“如果當時(shí)多元化的計劃全實(shí)施了，現在一年可能能做到三四十個(gè)億。但是四五個(gè)品類(lèi)，哪個(gè)都不是老大，人家想讓你什么時(shí)候死掉你就什么時(shí)候死掉。”

　　文 │ 本刊記者 胥曉鶯

　　“香飄飄連續多年全國銷(xiāo)量領(lǐng)先，一年賣(mài)出3億杯，可以繞地球一圈。”很多人對這則三年前就開(kāi)始做的廣告還記憶猶新。這個(gè)數據，2009財年被改寫(xiě)成7億杯；2010財年，據估計將突破10億杯，銷(xiāo)售額將達20億元。對此，位于浙江湖州的香飄飄食品有限公司掌門(mén)人蔣建琪對《浙商》記者言笑之中表示：“未來(lái)奶茶我想做到100億元的產(chǎn)值應該也是不稀奇的！”

　　六年來(lái)悶頭只做一杯小小的奶茶，魚(yú)米之鄉溫和的特質(zhì)使得蔣建琪抵御住了多元化的誘惑。做“老頑童”棒棒冰起家，“一年掙個(gè)三四百萬(wàn)元，小日子過(guò)過(guò)蠻好”的蔣建琪，最初只是因為產(chǎn)品季節性太強，為了互補而開(kāi)發(fā)了適合冬天的熱飲——杯裝速溶奶茶。如今香飄飄已成為市場(chǎng)占有量逼近50%的全國知名品牌。香飄飄能否成為中國的第二個(gè)娃哈哈？

　　“出軌”未遂

　　故事差一點(diǎn)不是這么寫(xiě)了。2007年，做奶茶的第三年，香飄飄也曾經(jīng)醞釀“出軌”。“從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么多錢(qián)，太開(kāi)心！”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱(chēng)。蔣建琪和公司高層當時(shí)畫(huà)出了四個(gè)分叉：做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進(jìn)軍房地產(chǎn)。

　　其中方便年糕已經(jīng)投資2000多萬(wàn)元，生產(chǎn)線(xiàn)上都出了產(chǎn)品。但在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”，特勞特的中國團隊建議他砍掉所有其他分支，專(zhuān)心把香飄飄做成奶茶的代名詞。

　　然而，奶茶市場(chǎng)的拼殺完全不是廣告畫(huà)面里的溫馨浪漫。2006年有不下50家企業(yè)跟進(jìn)做這類(lèi)產(chǎn)品，特別是廣東喜之郎集團更是來(lái)勢洶洶，旗下優(yōu)樂(lè )美奶茶很快占領(lǐng)了行業(yè)老二的位置，并揚言?xún)赡陜饶孟孪泔h飄。

　　創(chuàng )立于1993年的喜之郎樹(shù)大根深，是目前全國最大的果凍生產(chǎn)企業(yè)。它的資金能力、渠道分銷(xiāo)能力都遠遠強于創(chuàng )業(yè)僅兩年的香飄飄。其運用廣告戰、價(jià)格戰等凌厲攻勢后來(lái)居上的案例不勝枚舉，比如旗下美好時(shí)光海苔在短短數年內就成功地超越波力海苔一舉奪魁。

　　蔣建琪經(jīng)過(guò)痛苦而糾結的抉擇，終于下決心拿掉已經(jīng)投產(chǎn)的方便年糕生產(chǎn)線(xiàn)，其他的計劃也都擱置，直接損失3000多萬(wàn)元。此后多年，除了有驚無(wú)險的持久戰，優(yōu)樂(lè )美始終未能如愿拿到老大權杖。

　　“如果當時(shí)多元化的計劃全實(shí)施了，現在一年可能做到三四十個(gè)億。但是四五個(gè)品類(lèi)，哪個(gè)都不是老大，人家想讓你什么時(shí)候死掉你就什么時(shí)候可能死掉。”蔡建峰說(shuō)。

　　“在一個(gè)品類(lèi)占第一，話(huà)語(yǔ)權、定價(jià)權都有了，同時(shí)因為你聚焦在一個(gè)品類(lèi)上，原材料、內部組織、銷(xiāo)售團隊、經(jīng)銷(xiāo)商都很強大，資源的利用率就很高。所有營(yíng)業(yè)額都來(lái)自于這個(gè)品類(lèi)又返還于生產(chǎn)，企業(yè)就可以持續發(fā)展。”蔡建峰表示，香飄飄今天的成功，不能不說(shuō)緣于對專(zhuān)業(yè)化路線(xiàn)的正確定位。

　　“好品牌不等于把企業(yè)規模做得很大，而是精益求精把產(chǎn)品做強、把品牌做強。我認為假如一個(gè)生產(chǎn)縫衣針的企業(yè)，它的銷(xiāo)售規?？赡苤挥幸粋€(gè)億，但卻占領(lǐng)了全球80%的市場(chǎng)份額，從競爭力角度可以說(shuō)這個(gè)企業(yè)比可口可樂(lè )還強大。”蔣建琪表示。

