為什么不像其它企業(yè)那樣刻意強調1000億、1500億的目標，而只提“保持合理增長(cháng)速度(年復合增長(cháng)率7%～8%)”——雖然憑它蟬聯(lián)中國裝備制造業(yè)冠軍的體量，迅速做大規模并非難事？

　　為什么一面加緊國際化布局，一面又告誡自己不要一哄而上、全面出擊——雖然不久之前它獲取了來(lái)自海外的百億美元大單，創(chuàng )下了其所在行業(yè)之最？

　　為什么……

　　為什么……

　　文 | 本刊記者 仝亞娜

　　2011年2月14日，上海電氣百余名高管齊聚于上海北郊賓館凱旋宮，召開(kāi)公司歷史上首次海外工作會(huì )議。與偶然撞上Valentine’s day的“洋節日”不同，“凱旋宮”的選擇頗有深意。不過(guò)，對上海電氣及其掌門(mén)人徐建國來(lái)說(shuō)，此時(shí)此景的“凱旋”并非人們通常理解中“勝利而歸”，而是對其應該并且必須要實(shí)現之未來(lái)的一種期許與向往。

　　此時(shí)，距離徐建國首次提出上海電氣要樹(shù)立“國際化觀(guān)念”已近5年。2006年8月，徐建國空降上海電氣，是年底，便提出“國際化、法制化、勤儉辦企業(yè)”之三大觀(guān)念，并落實(shí)到“海外事業(yè)、集團管控”等業(yè)務(wù)的探究中去。以世人之壽命衡量，5年時(shí)間說(shuō)長(cháng)不長(cháng)，說(shuō)短不短，通常被模糊地定義為“一個(gè)階段”，譬如，五年規劃、一屆領(lǐng)導班子的任期等，意味著(zhù)可以畫(huà)上分號略加總結；但是，在中國的特殊時(shí)期，這似乎又是一段足夠長(cháng)的時(shí)間，容得一個(gè)個(gè)商業(yè)傳奇的崛起，復又覆滅——總有些人渴望急速登峰，錯將“分號”畫(huà)成了永久的“句號”，比如，德隆系、藍田神話(huà)……

　　反觀(guān)上海電氣，從初提“國際化觀(guān)念”到“首次海外工作會(huì )議”的召開(kāi)，居然間隔5年之久，由此看來(lái)，這家公司無(wú)論如何都不是所謂“中國速度”的擁躉。

　　“企業(yè)發(fā)展也有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，一旦跨越某個(gè)平臺期，便可迅速躋身第一陣營(yíng)。”上海電氣集團股份有限公司總裁黃迪南說(shuō)，“這就像過(guò)去網(wǎng)球在中國是一項奢侈的運動(dòng)，但現在女網(wǎng)一突破就是冠軍！”

　　那么，我們看到的是否只是表象？也就是說(shuō)，上海電氣并非不要“快”，相反，它現在的“慢”，正是為了將來(lái)的“快”？

　　上海電氣的“辯證法”

　　對許多人來(lái)說(shuō)，要把上海電氣看清楚都不是一件容易的事情。

　　雖然人們習慣上將上海電氣與東方電氣、哈爾濱電站設備集團并稱(chēng)中國的“三大動(dòng)力”，但事實(shí)上，前者無(wú)論歷史沿革還是所涉業(yè)務(wù)之復雜性都遠超后兩者。除了共同的發(fā)電設備外，這家由“上海市機電一局”改制而來(lái)的企業(yè)還擁有其它兩家所不涉及的電梯、機床、印刷包裝機械等諸多業(yè)務(wù)。多年來(lái)，如何將旗下繁雜的業(yè)務(wù)疏剪歸位，進(jìn)而形成一個(gè)有機融合的整體，是其思慮頗多的課題。

