。第三，貌合神離，形連心不連。好多企業(yè)重組后又各奔東西了，就像拉郎配一樣，最后也沒(méi)有真正地解決心理的溝通和認同問(wèn)題。貌合神離，說(shuō)明文化建設沒(méi)有落到實(shí)處。第四，文化傳統、資源的流失。應通過(guò)有效的途徑把我們的傳統資源保持住。不管怎樣重組，都要知道企業(yè)文化資源最可貴的地方在哪，不能像某些老板做房屋規劃和房地產(chǎn)改造一樣，在一夜之間把四合院推倒，這是對傳統文化的漠視者，根本不考慮其中蘊涵的文化價(jià)值。一個(gè)社會(huì )越走向現代化，它越有一種文化的記憶，而這種文化記憶是讓一個(gè)人心理認同的外在標志性的東西。例如：我們可以通過(guò)一些電子手段，把企業(yè)的舊廠(chǎng)房拍下來(lái)，建一個(gè)數字的檔案館，留給后代一些生動(dòng)的回憶；另外可以讓一些老員工講講過(guò)去，留些音像資料，形成企業(yè)記憶。歷史很重要，而人一走就把這段歷史全部帶走了，要進(jìn)行搶救式管理。文化的最大特點(diǎn)就是它的時(shí)間性，它是和記憶、歷史、時(shí)間連在一起的，有歷史的文化才能夠得到大家的認同。

　　文化融合的對策建議

　　首先，培育核心價(jià)值觀(guān)、愿景。在企業(yè)文化的建設過(guò)程中，最需要解決的就是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和企業(yè)愿景塑造。企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)也為企業(yè)精神，即企業(yè)應確立一個(gè)非常獨特的真正能體現企業(yè)性格的企業(yè)精神。目前這方面的突出問(wèn)題是企業(yè)文化個(gè)性化不強，尤其是國有企業(yè)，出現雷同化的企業(yè)精神。例如：團結、奮斗、拼搏、和諧等等。企業(yè)應該在文化再造過(guò)程中解決文化個(gè)性問(wèn)題。如“把干毛巾再擰出一把水”，人們一看就知道這是豐田的，還有“特別能戰斗”，這是開(kāi)灤煤礦的，這樣的企業(yè)精神才是個(gè)性化的。

　　企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀(guān)的內容是企業(yè)文化的精髓、企業(yè)文化的核心，人們對于在企業(yè)再造中，改變企業(yè)精神心存疑慮，擔心這樣做會(huì )讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨啊。在這個(gè)問(wèn)題上，如果企業(yè)原有文化精神非常到位，就無(wú)須改變，需要的是認真去維護它。就像清華大學(xué)的校訓——“自強不息、厚德載物”一樣，它具有時(shí)間雋永性。這八個(gè)字囊括了做事、做人兩個(gè)方面，成為激勵清華學(xué)子的精神坐標。一個(gè)好的企業(yè)精神一旦確立，就要守護，而文化最難得的就是守護。我國有一句形象的話(huà)說(shuō)“人走茶涼”，借用這句話(huà)我們可以反過(guò)來(lái)說(shuō)：好的企業(yè)文化是“人走茶不涼”，尤其是對于國有企業(yè)。在這30多年中，其企業(yè)領(lǐng)導人平均調換了六任，不能因為企業(yè)一把手的離去或企業(yè)家的更替而改變企業(yè)的文化，經(jīng)常更換企業(yè)精神，會(huì )動(dòng)搖軍心，使基層員工感覺(jué)到文化不嚴肅。

　　其次，包容、理解和信任機制的建立。文化需要包容，一定認真面對我們所整合的企業(yè)文化資源，考慮他們的感受。國家與國家的交流互通中，強勢文化要考慮弱勢文化的感受，企業(yè)與企業(yè)之間也是如此。再造企業(yè)文化要特別關(guān)注弱勢文化方的感受，比如兼并了一個(gè)小企業(yè)，但小企業(yè)也有歷史，也可能具有深厚的文化傳統，只有建立包容、理解和信任機制，才能做到良好溝通。

　　第三，打造文化融合的優(yōu)秀團隊。文化重組后，為了讓新的文化盡快實(shí)現文化再造，實(shí)現文化造血同盟，可以在企業(yè)中成立一個(gè)試驗區，從一個(gè)車(chē)間或班組開(kāi)始，首先把優(yōu)秀文化示范性展示出來(lái)，并流傳下去。

　　第四，建立有效的文化溝通渠道。一旦在文化重組中出現文化沖突、文化摩擦，應該有一個(gè)文化溝通的渠道，不要把文化的情緒積累下來(lái)，企業(yè)應在一些細微的方面要及時(shí)化解矛盾，化解文化沖突。