　　渠道抉擇

　　將奶茶從奶茶鋪請到超市貨架上，渠道的鋪通取代了網(wǎng)點(diǎn)的建設，成為了香飄飄制勝的法寶。它的競爭對手喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷(xiāo)售的策略，因為新產(chǎn)品推廣難度很大，業(yè)務(wù)員碰到困難很快會(huì )縮回來(lái)，而把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個(gè)品類(lèi)，銷(xiāo)售人員必須一心一意。為了給銷(xiāo)售人員正確的激勵導向，香飄飄放棄了傳統銷(xiāo)售量的考核指標，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標。

　　“鋪市率就是統計一個(gè)城市各類(lèi)商超、零售終端的數量，給業(yè)務(wù)員設定指標，比如鋪市率達到80%為優(yōu)秀。陳列優(yōu)良率就是在這些商店里面，我們產(chǎn)品陳列的位置，比如大型超市里面，在消費者視線(xiàn)平行的位置擺放才算優(yōu)秀。”蔣建琪介紹說(shuō)。

　　“決定銷(xiāo)售量的因素很多，產(chǎn)品的品質(zhì)、定價(jià)、氣候、廣告宣傳等，這些不完全是銷(xiāo)售團隊所能把握的，你的任務(wù)就是把產(chǎn)品放到所有能銷(xiāo)售的地方，而且還要放在消費者最容易看到的地方，這樣你的任務(wù)就完成了。”蔣建琪說(shuō)，“銷(xiāo)售量為導向，難以杜絕串貨倒貨的情況，而且業(yè)務(wù)員會(huì )找好賣(mài)的地方賣(mài)，未來(lái)缺乏增長(cháng)的潛力。”這套指標的數據收集比銷(xiāo)售量要復雜得多，要設立全國100多人的督導團隊，要外聘大學(xué)生專(zhuān)門(mén)從事抽查門(mén)店和統計工作，但蔣建琪卻將其視為重要的制勝法寶。

　　如今香飄飄在全國的經(jīng)銷(xiāo)商已有上千家，其中超過(guò)1/3的商家主營(yíng)業(yè)務(wù)就是香飄飄的奶茶產(chǎn)品。經(jīng)銷(xiāo)商隊伍像毛細血管一樣延伸到全國各地。

　　作戰不僅靠兵力，還要講求戰術(shù)。在終端為王的快銷(xiāo)品市場(chǎng)，香飄飄采取的是與經(jīng)銷(xiāo)商合作，不直接牽手大賣(mài)場(chǎng)的迂回戰術(shù)。蔣建琪介紹，香飄飄與經(jīng)銷(xiāo)商、賣(mài)場(chǎng)之間簽訂了一份三方協(xié)議，供貨由經(jīng)銷(xiāo)商負責，賬期也由經(jīng)銷(xiāo)商承擔，香飄飄只負責條碼費等一些必須的費用。而香飄飄與經(jīng)銷(xiāo)商之間完全采用訂單生產(chǎn)，訂單和錢(qián)完全到賬才安排生產(chǎn)，實(shí)現零庫存。

　　“上海阿明瓜子，一年與家樂(lè )福做了上千萬(wàn)元的生意，但最終是虧本的。廠(chǎng)家與賣(mài)場(chǎng)合作容易變成冤大頭，賣(mài)場(chǎng)不僅要壓你賬期，促銷(xiāo)時(shí)廠(chǎng)家還要大出血。所以盡管毛利可能會(huì )低些，我們更愿意和經(jīng)銷(xiāo)商合作。我認為這才是我們企業(yè)該走的路。”蔣建琪表示。

　　再度定位

　　香飄飄六年來(lái)的專(zhuān)業(yè)化定位給它帶來(lái)了現在的成績(jì)，但純粹專(zhuān)業(yè)化也有純粹專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題。比如產(chǎn)品品類(lèi)太少，淡旺季特征明顯，經(jīng)銷(xiāo)商也不可能只賣(mài)香飄飄。王老吉涼茶2009年陷入“配方門(mén)”危機，面臨下架風(fēng)波，讓千里之外的蔣建琪也感到?jīng)鲆狻?/p>

　　蔣建琪特別推薦特勞特的定位理論：企業(yè)不能做灌木，分叉太多哪個(gè)也做不大。要做寶潔這樣的參天大樹(shù)，就要有勇氣和智慧，把過(guò)早旁生出來(lái)的枝杈砍掉。但該分叉的時(shí)候不分叉也是錯的，因為“專(zhuān)業(yè)化總有一個(gè)極限，而一個(gè)企業(yè)增長(cháng)永遠是主旋律。如果沒(méi)有增長(cháng)的必要，還有增長(cháng)的欲望嘛。”蔣建琪說(shuō)。