　　在過(guò)去四五年里，上海電氣管理層一直在種種限制中探索、求解：退出哪些產(chǎn)業(yè)？保留哪些產(chǎn)業(yè)？未來(lái)又該進(jìn)入哪些新的產(chǎn)業(yè)？

　　如今，他們似乎已在實(shí)踐中趟出一條路來(lái)；而其處理這一復雜問(wèn)題的方法，恰巧暗合了辯證法的諸多邏輯——

　　“大與小”

　　上海電氣素有“大電氣”之稱(chēng)，這里的“大”，一是規模，二是門(mén)類(lèi)齊全。自1996年成立以來(lái)，上海電氣的銷(xiāo)售收入一直位列中國裝備制造業(yè)首位；而其“上海市第一機電工業(yè)局”的歷史背景，決定了其涉及業(yè)務(wù)的多樣性，從發(fā)電設備、柴油機再到各種通用機械，幾乎“什么都能做”。在計劃經(jīng)濟時(shí)代，這種“綜合實(shí)力”曾是一件值得驕傲的事情；然而，一旦將其放入市場(chǎng)經(jīng)濟的洪流中，則隱憂(yōu)凸顯。因為此時(shí)的衡量標準已經(jīng)全然不同：一家企業(yè)是否具有競爭力，并不在于你“能做什么”，而在于你“能做到什么程度？”

　　2006年，上海電氣(集團)總公司蟬聯(lián)“中國機械工業(yè)百強排行榜”首位，其680億元的銷(xiāo)售收入相當于東方電氣和哈電之和的1.3倍。初看之下，著(zhù)實(shí)搶眼；但細究以后方得知，這一數字是由分散在50多個(gè)行業(yè)的900多家公司疊加的結果！此時(shí)，不一樣的感覺(jué)就出現了：那種看上去強大的背后似乎隱藏著(zhù)某些弱小的因子，讓人疑慮不安。

　　這正是徐建國到上海電氣時(shí)的現狀，也是他在過(guò)去5年中耗費心力試圖梳理、解決的首要問(wèn)題。(雖然彼時(shí)的上海電氣正面臨復雜錯綜的矛盾，但若將視野放到一段較長(cháng)的歷史中來(lái)看，就會(huì )發(fā)現：風(fēng)云局勢終將過(guò)去，產(chǎn)業(yè)發(fā)展才是不會(huì )被抹去的底色。)那么，如何下好上海電氣這盤(pán)棋局呢？

　　第一步，摸清家底。(事實(shí)上，這是徐建國一貫的工作作風(fēng)：在決定如何出牌之前，首先透析現狀，看清楚自己摸到了什么牌。)經(jīng)過(guò)一番并不輕松的調研，將信息匯總分析之后，局勢漸次清晰：除了發(fā)電設備、電梯等幾個(gè)有限的業(yè)務(wù)外，其它絕大多數都很弱小，它們不但難以盈利，反而不斷蠶食優(yōu)質(zhì)板塊創(chuàng )造的利潤；其功能似乎就是增加上海電氣的規模及涉及領(lǐng)域而已。(后來(lái)，上海電氣總結出了以8家工廠(chǎng)及1個(gè)臨港重裝備基地為代表的骨干企業(yè)。在規劃、啟動(dòng)世界級工廠(chǎng)建設的2008年，“8+1”以集團約20%的人員、30%的占地、40%的凈資產(chǎn)，創(chuàng )造了50%以上的銷(xiāo)售收入、60-70%的凈利潤！)

　　可見(jiàn)，一家大型企業(yè)集團即便擁有的資源再豐富，如果不能通過(guò)有效整合使所涉及的業(yè)務(wù)之間有機融合，那它就無(wú)法獲取最佳收益，長(cháng)期競爭力更堪憂(yōu)——對經(jīng)濟學(xué)出身且有著(zhù)多年商戰經(jīng)驗的徐建國來(lái)說(shuō)，這是再清楚不過(guò)的了。于是，他決定拋卻“唯大獨尊”的誘惑，反其道而行之：做減法。