　　企業(yè)文化創(chuàng )新的建議與思路

　　文化創(chuàng )新不是一朝一夕的工作，在某種情況下，甚至可以說(shuō)，文化創(chuàng )新和文化守護是相輔相成的，文化沒(méi)有守護，就談不上創(chuàng )新，文化資源就會(huì )源源不斷地流失掉。如果一個(gè)文化沒(méi)有沉淀，每天都在創(chuàng )新，那就不叫創(chuàng )新，文化創(chuàng )新是與文化堅守連在一起的，文化需要一以貫之，先堅守后創(chuàng )新，而且堅守越長(cháng)，文化認同就越到位。

　　將文化與戰略有機結合，確保文化的可持續發(fā)展

　　只有將文化與戰略結合在一起，才能保證文化滲透到管理之中，避免文化的兩張皮現象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持續發(fā)展，應該像人每天都要吃飯喝水一樣，必須要文化滲透到日常的管理環(huán)節中去，這也有利于文化的量化?，F在，企業(yè)文化已成為許多企業(yè)考評的重要依據，但事實(shí)上，文化量化是很難的，因為文化要解決認同問(wèn)題，許多文化是不能量化的。企業(yè)要給文化留出一些空間來(lái)，避免有形的方面做得越多，內在的東西可反而被忽略了。如果文化量化過(guò)于刻板，有的員工可能會(huì )有意識在有形的文化層面上做文章，表面一看每一個(gè)方面都做得很好，但實(shí)際上呢，心理的問(wèn)題沒(méi)有解決，而文化還是要塑心的。

　　將文化與戰略結合在一起，首先需要培養高層管理者的文化自覺(jué)。企業(yè)高層要有培養價(jià)值人，維護外圓內方管理模式的管理自覺(jué)。“有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的企業(yè)文化”，如果一個(gè)企業(yè)文化落實(shí)不到位，企業(yè)家要首先看到自己的責任，是自己沒(méi)有做到位。企業(yè)文化是老板文化，這既是榮耀又是責任，而且責任更重。其次，需要全體員工的自覺(jué)參與。企業(yè)文化既是老板文化又不是老板文化，強調它是老板文化是在強調高層管理者在文化建設中的重要性，但企業(yè)文化的最后落腳點(diǎn)還是要落到基層員工的層面上，這就是文化落地問(wèn)題，要讓文化真正滲透到員工的內心，從這個(gè)層面上講，這又不是老板文化。

　　注重解決文化的承傳問(wèn)題

　　首先，要具備持續性文化實(shí)踐心態(tài)。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一種可持續的文化實(shí)踐心態(tài)。企業(yè)文化不能忙起來(lái)放一放，閑來(lái)無(wú)事想一想。有些企業(yè)家始終把文化看作干擾企業(yè)正常工作的要素，應從根本上解決這個(gè)意識問(wèn)題，確保文化滲透到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節。

　　其次，應注意持經(jīng)達變，返本開(kāi)新，這是對傳統文化的基本態(tài)度。持經(jīng)指手持經(jīng)典，就是要把企業(yè)在幾十年成長(cháng)過(guò)程中的經(jīng)驗自覺(jué)維護。不能為了求變而不顧傳統，企業(yè)歷史越長(cháng)越要注意這一點(diǎn)。達變就是要有變化。每年，海爾的文化手冊都要修訂，因此企業(yè)每年要面對新的形勢。在不變之中謀求變化，即持經(jīng)達變。返本開(kāi)新，即企業(yè)家應經(jīng)常帶領(lǐng)員工們去反省，對于我們企業(yè)幾十年的成長(cháng)來(lái)講，最重要的資源究竟是什么？當反省到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，就找到了根本。這也是對現有文化資源的清理，通過(guò)這種清理來(lái)返本開(kāi)新，當我們知道我們過(guò)去的輝煌，我們才知道未來(lái)往哪個(gè)方向去努力。

