高管們表示，自己的企業(yè)對關(guān)鍵的綜合平衡工作進(jìn)行了良好的管理，但要實(shí)現更佳的績(jì)效，還存在許多障礙，如不斷增大的風(fēng)險、缺乏協(xié)作和CEO參與程度低

　　隨著(zhù)世界各地的經(jīng)濟體從金融瀕臨崩潰的境地轉危為安，并開(kāi)始調整到一種新的常態(tài)，企業(yè)面臨著(zhù)與經(jīng)濟衰退最嚴重時(shí)截然不同的一系列供應鏈挑戰——其中包括不斷增大的全球競爭壓力和消費者期望值，以及日趨復雜的客戶(hù)需求模式。2010年10月12—22日進(jìn)行的一次麥肯錫全球網(wǎng)上調查，共收到代表不同地區、行業(yè)、任期和職能專(zhuān)業(yè)的639名首席級高管的回復。高管們在自己的企業(yè)為迎接這些挑戰所做的準備上存在分歧，并且至少有2/3的高管預期，供應鏈風(fēng)險將會(huì )增大。此外，本次調查凸顯出一些令人不安的麻煩跡象，而這些麻煩與關(guān)鍵的、基本的供應鏈流程和能力——包括不同職能部門(mén)相互協(xié)作的能力、首席執行官在供應鏈規劃中的作用，以及企業(yè)收集和利用信息的程度——密切相關(guān)。

　　走出低迷

　　在過(guò)去三年中，企業(yè)管理自己的供應鏈時(shí)所面對的挑戰和設定的目標都反映出，它們一門(mén)心思關(guān)注的是如何平安度過(guò)這次金融危機。過(guò)去三年最頻繁提及的挑戰是客戶(hù)需求的波動(dòng)性不斷增大(圖表1)。毫無(wú)疑問(wèn)，這是波及全球所有行業(yè)的消費支出大幅下降的一種后果。不過(guò)，在展望未來(lái)5年的挑戰時(shí)，關(guān)注重點(diǎn)發(fā)生了變化：受訪(fǎng)高管列舉最多的挑戰是來(lái)自全球競爭的壓力不斷增大。從我們2008年的調查以來(lái)，一些受到公眾普遍關(guān)注的問(wèn)題(如氣候變化和自然資源的利用)的重要性排名一直較低。盡管如此，與在過(guò)去3年的調查中表示環(huán)境問(wèn)題是最大挑戰的受訪(fǎng)者比例相比，今年將其確定為未來(lái)5年頭號挑戰的高管比例幾乎翻了一番，達到了21%。這就表明，企業(yè)的預期正在回歸一種新的常態(tài)，在這種常態(tài)中，企業(yè)至少可以在某些時(shí)候專(zhuān)注于其他一些問(wèn)題，而不只是關(guān)心成本。

　　關(guān)于供應鏈管理的目標，調查結果顯示，除了成本控制以外，企業(yè)關(guān)注程度正在增大的另一個(gè)指標“改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)”過(guò)去與未來(lái)的重要性也出現了類(lèi)似變化(圖表2)。當然，高管們并沒(méi)有完全忽視供應鏈成本；在度過(guò)了經(jīng)濟衰退期以后，他們知道，自己的企業(yè)能夠管理和控制未來(lái)的開(kāi)支，因為這個(gè)問(wèn)題早已處在自己的長(cháng)期監控之中。事實(shí)上，在未來(lái)5年的供應鏈管理目標中，受訪(fǎng)高管們選擇最多的仍然是“降低運營(yíng)成本”，正如它是過(guò)去3年的首選目標一樣，“改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)”則緊隨其后。在2008年的調查中，有43%的受訪(fǎng)高管表示，“改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)”是自己企業(yè)供應鏈管理的兩個(gè)首選目標之一，盡管在經(jīng)濟危機期間，其作為優(yōu)先任務(wù)的重要性有所下降，但現在，它在未來(lái)5年的目標中名列第二。

