作者：米 萌

　　國美之爭有其時(shí)代意義，人們的討論如此之積極熱烈，以致在不自知之中， 主角、配角以及眾多看客已然推動(dòng)了一場(chǎng)商業(yè)發(fā)展的新啟蒙運動(dòng)

　　黃氏家族上演的中國商業(yè)豪門(mén)的無(wú)間道終局未定，不過(guò)即便它行至曲終落幕，也僅僅只是開(kāi)始的結束，中國家族企 業(yè)將遭遇公司治理方面的挑戰，勢必隨著(zhù)中國創(chuàng )業(yè)一代交棒時(shí)期的漸次到來(lái)而高潮迭起。比如，如何實(shí)現家族企業(yè)的成功 轉型，如何經(jīng)營(yíng)好家族的世代延續而非僅僅只是家族企業(yè)?？梢韵胍?jiàn)的是：相關(guān)的悲喜劇或是荒誕劇將會(huì )陸續演繹。今天 身為企業(yè)家的您或許還饒有趣味地端看著(zhù)黃氏家族的國美恩怨，明天樓上看風(fēng)景的人可能正低頭看著(zhù)您。

　　國美控制權的爭奪，從一則上市公司公告迅速演化為街知巷聞的公眾議題，緣于該事件本身的戲劇性和首富遭狙的 轟動(dòng)性，個(gè)中是非曲直更是觸碰了中國文化中核心的倫理價(jià)值，比如忠與奸，利與義，禮與蠻。

　　媒體推波助瀾所帶來(lái)的直播效果，則吸引了越來(lái)越寬泛的人群參與到事件的討論中。僅從網(wǎng)絡(luò )上的用戶(hù)主動(dòng)公開(kāi)的自 主發(fā)言來(lái)看，觀(guān)點(diǎn)的針?shù)h俱圍繞在道德研判上。事實(shí)上，將這場(chǎng)企業(yè)內部控制權的爭斗，放在中國以家族企業(yè)為主題的私 營(yíng)企業(yè)轉型的大背景下，同樣具有深刻的現實(shí)含義。

　　家族企業(yè)向管理優(yōu)先轉型

　　恩納斯托·J·珀扎(Ernesto J. Poza)在《家族企業(yè)》一書(shū)中，采用了“家族、管理和所有權”三個(gè)維度分析不同類(lèi) 型的家族企業(yè)。由于家族和公司各成員在公司的位置不一樣，其角色定位也會(huì )不同。同樣，隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)家族在公司地位的變 化，一位非家族的經(jīng)理在家族企業(yè)中的定位和思考模式也會(huì )不同。

　　利用這三種分析維度，家族企業(yè)可以具體分為三種類(lèi)型導向：家族優(yōu)先、管理優(yōu)先和所有者優(yōu)先。

　　在家族優(yōu)先的企業(yè)中，家族成員在企業(yè)中具有與生俱來(lái)的特權和絕對權威，這樣的企業(yè)往往脫離不了裙帶關(guān)系，而 事業(yè)心強的非家族經(jīng)理通常也不愿意進(jìn)入此類(lèi)企業(yè)工作。一家具有家族優(yōu)先特點(diǎn)的企業(yè)，是為家族的存在而存在。在管理 優(yōu)先的企業(yè)中，家族領(lǐng)導人會(huì )主動(dòng)勸告家族成員不要在家族企業(yè)中任職，或者要求其具有在本企業(yè)外的工作經(jīng)歷。同時(shí)， 被聘用的家族成員還需要接受和非家族成員一樣的績(jì)效考評。報酬給付是以職責和績(jì)效為基礎的，而不是以家族成員在家 族等級中的地位。

　　而在所有權優(yōu)先的企業(yè)中，則會(huì )更為注重股東的利益，企業(yè)優(yōu)先考慮的，是在適當風(fēng)險條件下的經(jīng)濟效益或所有者收 益的最大化。

　　在當代中國，部分借助資本市場(chǎng)快速長(cháng)大的公司，正在或主動(dòng)或被動(dòng)地向管理優(yōu)先轉型。2007 年，在香港上市的安踏公司，其董事長(cháng)丁志忠在上市的前五 年時(shí)間里，有相當一部分精力用在勸自己的父親、妻子、妹妹退出具體的管理職位，以吸納更多的職業(yè)經(jīng)理人。