　　而如何把握分叉的時(shí)機，蔣建琪認為，這需要對產(chǎn)品和市場(chǎng)有很好的感覺(jué)，而這種感覺(jué)不是每個(gè)企業(yè)家所具備的。他特別推崇娃哈哈宗慶后在這方面的才能：“我研究過(guò)他的發(fā)展軌跡，從娃哈哈營(yíng)養口服液、果奶、八寶粥、瓶裝水到營(yíng)養快線(xiàn)，一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)產(chǎn)品走過(guò)來(lái)，很多產(chǎn)品都不是他首創(chuàng )，但他能找到那種不成熟卻有成長(cháng)潛質(zhì)的產(chǎn)品加以品質(zhì)化、品牌化，并配合廣告做出大市場(chǎng)。”

　　蔣建琪表示，現階段香飄飄還不到分兵作戰的時(shí)候，但他同時(shí)表示一直在考察合適的產(chǎn)品。至于什么時(shí)候是合適的時(shí)機，蔣建琪只說(shuō)“跟著(zhù)感覺(jué)走”。繼2009年在成都開(kāi)設西南工廠(chǎng)，2011年里他還謀劃揮師北上，在京津地區再開(kāi)設生產(chǎn)基地。一杯奶茶能不能滿(mǎn)足蔣建琪增長(cháng)的欲望？何況香飄飄很難再說(shuō)沒(méi)有增長(cháng)的必要，因為它正醞釀上市。按照蔣建琪的時(shí)間表，香飄飄可能會(huì )在2013年登陸深圳中小板。蔣建琪的夢(mèng)想，是要把它做成冬天里的可口可樂(lè )。

　　［專(zhuān)家點(diǎn)評］

　　定位的洞察力與執行力

　　企業(yè)家最容易犯的錯誤，就是做越來(lái)越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質(zhì)的洞察力和決心。

　　文│謝偉山

　　2007年底，香飄飄與競爭對手喜之郎的差距已經(jīng)非常接近，在這種競爭局面中，企業(yè)必須全力以赴。同時(shí)，杯裝奶茶作為一個(gè)新品類(lèi)，也需要企業(yè)用很多精力去維護其發(fā)展，比如不斷改良產(chǎn)品，品牌傳播擴大消費人群等等?；谙泔h飄當時(shí)的這兩個(gè)特征，我們建議蔣建琪停掉所有其他要上的項目，一心一意把香飄飄奶茶這個(gè)品牌做大。這三年時(shí)間，香飄飄的團隊非常堅決地執行了這個(gè)策略，現在對優(yōu)樂(lè )美的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)拉開(kāi)，威脅基本解除。

　　定位是企業(yè)發(fā)展中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節。中國企業(yè)非常普遍的現象是，會(huì )在業(yè)績(jì)小有成績(jì)的時(shí)候被外部機會(huì )引誘，分散兵力，在本身品牌價(jià)值建設上出現問(wèn)題。比如浙江的一些服裝品牌，一度在國內處于領(lǐng)先地位，但在品牌價(jià)值尚未最大化的時(shí)候，就過(guò)早多元化，去做房地產(chǎn)、做生物科技，現在品牌不斷弱化，凈利潤率已在10%以下。

　　我認為香飄飄最大的成功經(jīng)驗在于：企業(yè)家的洞察力和團隊的執行力都很強。企業(yè)家最容易犯的錯誤，就是做越來(lái)越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質(zhì)的洞察力和決心。香飄飄曾經(jīng)引進(jìn)了生產(chǎn)方便年糕的生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)飲料的設備訂金也交了。這個(gè)時(shí)候他們能聽(tīng)取我們建議，砍掉這些項目，集中精力做奶茶，說(shuō)明他們具有這種決心。而香飄飄在短短的幾年內把團隊規模做得這么大，管理得很好，在全國市場(chǎng)上發(fā)展出一支穩定的銷(xiāo)售隊伍，說(shuō)明他們的執行力非常棒。

　　而且香飄飄作為行業(yè)老大，在對奶茶這個(gè)品類(lèi)的維護上盡到了責任。比如2010年各種原材料價(jià)格上漲，香飄飄決心漲價(jià)，這是保護行業(yè)經(jīng)營(yíng)能夠獲得正當利潤的做法。如果沒(méi)有合理利潤，有的企業(yè)可能會(huì )出現摻假，降低產(chǎn)品品質(zhì)的情況，這對奶茶這個(gè)品類(lèi)的發(fā)展將會(huì )非常不利。

　　而它的對手喜之郎，過(guò)于迷信過(guò)去的成功經(jīng)驗，希望依靠比競爭對手更大的廣告投放，更強大的網(wǎng)絡(luò )系統，用資源上的優(yōu)勢打垮對手。曾經(jīng)喜之郎在廣告上的投放是香飄飄的3倍，但實(shí)際效果并不成功。(作者為特勞特全球伙伴公司中國區合伙人)