　　高管們還表明，隨著(zhù)他們的企業(yè)走出經(jīng)濟衰退的陰影，供應鏈的績(jì)效在效率和效益兩方面都有所提高，許多企業(yè)已經(jīng)實(shí)現了過(guò)去的目標。例如，近一半的受訪(fǎng)高管表示，自己企業(yè)現在的服務(wù)水平比三年前有所提高，39%的高管表示，成本在銷(xiāo)售額中所占的比例有所下降，而有45%的高管表示削減了庫存量。

　　不過(guò)，高管們預測的供應鏈風(fēng)險數量沒(méi)有太大的變化(圖表3)。超過(guò)2/3的受訪(fǎng)高管表示，過(guò)去3年來(lái)供應鏈風(fēng)險在增大，而且有幾乎相同比例的高管認為，今后風(fēng)險還會(huì )繼續增大。與任何其他地區的受訪(fǎng)高管相比，亞洲發(fā)達國家的高管更為憂(yōu)心忡忡：有82%的高管表示，在未來(lái)5年，自己企業(yè)的供應鏈風(fēng)險會(huì )進(jìn)一步增大。

　　應對挑戰和綜合平衡

　　雖然高管們正在制定的戰略目標表明了一種期望：在未來(lái)5年中，將會(huì )形成更具有可預測性的商業(yè)環(huán)境，但受訪(fǎng)高管在自己的企業(yè)可以如何有效管理這些挑戰的問(wèn)題上存在分歧(圖表4)。無(wú)論對于大型企業(yè)還是小型企業(yè)，以及在不同職能部門(mén)的高管中，這一結果都同樣適用。

　　好消息是，對于高管們列舉最多的3項挑戰(全球性競爭、不斷提高的消費者期望值，以及客戶(hù)需求的復雜模式)，有最大比例的受訪(fǎng)高管表示，自己的企業(yè)已經(jīng)準備應對這些挑戰。而壞消息是，表示自己的企業(yè)已經(jīng)有備無(wú)患的高管比例仍然不到一半。

　　大多數高管都認識到，管理與這些挑戰有關(guān)的職能部門(mén)綜合平衡十分重要，并認為，自己企業(yè)進(jìn)行的這種管理很有效。在各種綜合平衡中，表示平衡成本與服務(wù)及客戶(hù)服務(wù)對于自己企業(yè)的供應鏈戰略十分重要的受訪(fǎng)高管比例最大(85%)。表示平衡集中化生產(chǎn)與靠近客戶(hù)至關(guān)重要的受訪(fǎng)高管比例最小(59%)。受訪(fǎng)高管還表示，負責供應鏈綜合平衡決策的管理人員信息渠道通暢。

　　然而，如果企業(yè)要做出明智的決策，就需要進(jìn)行跨職能部門(mén)討論的情況并不常見(jiàn)。對于這次調查所研究的6種綜合平衡措施中的每一種，定期舉行跨職能部門(mén)會(huì )議被列為決策時(shí)最常見(jiàn)的流程，但有31%—40%的受訪(fǎng)高管表示，自己的運營(yíng)團隊從未或很少與銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)一起開(kāi)會(huì )討論供應鏈面臨的壓力。此外，跨職能部門(mén)的受訪(fǎng)高管表示，銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與其他職能部門(mén)的協(xié)作難度最大，有23%的高管指出，該部門(mén)與制造部門(mén)之間的協(xié)作存在問(wèn)題，有21%的高管表示，該部門(mén)與規劃部門(mén)之間缺乏協(xié)作。此外，有1/3的受訪(fǎng)高管表示，在管理綜合平衡時(shí)，跨部門(mén)協(xié)作的最大障礙是：各職能部門(mén)不了解自己部門(mén)對其他部門(mén)的影響。