　　第三，培養文化建設的平常心。文化建設不能沒(méi)有平常心，平常心是建立在企業(yè)可持續發(fā)展的前提之上的。如果一個(gè)企業(yè)家只想賺錢(qián)，不想把企業(yè)做久做長(cháng)，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因為企業(yè)文化建設著(zhù)眼于企業(yè)的可持續發(fā)展。而一旦企業(yè)希望可持續發(fā)展，就必須關(guān)注文化問(wèn)題。人生最難得就是有一顆平常心，做企業(yè)最難得的也是如此。培養平常心要克服急功近利，要克服投機心態(tài)，就是要“不以物喜不以己悲”，寵辱不驚，這樣的心態(tài)才是最重要的。臺塑集團老板王永慶曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：永遠不要做投機生意。我們知道房地產(chǎn)業(yè)是中國大陸改革開(kāi)放30多年來(lái)最具投機性的行業(yè)領(lǐng)域，而目前在中國大陸的富豪排行榜上，行業(yè)比例最高的恰恰是房地產(chǎn)業(yè)。這個(gè)數據發(fā)人深省，如果都去搞投機，就沒(méi)有人去踏踏實(shí)實(shí)做實(shí)業(yè)了，而實(shí)業(yè)救國就成為一句空話(huà)。所以，無(wú)論如何我們要回到腳下最堅實(shí)的土地上，以一顆平常心去吧企業(yè)經(jīng)營(yíng)好。

　　培育員工的信仰與境界

　　培育員工的信仰與境界，這是一個(gè)歷久彌新的老話(huà)題。從大的社會(huì )環(huán)境來(lái)講，中國有一個(gè)很?chē)乐氐膯?wèn)題就是信仰缺失。信仰缺失就會(huì )導致人人什么都不怕，人總要有所敬畏，才知道底線(xiàn)，知道什么事情該做什么事不該做。在企業(yè)文化建設的過(guò)程中，要引導樹(shù)立這樣的意識：企業(yè)的發(fā)展和成功，會(huì )帶來(lái)員工事業(yè)的成就，使員工找到企業(yè)幸福感。同時(shí)，積極開(kāi)展對員工人生信仰的培育，使之與企業(yè)愿景息息相關(guān)，達到員工與企業(yè)的真正互融。

　　企業(yè)健康模式：學(xué)習型企業(yè)

　　學(xué)習型企業(yè)強調團隊學(xué)習、終身學(xué)習和全過(guò)程學(xué)習。通過(guò)學(xué)習，知識沖破個(gè)體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強化作用，提高整體的競爭力。學(xué)習型企業(yè)有如下幾個(gè)特征：汲取先進(jìn)文化理念、突破思維上限、有效溝通與對話(huà)、尋求團隊共識。

　　面對現今時(shí)代日新月異的發(fā)展，一個(gè)企業(yè)首先要樹(shù)立其不斷汲取先進(jìn)文化理念的意識，并在實(shí)踐中予以貫徹，不可固步自封，裹足不前。一個(gè)不斷學(xué)習的人才是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的人，一個(gè)不斷學(xué)習的企業(yè)才是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)。

　　理解“學(xué)習型企業(yè)”的關(guān)鍵，是要將企業(yè)視為一種生命體，其中，大家得以不斷突破自己的思維上限，創(chuàng )造出真心向往的結果，培養全新、前瞻的思考方式。學(xué)習對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)持續的過(guò)程，學(xué)習永無(wú)止境。

　　有效的溝通與對話(huà)要特別注意不同級別之間的對話(huà)。在企業(yè)內部，同級別之間對話(huà)一般來(lái)說(shuō)沒(méi)有障礙，而極差越高，對話(huà)就越困難，中國有句老話(huà)叫君臣無(wú)對話(huà)說(shuō)的就是這個(gè)道理。有效的溝通和對話(huà)能夠及時(shí)地發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)化解矛盾，從而讓文化處在一種有序健康的狀態(tài)之中。

　　尋求團隊共識。團隊上、心理上相互認同，行為上相互影響，并追求整體成功。一個(gè)優(yōu)秀的團隊，每個(gè)成員應該達成一個(gè)共識：在一個(gè)優(yōu)秀的團隊之中，沒(méi)有失敗者。當一個(gè)企業(yè)真正通過(guò)這種文化創(chuàng )新、真正成為行之有效的學(xué)習型企業(yè)的時(shí)候，就找到了企業(yè)文化再生的源頭活水。學(xué)習的目的就是溫故而知新，溫故即總結過(guò)去的工作，有什么教訓值得汲取，有什么經(jīng)驗可以共享；知新意味著(zhù)下一步的工作要開(kāi)展了，哪些工作需要特別注意，哪些環(huán)節最容易出問(wèn)題。學(xué)習就是解決思維相互交流的問(wèn)題，在這個(gè)階段，知識沖破了個(gè)體的限制，在組織之間傳播，最后形成了團隊合力。

　　企業(yè)文化的創(chuàng )新和融合是一個(gè)常議常新的話(huà)題，在這方面不僅要有理論的探討，更需要企業(yè)家們在這方面做一些探索和實(shí)踐活動(dòng)，提煉出對整個(gè)中國企業(yè)文化的提升可資借鑒的經(jīng)驗出來(lái)。