　　經(jīng)過(guò)幾年的清理整頓，如今，上海電氣的企業(yè)戶(hù)數已經(jīng)由2006年近千家縮減至300家左右，虧損企業(yè)大幅度減少。2010年，“8+1”以集團40%左右的凈資產(chǎn)創(chuàng )造了93%的凈利潤——“聚核”效應初顯。

　　當然，更值得關(guān)注的并不是這個(gè)單點(diǎn)，而是上海電氣在局勢上的謀變。伴隨著(zhù)2010年半年報的發(fā)布，“高效清潔能源、新能源和環(huán)保、工業(yè)裝備、現代服務(wù)業(yè)”等四大業(yè)務(wù)板塊全新亮相——從最初的50多個(gè)行業(yè)精簡(jiǎn)至此，這道“往小里做”的減法題，給未來(lái)留下了充分的想象空間。

　　同樣的事情也曾發(fā)生在通用電氣身上。20世紀80年代，傳奇CEO杰克·韋爾奇以“整頓、出售、或者關(guān)閉”不符合“數一數二”戰略的思路，對GE旗下的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、調整，并最終將50個(gè)事業(yè)部歸并為11個(gè)產(chǎn)業(yè)集團。這道“減法”助推了GE的再次輝煌。

　　“快與慢”

　　徐建國是一個(gè)性格直爽之人，即便在“發(fā)展速度”這一敏感問(wèn)題上，也毫不含糊。

　　“上海電氣將著(zhù)力轉變發(fā)展方式，保持合理的增長(cháng)速度，不以追求速度為主要目標，以技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)運作、戰略合作來(lái)提升核心競爭力。”在向上海市國資委匯報“十二五”規劃時(shí)，徐建國這樣表述。

　　事實(shí)上，上海電氣一直如是踐行。

　　五六年前，當眾多稍有實(shí)力的企業(yè)都加入“淘金風(fēng)電”的浪潮中時(shí)，上海電氣卻保持著(zhù)少見(jiàn)的冷靜。他們先用了兩年時(shí)間進(jìn)行技術(shù)、原理的研究，并不惜花費1000多萬(wàn)歐元將工程師們送往歐洲接受培訓，建立自己的核心研發(fā)團隊；直到2006年才開(kāi)始投資金批量生產(chǎn)。有人算了一筆賬，培養一個(gè)設計人員的投入比培養一個(gè)飛行員還要高。

　　徐建國出生于1951年，與大他六七歲的魯冠球、任正非基本同屬一個(gè)時(shí)代，對于經(jīng)歷了諸多風(fēng)雨波折卻依然風(fēng)頭正勁的他們來(lái)說(shuō)，“事情要想清楚了再做”或許是其共同的秘訣之一。當然，這有可能讓你錯失某些機遇，比如，上海電氣在陸上風(fēng)電的角逐中未能搶占較多份額；但同時(shí)也規避了新興產(chǎn)業(yè)的不成熟所帶來(lái)的潛在風(fēng)險：看看自去年起就陸續爆出的風(fēng)機失火、葉片脫落等故障，再想想“5年質(zhì)保期”，你就明白這意味著(zhù)什么。

　　“不盲目跟風(fēng)”還意味著(zhù)你能騰出更多的精力，以便在局勢明朗的核心優(yōu)勢領(lǐng)域大展身手。在一個(gè)多種新能源此消彼長(cháng)、熱點(diǎn)紛呈的年代，上海電氣卻有著(zhù)清晰、獨立的判斷：在未來(lái)相當長(cháng)的一段時(shí)間內，傳統能源仍將是全球能源利用的主要構成，新能源會(huì )迅速發(fā)展，但尚不能成為主流。當然，這并不意味著(zhù)不要新能源與新技術(shù)，而是“不可偏廢”。