　　這種脫節狀態(tài)可能會(huì )因為調查顯示的首席執行官相對較低的參與水平而進(jìn)一步惡化：絕大多數企業(yè)CEO并未積極參與制定供應鏈戰略，或親力親為執行該戰略(圖表5)。受訪(fǎng)高管期望在未來(lái)5年中CEO能更多參與供應鏈戰略的制定與執行，這是企業(yè)希望彌補關(guān)鍵的跨職能溝通不暢的一個(gè)有希望的跡象。

　　知識就是力量

　　調查結果顯示，在數據與決策之間也存在類(lèi)似的脫節現象：企業(yè)在需要做出明智的供應鏈決策時(shí)，所收集和利用的信息似乎不夠詳盡，遠遠沒(méi)有達到我們的經(jīng)驗表明是審慎而穩健的程度(圖表6)。例如，客戶(hù)服務(wù)正在成為一種更重要的優(yōu)先任務(wù)，高管們表示，自己的企業(yè)要有效的平衡客服和成本與服務(wù)的關(guān)系，然而，企業(yè)在定義和管理服務(wù)水平的目標時(shí)，最有可能采取一種“一刀切”的方法。有一半的高管表示，自己的企業(yè)對于在原材料、制造能力和人員上增加的成本，只有相當有限或非量化的信息，有41%的企業(yè)并未在任何有用的詳盡程度上跟蹤每個(gè)客戶(hù)的供應鏈成本。

　　許多未來(lái)的供應鏈挑戰將要求企業(yè)更好地掌握單獨的成本和客戶(hù)信息。然而，只有大約1/4的受訪(fǎng)高管預期自己的企業(yè)在未來(lái)5年中將對IT系統進(jìn)行投資，而只有10%的受訪(fǎng)高管表示，自己的企業(yè)在利用社交媒體來(lái)確定客戶(hù)對服務(wù)的需求。

　　展望未來(lái)

　　根據我們的經(jīng)驗，高管層的參與，包括CEO的親力親為、高度重視，是管理跨職能綜合平衡工作的關(guān)鍵，這種綜合平衡是許多供應鏈決策的基礎。然而，在我們調查的許多企業(yè)中，CEO的作用相當有限或完全不存在。在建立能夠實(shí)現企業(yè)戰略要求、具有競爭力的供應鏈上，那些可以彌合職能部門(mén)之間分歧的企業(yè)將具有某種優(yōu)勢。

　　應對這些企業(yè)已經(jīng)確定的挑戰——改進(jìn)服務(wù)、應對新的消費者期望和客戶(hù)需求模式，需要掌握更多和更好的信息，無(wú)論地理范圍有多大，或供應鏈有多長(cháng)，都是如此。隨著(zhù)市場(chǎng)日益變得支離破碎，更好地保持對客戶(hù)信息和成本的跟蹤，可以鼓勵和支持開(kāi)展人與人之間、職能部門(mén)之間的討論，從而幫助企業(yè)為應對未來(lái)供應鏈的各種不確定性而未雨綢繆。

　　盡管作為一種供應鏈挑戰，大宗商品價(jià)格的波動(dòng)至關(guān)重要，但只有28%的受訪(fǎng)高管表示，自己的企業(yè)準備管理這種波動(dòng)性。應對這種不確定性的一種方法是：將供應鏈資產(chǎn)視為一種風(fēng)險對沖。通過(guò)考慮對當前并不一定成本最低(但可能很快就會(huì )如此)的生產(chǎn)資源進(jìn)行投資，企業(yè)就能使自己在未來(lái)的定位具有更大的靈活性。

　　高管們預計，在未來(lái)幾年，環(huán)境問(wèn)題將成為供應鏈的一個(gè)更重要的問(wèn)題，但是，只有相對較少的高管認為，它是當前的優(yōu)先要務(wù)。由于一個(gè)企業(yè)的碳足跡可能有60%都存在于其供應鏈的上游，因此，企業(yè)尋求經(jīng)濟上具有吸引力、能在短期內解決環(huán)境影響的各種機會(huì )，并準備迅速回應在環(huán)保期望和要求上的任何突然變化，將是一種明智之舉。