文/李元

　　編者按：近日，聯(lián)想控股有限公司董事長(cháng)兼總裁、聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生應美國加州大學(xué)伯克利分校，以及硅谷20家協(xié)會(huì )聯(lián)合邀請，在伯克利大學(xué)和硅谷進(jìn)行了題為“聯(lián)想集團成功并購IBM PC業(yè)務(wù)——中國企業(yè)國際化之路”的演講。作為中國企業(yè)家的杰出代表、作為中國企業(yè)通過(guò)并購成功走向全球化的第一案例的締造者，柳傳志先生的演講吸引了數百位美國學(xué)生、學(xué)者以及和硅谷的高端人才。

　　柳傳志是迄今為止為數不多的受邀登上美國主流學(xué)院演講臺的中國企業(yè)家之一。他此次演講的廣受關(guān)注，也從一個(gè)側面證明了中國企業(yè)以及中國企業(yè)家在國際舞臺上日益提升的地位。他在演講中提出的觀(guān)點(diǎn)，引起觀(guān)眾的熱烈反響。

　　三大成功經(jīng)驗幫助聯(lián)想自身升級轉型，成功并購IBM PC業(yè)務(wù)

　　1990年之前，中國的電腦行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)閉關(guān)自守的行業(yè)。當時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)是長(cháng)城，由國家投資。而之所以說(shuō)是閉關(guān)自守，主要是因為進(jìn)口機器需要批文，并且要征收高額的關(guān)稅，由于當時(shí)中國的電腦又貴又不好用，嚴重了影響了各行各業(yè)對信息化的要求，所以，國家在1991年、1992年前后開(kāi)始大幅度降低關(guān)稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國PC企業(yè)大舉進(jìn)入了中國，使得中國的電腦廠(chǎng)商幾乎潰不成軍。

　　當時(shí)的聯(lián)想還是一個(gè)很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢，聯(lián)想進(jìn)行了研究和分析，討論在無(wú)論資金、技術(shù)、人力管理等各方面，都跟國外企業(yè)無(wú)法比較的情況下，聯(lián)想到底還能不能堅持自己的品牌。在柳傳志的領(lǐng)導下，聯(lián)想首先對自己進(jìn)行了徹底改進(jìn)，從組織架構到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了整體的調整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)得到了長(cháng)足的發(fā)展，到2001年，聯(lián)想不僅成為了中國市場(chǎng)的第一，更是除日本以外亞洲市場(chǎng)中的絕對第一位。

　　降低成本：聯(lián)想對公司的成本問(wèn)題進(jìn)行了認真地分析和研究，發(fā)現元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對較低。加之由于電腦的各個(gè)部件均在發(fā)展之中，如CPU的價(jià)格變換就非常迅速和突然。因此，如果庫存時(shí)間長(cháng)，將對成本造成巨大的影響。于是，聯(lián)想明確了主攻方向——如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂購方式，如何預測市場(chǎng)，每一個(gè)細節，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

　　按需研發(fā)：聯(lián)想一度沒(méi)有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開(kāi)發(fā)方面有更大的投資，這就要求聯(lián)想要更多地集中于市場(chǎng)的要求，把成熟的技術(shù)用在產(chǎn)品上來(lái)提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開(kāi)始普及時(shí)，個(gè)人買(mǎi)電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網(wǎng)很困難。發(fā)現這個(gè)問(wèn)題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網(wǎng)。僅僅這一個(gè)舉動(dòng)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額就得到了大幅增加。這之后聯(lián)想又推出了一鍵恢復技術(shù)，讓系統按一個(gè)鍵就可以恢復。這些根據市場(chǎng)需求所做的產(chǎn)品層面的創(chuàng )新，為企業(yè)積累了進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和人才。 創(chuàng )新模式：與戴爾進(jìn)行競爭時(shí)，由于戴爾模式是直銷(xiāo)模式，從做大客戶(hù)一直做到中小客戶(hù)，在這方面聯(lián)想并不具備競爭優(yōu)勢。但在2003年底，聯(lián)想詳細地把戴爾的做法進(jìn)行了分析，決定開(kāi)始對兩種不同的客戶(hù)，使用兩種不同的交易模式，對大客戶(hù)和普通的中小客戶(hù)，有不同的銷(xiāo)售方式及供應鏈，然后把中間部分進(jìn)行有效結合起來(lái)，最終在中國市場(chǎng)取得了一定的優(yōu)勢地位。 也正是這三大成功經(jīng)驗，幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大?？梢哉f(shuō)，對行業(yè)規律的深透理解，是聯(lián)想集團此后成功并購IBM全球PC業(yè)務(wù)的重要基礎。