　　如今，上海電氣已經(jīng)依靠“海上風(fēng)電”殺了一個(gè)漂亮的“回馬槍”：在去年10月我國首輪海上風(fēng)電特許權招標中，它以20%的份額與金風(fēng)科技并列第二，僅次于華銳風(fēng)電；在核電的核島主設備領(lǐng)域，上海電氣擁有近50%的市場(chǎng)份額，350億元的在手合同已覆蓋全國在建的所有核電項目；而其最具競爭優(yōu)勢的火電設備則瞄著(zhù)“高效、清潔”的方向不斷突破，還進(jìn)行了商業(yè)模式的轉變及市場(chǎng)的多元化——EPC工程由2005年的7億元到2009年110億元，增長(cháng)了近15倍；2010年，上海電氣(集團)總公司實(shí)現海外銷(xiāo)售收入166億元，占總收入的20%；而就在數月之前，它還獲得了來(lái)自印度的近百億美元大單，創(chuàng )下該國歷史上設備進(jìn)口合同之最……

　　即便在這樣一片利好聲中，上海電氣仍然沒(méi)有借機“大干快上”，更沒(méi)有口出“搶灘全球”的豪言壯語(yǔ)。

　　“我們還不具備一哄而上、全面出擊的基礎；坦率地說(shuō)，如果按照現狀沖向國際市場(chǎng)，是要吃敗仗的！”在2月14日的海外工作會(huì )議上，徐建國說(shuō)，“華為的國際化現在是很成功了，但要知道當初虧損了多少年？任正非又承擔了多少壓力？”

　　不難想象，上海電氣的海外事業(yè)還需多年辛苦耕耘，因為徐建國想要的，不是一個(gè)個(gè)偶然的大額訂單，而是建立在一套穩固系統之上的國際化公司；當然，還必須是“一流的”！

　　第一梯隊

　　“當嬰兒第一次站起來(lái)的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現，使他站起來(lái)的不是他的肢體，而是他的頭腦。”

　　——尼采

　　“從全球范圍來(lái)看，我們所從事的產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入寡頭競爭時(shí)代，如果不做到第一梯隊，根本就沒(méi)有存活下去的機會(huì )！”徐建國不是一個(gè)感情外露之人，他喜歡以冷靜、清晰的陳述“就事論事”；不過(guò)，當他開(kāi)口說(shuō)話(huà)時(shí)，其不容置疑的口吻讓人們立刻就能感覺(jué)到企業(yè)領(lǐng)軍者的氣度。

　　2010年以來(lái)，“世界級工廠(chǎng)”、“第一梯隊”幾乎成為整個(gè)上海電氣的焦點(diǎn)詞匯，在各種場(chǎng)合反復出現；它們與電氣電站、三菱電梯、無(wú)錫葉片、印刷包裝機械等名字聯(lián)系在一起，縈繞在徐建國的心頭。

　　那么，“國際一流”的念頭是何時(shí)植入徐建國心智中的呢？

　　加盟上海電氣之前，徐建國曾任上海日化公司副經(jīng)理、上海輕工業(yè)局黨委書(shū)記以及上海市政府副秘書(shū)長(cháng)、市經(jīng)委主任等職，貫穿政商兩界的豐富閱歷賦予了徐建國開(kāi)闊的視野，善于凡事“從宏觀(guān)分析，從微觀(guān)著(zhù)手”。這種思維方式的優(yōu)勢在于，當別人還停留在“先感知政策動(dòng)向后行動(dòng)時(shí)”，徐建國卻能洞悉變化背后的根源，并由此預測政策的持久性與縱深度——在中國這樣一個(gè)計劃與市場(chǎng)并存的商業(yè)環(huán)境中，此種能力對企業(yè)的穩健發(fā)展尤為重要。