　　在國美的歷史上，黃光裕也曾試圖推動(dòng)國美從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉型，黃光裕的兩個(gè)胞妹以及妹夫曾經(jīng)擔任重 要角色。但早在黃光裕出事前，雖然其妻子杜鵑仍擔任首席財務(wù)官，黃就曾經(jīng)試圖部分地“去家族化”，為此，還“貶黜” 了胞妹去上海負責地區業(yè)務(wù)，并將日常經(jīng)營(yíng)的權力委托王俊洲等職業(yè)經(jīng)理人團隊管理。

　　然而，驅動(dòng)家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉型，并不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，相反，轉型時(shí)常還因為前期設計的不合理而 遭遇反復。

　　首先，家族內部成員會(huì )有反對的聲音。在國美，之所以管理團隊都力挺陳曉，其中一個(gè)原因被認為是擔心黃光裕出事后， 黃氏家族內部已被邊緣化的成員卷土重來(lái)，觸及企業(yè)向管理優(yōu)先的轉型進(jìn)程。

　　其次，轉型涉及企業(yè)制度的改革。需要建立更為規范的體系和制度，在家族與企業(yè)之間做更為明確的切割，企業(yè)運 作更為透明化，這些從理念上往往容易接受，然而一旦觸及實(shí)際掌權人自身的利益，推進(jìn)的過(guò)程就會(huì )比較艱難。比如，公 司一旦上市，即便是作為大股東的企業(yè)創(chuàng )始人，都不得不接受相關(guān)規定，兼顧到其他股東方的利益，甚至需防范在資本市 場(chǎng)控制權易手、“一槍斃命”的風(fēng)險。

　　再者，如何遴選合適的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)共同推進(jìn)企業(yè)的轉型，亦至關(guān)重要。在 2000 年過(guò)后，一些民營(yíng)企業(yè)嘗試著(zhù)引入

　　職業(yè)經(jīng)理人，例如，TCL 集團引入吳士宏，何經(jīng)華受聘于用友集團，福耀玻璃集團曾在 2006 年空降了一位總裁？?令人遺憾 的是，此番種種的空降之舉，大多以折戟收場(chǎng)，并引發(fā)了民營(yíng)企業(yè)推進(jìn)現代企業(yè)治理建設的新一輪反復。福耀玻璃董事長(cháng)曹 德旺曾對筆者談及接班人問(wèn)題，表示經(jīng)過(guò)幾番嘗試，如今他已是舉賢不避親，從某個(gè)意義上說(shuō)，自己的家族正擔任著(zhù)公司護 航人角色。

　　國美的理性紛爭

　　對國美的紛爭，樂(lè )于在網(wǎng)絡(luò )上抒發(fā)己見(jiàn)的看客中絕大多數人喜歡用“狼子野心”來(lái)形容陳曉。如果說(shuō)網(wǎng)絡(luò )上的言論的確 可以代表一部分人的真實(shí)看法，那么，至少有一個(gè)規模不小的人群將國美的管理震蕩視為陳曉的個(gè)人敗德行為。但若用中國 大陸的《公司法》和香港上市公司相關(guān)法規來(lái)衡量雙方的商業(yè)行為，包括陳曉在內的各方都在游戲規則之內博弈著(zhù)，并沒(méi)有 是非黑白之分。

　　國美事件的特別之處在于，以往類(lèi)似的斗爭，往往暗度陳倉，充斥著(zhù)各種見(jiàn)不得光的陰謀與詭計，而國美的這場(chǎng)爭斗， 則是在相對公開(kāi)的環(huán)境下以近似直播的過(guò)程展開(kāi)，各方的排兵布陣，你來(lái)我往，每一個(gè)重要舉動(dòng)都以函件、公告的方式曉示公眾。 因為國美電器是一家在香港聯(lián)交所上市的公眾公司，借殼于中國鵬潤集團有限公司(注冊地為百慕大)，受注冊地百慕大法 律和上市地香港法律的雙重監管，有嚴格的信息披露義務(wù)。