　　收購IBM PC業(yè)務(wù)，沖破金融危機，加速企業(yè)發(fā)展之路

　　經(jīng)過(guò)2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯(lián)想集團宣布并購IBM PC談判成功，并于2005年5月1日正式實(shí)施。并購受到了中國及國際的廣大關(guān)注，但并不被十分看好，被稱(chēng)為“蛇吞象”。然而，在并購之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達到了預期的效果。實(shí)際上，聯(lián)想對于并購，曾進(jìn)行過(guò)認真細致的分析：

　　想買(mǎi)的是什么？

　　品牌，Think Lenovo的品牌現在已經(jīng)非常成功。技術(shù)，聯(lián)想如今的三個(gè)研發(fā)中心分布在中國、日本和美國。中國是很主要的一部分；日本大和是IBM做筆記本架構的發(fā)源地，其對研發(fā)精益求精的態(tài)度和工作方式，值得非常好地去學(xué)習；美國的研發(fā)基地帶來(lái)了國際化的視野。所以，聯(lián)想買(mǎi)回來(lái)的不僅是產(chǎn)品，是專(zhuān)利，更是三方人員在一起的合作。這種合作本身對中國技術(shù)人員、國際技術(shù)人員都有非常大的提升。國際化的資源，如何去領(lǐng)導國際化的團隊，使用國際渠道，打開(kāi)國際市場(chǎng)，包括各國的法律都是聯(lián)想所需要學(xué)習的。

　　主要的風(fēng)險有哪些？

　　市場(chǎng)風(fēng)險，Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶(hù)對于品牌的信任度這個(gè)問(wèn)題急需解決。當時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部(分別位于中國和美國)，同時(shí)保證CEO是國際人士，并請IBM 2000個(gè)銷(xiāo)售人員重新拜訪(fǎng)了所有的大客戶(hù)，說(shuō)明了聯(lián)想的情況。這都保證了當時(shí)Think的銷(xiāo)售量并沒(méi)有受到更大的沖擊。

　　員工流失，也是一個(gè)聯(lián)想當時(shí)擔心的主要風(fēng)險，聯(lián)想在這方面也比較好地進(jìn)行了解決。

　　文化沖突，所謂文化的沖突，具體講是指從高層管理人到項目管理人，特別是高層互相之間如何配合工作，這是決定一個(gè)公司能不能好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機出現時(shí)，聯(lián)想就出現了大幅度虧損，原因表面是金融危機所帶來(lái)的直接沖擊。從根本上講，實(shí)際上是部門(mén)管理問(wèn)題，在文化磨合上是有問(wèn)題的。所以，2009年2月2日，董事會(huì )下定決心進(jìn)行了改組，此后半年，業(yè)務(wù)成功扭虧，不但在業(yè)務(wù)上取得了高于市場(chǎng)平均水平的強勁增長(cháng)，同時(shí)在團隊、文化等方面實(shí)現了很好的融合。

　　聯(lián)想化解危機，加速企業(yè)發(fā)展的成功之道有很多：

　　制定了一條正確的戰略。在2009年金融危機時(shí)，中國市場(chǎng)跟世界市場(chǎng)增長(cháng)率差不多，聯(lián)想受到了巨大的沖擊，因為它的業(yè)務(wù)重心全放在了中國。而在剛過(guò)去的這個(gè)季度，又出現了相同的情況，中國的市場(chǎng)相對比全球市場(chǎng)只高一點(diǎn)，但聯(lián)想利潤卻比去年同期增長(cháng)了148%。這都歸功于聯(lián)想現在做到了平衡--重心不僅僅放在中國市場(chǎng)上，在成熟市場(chǎng)上也做得非常好。戰略的成功制定和執行，扭轉了當時(shí)的局面。

　　聯(lián)想形成了優(yōu)秀的中西合璧領(lǐng)導班子。這個(gè)班子用一種主人翁的心態(tài)在工作，不抱有臨時(shí)觀(guān)念，真正把企業(yè)利益放在了第一位；這個(gè)班子的工作方式很好，他們變成了緊密結合、互相深刻了解的朋友，他們現在的工作方式是每個(gè)月一起到某個(gè)地方比如印度或巴西等開(kāi)會(huì )，了解市場(chǎng)，研究未來(lái)的行業(yè)發(fā)展情況。而且，做任何一個(gè)決策，都不是馬上就做，而是這個(gè)班子的人連續反復進(jìn)行討論，然后做決定，做決定之前，每個(gè)人還把自己的工作和這個(gè)決定什么關(guān)系，都反復進(jìn)行過(guò)研究。要學(xué)會(huì )更換，因為新的一個(gè)班子未必馬上就合適企業(yè)的發(fā)展，所以在更換主要人員時(shí)，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。