　　“改革開(kāi)放初期，我們缺資金、缺技術(shù)，當時(shí)的主要措施是擴大出口，引進(jìn)外資；經(jīng)過(guò)二三十年的發(fā)展，我們擁有了一定的話(huà)語(yǔ)權以及充足的外匯儲備，正是在這種形勢下，中央才提出了‘走出去’戰略！”2006年，在“走出去”戰略正式提出8年以后，中國真正成功的國際化企業(yè)仍然屈指可數；但基于對宏觀(guān)大局的透析，徐建國認定“國際化”將是一道持續的、不可悖逆的潮流。于是便在上任伊始提出要樹(shù)立“國際化觀(guān)念”！

　　回想上海電氣當初所面臨的境況，那樣一片錯綜復雜、矛盾叢生，再看看公司2006年寥寥數億美元的海外銷(xiāo)售收入，你就不難想象員工們的將信將疑，也不難理解徐建國的執著(zhù)與勇氣。

　　并沒(méi)有等待太久。僅僅兩年以后，“聚焦國家戰略，打造國際化企業(yè)”便載入上海電氣股份公司2008年年報，同時(shí)出現的還有“瞄準世界一流企業(yè)，建設世界級工廠(chǎng)”；次年，“國際化、世界級”等字眼再現2009年年報中；2010年，含義更為鮮明的“第一梯隊”頻現于上海電氣的各種語(yǔ)境中——顯然，這昭示了其未來(lái)五年的著(zhù)力點(diǎn)。

　　在徐建國構想的棋局中，“世界級”、“第一梯隊”及“國際化”是一脈相承、互為支撐的：沒(méi)有“世界級工廠(chǎng)”，就沒(méi)有“第一梯隊”，成功的“國際化企業(yè)”便無(wú)從談起；而海外事業(yè)的拓展，反過(guò)來(lái)又會(huì )促進(jìn)“世界級工廠(chǎng)”及“第一梯隊”的實(shí)現。

　　2006年徐建國接手上海電氣時(shí)，擺在他面前的是一盤(pán)殘局，這就決定了他必須在歷史的延續中傳承，漸進(jìn)改革，再伺機注入顛覆的因子。

　　第一步仍是“摸清家底”。徐建國學(xué)習借鑒了改革開(kāi)放總設計師鄧小平的做法，在上海電氣內部搞起了“特區”：篩選出汽輪機廠(chǎng)、鍋爐廠(chǎng)、電機廠(chǎng)、發(fā)電機廠(chǎng)、重型機器廠(chǎng)、三菱電梯、無(wú)錫葉片、上海日立等8家工廠(chǎng)，再加上蓄勢待發(fā)的臨港工業(yè)基地，形成了“8+1”的骨干格局，它們的任務(wù)是對標各自領(lǐng)域內的“全球第一工廠(chǎng)”，率先進(jìn)入“世界級”。

　　“我們充分認識到：世界級工廠(chǎng)，不僅僅是硬件，更重要的是軟件和人才資源。”2009年，在“對標策略”實(shí)施一年之后，上海電氣如是總結。

　　的確，只要舍得資金投入，提高硬件水平是較容易的；而技術(shù)研發(fā)、管理創(chuàng )新、盈利能力等方面的提升，就沒(méi)有那么簡(jiǎn)單了——但恰恰是這些“軟實(shí)力”，才是構建世界級工廠(chǎng)的關(guān)鍵，也是與“全球第一”相差最大的地方！

　　對標的好處在于能夠認清自己，發(fā)現差距，但接下來(lái)的問(wèn)題是：差距并不會(huì )因為被發(fā)現了而自動(dòng)縮小——除非你想出辦法并執行之。

　　深化合作。西門(mén)子是上海電氣的戰略同盟，雙方從上世紀九十年代便開(kāi)始合作，并共同出資成立了上海電氣電站設備有限公司；2009年，通過(guò)對標西門(mén)子夏洛特、奧蘭多和莫漢姆工廠(chǎng)，上海電氣電站設備有限公司推進(jìn)了準時(shí)制生產(chǎn)(JIT)模式，開(kāi)始建立起一套符合先進(jìn)生產(chǎn)管理模式和制造體系的工藝體系；類(lèi)似的轉變也發(fā)生在上海三菱電梯、臨港基地等。