　　仔細盤(pán)點(diǎn)整個(gè)斗爭的過(guò)程，黃光裕家族和陳曉都嚴格遵循相關(guān)的法律規定，屬于許可范圍內的“規定動(dòng)作”。中國公司 在處理矛盾爭端過(guò)程中的進(jìn)步，在雙方戲劇化的沖突下，反而被沖淡了。

　　黃、陳兩人矛盾公開(kāi)化始于 2010 年 5 月 11 日，當天，國美電器召開(kāi)股東周年大會(huì )，由于黃光裕反對，代表貝恩資本的竺稼、 Ian Andrew Reynolds、王勵弘三人未獲重選成為非執行董事，隨后，陳曉主導的董事會(huì )宣布委任上述三人為非執行董事。股東 大會(huì )的表決和董事會(huì )的委任出現沖突，大股東和董事會(huì )開(kāi)始走向決裂。

　　黃光裕投反對票，緣由之一是不滿(mǎn) 2009 年引入貝恩時(shí)的附加條件：協(xié)議要求陳曉的董事局主席任期至少三年以上；確保 貝恩 3 名董事人選，并不得提名他人接替；陳曉、王俊洲、魏秋立三個(gè)執行董事中兩個(gè)被免職，則屬?lài)肋`約等；如有違約， 貝恩有權要求國美電器以 1.5 倍的代價(jià)即 24 億元贖回可轉債。大成律師事務(wù)所合伙人呂良彪對上述協(xié)議的評述是，“這種做 法就好比‘你進(jìn)來(lái)就力挺我，實(shí)在不行的話(huà)，退出了我給你錢(qián)’,不是常規性的商業(yè)條款。”

　　在正常情況下，股東周年大會(huì )的召開(kāi)和表決是根據香港法律進(jìn)行的，根據香港《上市規則》，上市公司董事行事要符合 公司股東整體利益，亦要確保所有股東獲得公平對待。國美董事會(huì )通過(guò)的這一決定，硬是將股東大會(huì )已通過(guò)的議案推翻再來(lái)， 明顯違反了 5 月 11 日股東投票意愿，很難說(shuō)符合股東利益。

　　然而，恰是因為與貝恩的投資協(xié)議，爭議中存在一些特殊因素。從法律效力的角度來(lái)分析，大成律師事務(wù)所合伙人董華 春的解釋是：“公司董事會(huì )是因為要履行一些早已定的投資協(xié)議，則難以單純從股東利益出發(fā)，因為投資協(xié)議可能要凌駕于 股東利益之上。特別是，如果該投資協(xié)議曾在股東會(huì )上表決通過(guò)，則更可以視為股東已經(jīng)同意該投資協(xié)議對公司發(fā)展的重要 性及其法律效力，之后在股東會(huì )上所做的具體表決不宜與此協(xié)議相沖突。一旦出現沖突，被授權管理公司的董事會(huì )有權按照 公司的最佳利益作出決策。”

　　以陳曉為首的董事會(huì )，就是將三名董事的重新任命解釋為“保證國美不違約，本公司須盡力委任三名由投資者提名的人 士為其非執行董事。”對照律師所的法律解析，董事會(huì )的決定一樣具有一定合法性，但必須要符合相關(guān)法律程序。而根據國 美的公司章程，公司董事會(huì )確實(shí)有權委任合適人選填補董事空缺，但有關(guān)人選，必須在緊接下來(lái)的股東周年大會(huì )上，重新交 由股東投票委任。

　　沖突的公開(kāi)爆發(fā)，出現在 2010 年 8 月 4 日，黃光裕獨資擁有并為國美主要股東的 Shinning Crown Holdings Inc. 要求舉行 臨時(shí)股東大會(huì )審議一系列動(dòng)議：撤銷(xiāo)公司 2010 年股東周年大會(huì )通過(guò)的一般授權，撤銷(xiāo)陳曉的公司執行董事及董事局主席職務(wù)， 撤銷(xiāo)孫一丁的公司執行董事職務(wù)，但保留他行政副總裁職務(wù)，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執行董事。

　　黃光裕的該舉動(dòng)同樣是有的放矢。根據香港證券交易所的《公司條例》，集合到 5%股本的股東，可提出召開(kāi)特別股東大會(huì )， 集合到 10%以上股本的，可提出決議案。對于普遍決議案，所有股東可投票；此舉也符合公司注冊地百慕大法律規定。同時(shí)， 國美電器的董事會(huì )自 8 月 4 日起有不超過(guò) 21 天的時(shí)間考慮正式回復這一要求，如果董事會(huì )不召集臨時(shí)股東大會(huì )，黃光裕有權召 集臨時(shí)股東大會(huì )。