　　具備領(lǐng)先的管理理念。加強運作層面管理(包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等)，重視基礎管理，包括機制體制和管理三要素(建班子、定戰略和帶隊伍)。

　　管理三要素之中的定戰略，方法有7步：有愿景，領(lǐng)導人真相信要按愿景去做，員工真相信領(lǐng)導人會(huì )領(lǐng)著(zhù)這個(gè)班子，帶大家奔向這個(gè)愿景。有中期目標，三年、五年，要做到什么樣子。有戰略路線(xiàn)，這個(gè)路線(xiàn)在聯(lián)想發(fā)展過(guò)程中非常重要。比如，聯(lián)想在1996、1997年時(shí)，發(fā)展的不錯，加之受到各方面的影響，決定向海外進(jìn)軍。但在1997年時(shí)，聯(lián)想發(fā)現，臺灣企業(yè)在研發(fā)的能力和生產(chǎn)制造能力都比聯(lián)想強很多，但打不出品牌，主要是因為他們的本土市場(chǎng)太小。而在中國，聯(lián)想有一個(gè)非常大的保底市場(chǎng)且發(fā)展非?？?，為什么要舍近求遠呢？于是，聯(lián)想立刻重新專(zhuān)心專(zhuān)注做好本土市場(chǎng)，蓄勢準備以后再向海外進(jìn)軍。其他的幾步還包括具備領(lǐng)導能力、具體步驟和組織架構等。此外，帶隊伍，其實(shí)就是讓員工熱愛(ài)公司，善于工作，并高效率運作。這里面激勵和文化兩個(gè)方面，非常重要。要建立好的企業(yè)文化，一個(gè)中西方共同承認的核心價(jià)值觀(guān)，一定要把一個(gè)企業(yè)變成說(shuō)到做到的企業(yè)，形成一個(gè)想清楚在承認，承認就要兌現的價(jià)值觀(guān)。

　　一路高歌猛進(jìn)，聯(lián)想控股進(jìn)入多元化發(fā)展領(lǐng)域

　　如今，1984年由中科院計算所投資20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng )立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進(jìn)，不僅成長(cháng)為了綜合營(yíng)業(yè)額1,466億元，總資產(chǎn)1121億元人民幣，公司員工總數近4萬(wàn)余人的大型企業(yè)，還進(jìn)入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國已成為行業(yè)的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過(guò)55億美元，所投企業(yè)超過(guò)140家，為投資人贏(yíng)得了豐厚的回報，同時(shí)，兩間公司及其團隊成員亦連續多年在國內外眾多評選中名列前茅。融科智地專(zhuān)注于住宅開(kāi)發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營(yíng)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在中國十多個(gè)重要城市擁有地區公司，目前位列中國房地產(chǎn)業(yè)第一陣營(yíng)，利潤豐厚。

　　此外，其現在的股權結構更加合理：由中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責任公司持股36%，聯(lián)想控股有限公司職工持股會(huì )持股35%，而中國泛?？毓杉瘓F有限公司則持股29%。

　　2009年，聯(lián)想控股宣布新戰略，將以資本為平臺，通過(guò)價(jià)值創(chuàng )造，在多個(gè)行業(yè)內打造出一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻于中國經(jīng)濟。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務(wù)：核心運營(yíng)資產(chǎn)，主要關(guān)注IT(如聯(lián)想集團)、房地產(chǎn)(如融科智地)、現代服務(wù)業(yè)、化工業(yè)和現代農業(yè)；資產(chǎn)管理，包括聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵化器投資，聯(lián)想控股設立4億元天使投資基金，通過(guò)“創(chuàng )業(yè)培訓+天使投資”方式，發(fā)現項目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng )業(yè)的明日之星。

　　其中，資產(chǎn)管理模塊主要是公司的中短期財務(wù)貢獻者。而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關(guān)鍵，還在于如何構建核心運營(yíng)資產(chǎn)，在其中找出未來(lái)持續的利潤來(lái)源。下階段，聯(lián)想控股要通過(guò)并購的方式，在現代服務(wù)業(yè)、現代農業(yè)和煤化工產(chǎn)業(yè)做大做強。聯(lián)想將會(huì )用做產(chǎn)業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)一起持續發(fā)展。

　　聯(lián)想控股的中期目標是：通過(guò)投資構建多個(gè)核心運營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現跨越性成長(cháng)，于2014~2016年成為上市的投資控股公司。