　　在火電、電梯等已具備一定實(shí)力的領(lǐng)域，要繼續深化與跨國巨頭的合作。比如，是否可以建立全球化的、符合國際慣例的合資公司，共同分享國際市場(chǎng)？但是，戰略性產(chǎn)業(yè)的合資合作，必須以我為主，不能失去控制權！

　　海外并購。2009年，上海電氣收購了擁有100多年歷史的高斯國際，后者是一家國際著(zhù)名的精密印刷設備供應商，受金融危機影響陷入虧損。如今，經(jīng)過(guò)兩年的運作，高斯國際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)開(kāi)始好轉，而借助高斯的創(chuàng )新技術(shù)及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，上海電氣印包事業(yè)的國際化也快速推進(jìn)。

　　收購過(guò)程雖繁雜但并不難，真正的挑戰在于：你能否在新的形勢下制定出新的發(fā)展戰略？能否尋找到具有國際化視野的領(lǐng)軍人物？上海電氣決不“為并購而并購”，而是要算一筆賬：與自己投資從頭做起相比，收購達到的投資回收期和效益是否都會(huì )更好？

　　開(kāi)放性重組。2010年2月，上海電氣股份公司將所持有的上海軌道交通設備發(fā)展有限公司部分股權轉讓給中國北車(chē)，并同意后者對軌道交通實(shí)施單方面增資：合資初期，上海電氣與中國北車(chē)在合資公司的股權比例各占50%；一年后，在合資公司達到預期發(fā)展目標的前提下，雙方的股權比例調整為：中國北車(chē)占51%，上海電氣占49%，中國北車(chē)控股。雙方戰略合作不久，出口伊朗的地鐵列車(chē)即在上海成功下線(xiàn)。2010年，雖然軌道交通將不再納入合并報表的范圍，但歸屬上海電氣的投資收益卻明顯提高！

　　我們堅持：有條件、有能力做強做大的產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)戰略發(fā)展；有發(fā)展潛能，但沒(méi)有條件和能力做強做大的，融入一流團隊；不具備戰略?xún)r(jià)值的企業(yè)，推進(jìn)調整整合。

　　2010年底，上海電氣清空了交大泰陽(yáng)的股權，完成了其自2008年以來(lái)的心愿：退出太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)。“太陽(yáng)能只做電池組件是沒(méi)有技術(shù)含量的，但要進(jìn)入上游的切片、多晶硅提純，就牽涉到化工領(lǐng)域了，而且目前來(lái)看生產(chǎn)過(guò)程并不清潔，上海不具備這樣的生產(chǎn)條件。”上海電氣集團股份有限公司總裁黃迪南如是分析。

　　企業(yè)如人，要知道哪些東西是你的，哪些東西再好，但不是你的；某種程度上說(shuō)，決定你成為一個(gè)什么樣的人的，不僅在于你選擇了做什么，更在于你選擇了不做什么。畢竟，不管你有多優(yōu)秀，都不可能抓住所有的趨勢——偉大如GE，不也與計算機、互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)失之交臂？但人們并未因此就否認了其卓越性。關(guān)鍵在于，你得在你所選擇的領(lǐng)域做到“無(wú)人能出其右”！

　　“如果我們不在中國的核電大發(fā)展中進(jìn)入‘第一梯隊’，那就沒(méi)有戰略意義；同樣，必須瞄著(zhù)‘第一梯隊’這個(gè)戰略目標來(lái)發(fā)展海外事業(yè)，否則就失去了它的價(jià)值！”在2月14日的海外工作會(huì )議上，徐建國多次強調。

　　探路者

　　“作為董事長(cháng)，我現在最擔心的問(wèn)題是：未來(lái)朝哪個(gè)方向發(fā)展？”