　　8 月 5 日，國美董事會(huì )迅速做出了回應，發(fā)布公告，決議對黃光裕提起法律起訴，其中包括，關(guān)于其于 2008 年 1 月及 2月前后回購公司股份中被指稱(chēng)的違反公司董事的信托責任及信任行為，尋求賠償。國美起訴創(chuàng )始人黃光裕，常人看 似有些費解，但其實(shí)也是于法有據：董事會(huì )作為受托管理機構，有權代表股東利益對于違反信托責任的董事提出訴訟。

　　8 月 23 日，作為對黃光裕要求舉行臨時(shí)股東大會(huì )的回應，國美電器發(fā)出“股東特別大會(huì )通告”，稱(chēng)國美電器 決定于 9 月 28 日下午在香港舉行股東特別大會(huì )，本次股東特別大會(huì )的主要議程，就是考慮酌情通過(guò)重選貝恩提名 人選的 3 項決議案及黃光裕提出的 5 項普通決議案。至此，圍繞董事委任問(wèn)題的沖突就要依靠股東特別大會(huì )(或股 東大會(huì ))的表決結果來(lái)決定。

　　國內不少從事公司治理的律師和學(xué)者，對此莫名興奮。在他們看來(lái)，爭斗的雙方都使出渾身解數，以期在股 東大會(huì )中爭取到大多數人的支持，是在公司治理問(wèn)題上實(shí)踐民主。在中國商業(yè)近三十年的發(fā)展中，名為公司最高權 力機構的股東大會(huì )往往是形同擺設，國美的兩虎相爭，則意外地將股東大會(huì )推至備受尊崇的地位，也讓大多數人有 機會(huì )具體地了解股東大會(huì )、董事會(huì )和管理層之間的委托關(guān)系。

　　國美之爭有其時(shí)代意義。此前國美故事的戲劇性發(fā)展及高度曝光，已然直接誘導政商學(xué)各界乃至普通市民階 層熱烈討論股東、董事和職業(yè)經(jīng)理人之間的契約關(guān)系，以及股東大會(huì )、董事會(huì )和管理層的權與責。人們的討論是如 此之積極熱烈，以致在不自知之中，主角、配角以及眾多看客已然推動(dòng)了一場(chǎng)商業(yè)發(fā)展的新啟蒙運動(dòng)。

　　是時(shí)候，在中國經(jīng)濟增長(cháng)的同時(shí)，將進(jìn)步的理性?xún)然缴鐣?huì )的方方面面。缺乏理性的增長(cháng)最終將會(huì )被證明不過(guò) 是一場(chǎng)數據游戲和發(fā)展泡沫。公司作為商業(yè)社會(huì )的基本單元，應該成為宣揚進(jìn)步的理性主體，其自身的價(jià)值觀(guān)與制 度設計，在受外部環(huán)境影響的同時(shí)，也反過(guò)來(lái)影響著(zhù)外部環(huán)境。

　　構建契約精神

　　文化學(xué)者福山在《信任—社會(huì )道德與繁榮的創(chuàng )造》一書(shū)中，曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)對華人社會(huì )的工業(yè)結構做過(guò)研究，結果 他驚訝地發(fā)現，華人企業(yè)與天主教拉丁語(yǔ)系的國家雷同得令人驚訝，都傾向于家族擁有和管理，企業(yè)主多半都不愿 為公司引進(jìn)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，對外人的信任感非常低。如果結合過(guò)去三十年的實(shí)際情況來(lái)看，中國確實(shí)缺失良好的社會(huì ) 誠信體系。網(wǎng)絡(luò )上對陳曉的批判也說(shuō)明：忠義禮智信已成中國人所向往的遺失的美好，因為如今的社會(huì )環(huán)境已然不 復如此。