　　——徐建國

　　海水淡化、鈉硫電池、CCS(碳捕獲與儲存)……你是不是很難將這些名詞兒同上海電氣聯(lián)系起來(lái)？

　　不過(guò)，這正是他們在探究的方向。

　　隨著(zhù)低碳經(jīng)濟的到來(lái)，國內市場(chǎng)火電設備訂單的增速或將再也無(wú)法與前些年相媲美。作為全球最大的火電設備供應商，上海電氣不得不認真思考：產(chǎn)業(yè)發(fā)展的天花板還有多遠？未來(lái)的引擎可能會(huì )是什么？

　　上海電氣的每名高管除了日常工作以外，還兼任公司的“非正式研究員”，承擔著(zhù)不同的調研課題。自2006年以來(lái)，公司高管層每年召開(kāi)兩次為期兩天的務(wù)虛會(huì )議：首先是個(gè)人調研課題的報告，即‘規定動(dòng)作’；接下來(lái)是無(wú)主題發(fā)言，即‘頭腦風(fēng)暴’，范圍涉及產(chǎn)業(yè)選擇、集團管控、財務(wù)籌劃、科技創(chuàng )新等諸多方面。

　　可別小看了“這一招”！它迫使每名高管從繁重的工作中擠出時(shí)間，向世界級的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習，比如，GE、西門(mén)子、阿爾斯通等，都是其經(jīng)常研究的對象。事實(shí)上，上海電氣“四大主業(yè)”的總體框架，就是在這種不斷“對標”與討論中逐漸清晰起來(lái)的。

　　“要弄清楚人家是怎么做的，更要弄清楚人家為什么這么做。”黃迪南對此很有心得，“任何措施都是有其歷史階段性的，不能僵化，就像我們董事長(cháng)常說(shuō)的，‘不搞固定模式，不搞終極模式’！”

　　經(jīng)過(guò)多年的探索，上海電氣的產(chǎn)業(yè)架構已基本清晰；如今，它開(kāi)始花更多精力思考“未來(lái)”：哪些是趨勢性的、將來(lái)有可能爆發(fā)的？哪些是與主業(yè)相關(guān)、可以將現有核心能力移植過(guò)去的？哪些是上述二者的結合？又該從產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)環(huán)節切入？

　　“這些新的領(lǐng)域如果不去探索，我們就會(huì )沒(méi)有后勁，就會(huì )被邊緣化。但現在新領(lǐng)域很多，什么都投也不行。”像對待很多問(wèn)題一樣，徐建國首先想到的是方向，“要提出有水平的題目，從戰略上把握好方向；否則，技術(shù)投入很大，但方向錯了，就是大問(wèn)題！”

　　2011年1月11日，“上海電氣科技創(chuàng )新體系建設推進(jìn)工作會(huì )議”正式召開(kāi)；“中央研究院、產(chǎn)業(yè)研究中心、重點(diǎn)企業(yè)研究所”相協(xié)同的三層創(chuàng )新體系由此確立。徐建國將“十二五”開(kāi)局之年的第一個(gè)工作會(huì )議，安排在這個(gè)包含眾多“1”的日子，可謂用心良苦。

　　“技術(shù)是制造的根基，創(chuàng )新是企業(yè)的靈魂。”多年來(lái)，上海電氣一直試圖打造這樣一種底蘊；畢竟，雖然躋身第一梯隊的方式可以不拘一格，但無(wú)論是合作還是并購，自身實(shí)力都是最根本的起點(diǎn)。

　　2010年底，上海電氣提出了“再次創(chuàng )業(yè)”；事實(shí)上，這只是針對“新形勢下新目標”的一種提法，其背后，是永遠向著(zhù)未知領(lǐng)域前行的開(kāi)拓精神，是那種“不斷穿越地平線(xiàn)的渴望”。