　　在歐美，信任可以依托于市場(chǎng)規則下的契約，國美的爭端可能更被解讀為一個(gè)法律事件，而無(wú)關(guān)乎道德的謗議。 在中國，信任往往是一種私人之間的隱形契約，這種契約在有血緣關(guān)系的家族內部最為穩固。然而，由于未來(lái)核心 層的家族人員儲備數量極為有限，要防止創(chuàng )始人去職后企業(yè)出現巨大動(dòng)蕩甚至是崩潰，在所有者家族與非家族經(jīng)理 層之間產(chǎn)生信任問(wèn)題就尤為重要。

　　一種常規的解決方案，即是在合作演進(jìn)過(guò)程中，將參與長(cháng)期合作的部分成員家族化，在倫理、情感以及回報 等原則上施以相同或相似的行為準則，將家族外部的成員通過(guò)長(cháng)期關(guān)系回報而納入到類(lèi)似家族成員的高信任層級。 如果考察黃光裕與陳曉的早期關(guān)系，確實(shí)可以看到黃光裕對于陳曉籠絡(luò )到高信任層級的行為。比如，在國美 收購永樂(lè )后，黃光裕一直避諱用“并購”這樣的詞，而總是說(shuō)兩者合作，以避免傷及陳曉的感情；擔心陳曉南方人 吃不慣北方菜，黃光裕會(huì )叮囑廚師把菜給陳曉也做一份；在黃光裕無(wú)法履行董事會(huì )主席職責的時(shí)候，他把陳曉扶上了代理主席，而不是選擇更為親近的家族成員。 這種泛家族信任的維系，除了需要向非家族成員提供廣闊的職業(yè)空間以及足夠的物質(zhì)激勵之外，一個(gè)重要點(diǎn)

　　是需要建立在價(jià)值和情感認同基礎上，既是對家族或企業(yè)目標和利益的認同，也可以是對領(lǐng)導人價(jià)值觀(guān)的認同。而 家族企業(yè)本身的生命力，往往也是基于價(jià)值觀(guān)，由此發(fā)出對于家族品牌的忠誠，以及有形或者無(wú)形資本在家族成員 之間無(wú)保留地傳遞。

　　當然，所有者在防范職業(yè)經(jīng)理人出現“敗德”行為的時(shí)候，一樣需要反躬自省，自身的行為是否可以讓非家 族成員產(chǎn)生長(cháng)期認同的基礎。事實(shí)上，大量中國家族企業(yè)的第一代，本身就存在大量的敗德行為。比如，中國部分 家族企業(yè)上市，往往是部分資產(chǎn)上市，以獲得資金，然后通過(guò)各種關(guān)聯(lián)交易，攫取上市公司的利益，將其作為自己 資本游戲中的玩具。很難想象，在這樣的經(jīng)營(yíng)理念中，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人會(huì )對其所服務(wù)的企業(yè)及家族保持持續的忠誠。

　　在國美，同樣具有諷刺性的事件在于，早年黃光裕為了更有力地控制董事會(huì )，作為絕對控股大股東，他賦予 了董事會(huì )很大程度的授權。然而，現在同樣的權力被陳曉所掌握，用于反擊他這位大股東。在中國家族企業(yè)的傳承

　　過(guò)程中，當年創(chuàng )業(yè)的一代，本身對于制度、法律和價(jià)值觀(guān)的尊重，及自身家族事業(yè)的延續同樣是重 要的。

　　按照商業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒對于美國企業(yè)管理革命的研究，美國家族企業(yè)超越 自身，由一群知心的中、高層經(jīng)理來(lái)管理并協(xié)調在其控制下的各單位的工作，是管理層本身變成企 業(yè)持久性、權力和持續成長(cháng)的源泉。在美國，這個(gè)過(guò)程經(jīng)歷了近一百年，其轉變的實(shí)質(zhì)內容主要為 家族企業(yè)與社會(huì )財務(wù)資本、社會(huì )人力資本等因素融合的過(guò)程。

　　而國美的案例則表明，對于中國家族企業(yè)而言，實(shí)現所有權和管理權分離的“一步到位”，無(wú) 論是在家族內部和社會(huì )輿論方面似乎都缺少準備。在福山所謂的“低信任”文化下，如何保持家族影響、 適度授權非家族管理層，存在著(zhù)大量的“沼澤”地帶需要跨越。與此同時(shí)，還要重新思考中國的信 任文化之于市場(chǎng)經(jīng)濟所扎根的契約精神的構建，有何裨益。