足夠長(cháng)的創(chuàng )業(yè)史加上一群有著(zhù)豐富經(jīng)驗但依然創(chuàng )業(yè)激情高漲的公司高管，締造了好孩子這個(gè)1439倍港股超募王的奇跡。

　　文/張晨

　　21歲“高齡”的“好孩子”竟然成為香港資本市場(chǎng)最受追捧的寵兒。

　　2010年11月24日，全球著(zhù)名的童車(chē)大王好孩子國際控股有限公司(下稱(chēng)“好孩子”)登陸香港證券市場(chǎng)。在內需概念的強力刺激下，經(jīng)過(guò)投資人的狂熱追捧，好孩子最終以驚人的1458倍超額認購榮膺2010年港股新股超購王，時(shí)隔13年后，一舉刷新1997年北京控股在港交所創(chuàng )造的1376倍的超額認購紀錄。

　　盡管創(chuàng )下輝煌紀錄，但好孩子CFO劉同友在上市后卻并未感到如釋重負。在一片看好聲中，如何與投資人保持一個(gè)持續良好的溝通，是劉同友下一步的工作重點(diǎn)。“好孩子能夠被高倍超額認購，對于公司管理層一點(diǎn)也不感到意外。我們本身就對好孩子的認可度很高。”已經(jīng)加入好孩子16年的劉同友對《首席財務(wù)官》雜志表示。

　　足夠長(cháng)的創(chuàng )業(yè)史

　　與那些動(dòng)輒創(chuàng )立三五年就火速登陸資本市場(chǎng)的新銳公司相比，好孩子足夠漫長(cháng)的成長(cháng)歷程偏偏是機構投資人的最?lèi)?ài)。

　　“好孩子有著(zhù)足夠長(cháng)的創(chuàng )業(yè)史，通過(guò)對這21年時(shí)間的梳理，投資人可以看到一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)基因。”劉同友相信這就是好孩子備受投資人信賴(lài)的最大原因。

　　1988年的好孩子和當時(shí)的哇哈哈一樣，從只能用“簡(jiǎn)陋”二字來(lái)形容的校辦工廠(chǎng)中起步。當時(shí)校方除留下的廠(chǎng)房外，還留下了一筆不小的“財負”，由于此前生產(chǎn)的一些磨具滯銷(xiāo)所導致虧損，一度使企業(yè)瀕臨破產(chǎn)邊緣。時(shí)任中學(xué)教師的宋鄭還受教育局領(lǐng)導“欽點(diǎn)”接下了這個(gè)爛攤子。

　　宋鄭還在接手后，一次偶然的機會(huì )發(fā)現了童車(chē)市場(chǎng)的巨大潛力。由于最初缺乏資金，宋鄭還不得不靠賣(mài)童車(chē)專(zhuān)利賺到第一桶金，之后再開(kāi)發(fā)專(zhuān)利批量生產(chǎn)。就在宋鄭還接手后第二年，好孩子童車(chē)參加了一個(gè)全國性的訂貨會(huì )，由于產(chǎn)品的多重功能以及實(shí)用性強等特點(diǎn)，好孩子在童車(chē)領(lǐng)域一炮打響。到1993年好孩子的產(chǎn)銷(xiāo)量已經(jīng)做到了全國第一。

　　好孩子在國內暢銷(xiāo)后不久，宋鄭還去日本考察時(shí)，在日本的超市里看到品種極其豐富的兒童用品，宋鄭還立刻意識到國內兒童用品市場(chǎng)有著(zhù)巨大的發(fā)展潛力。作為地球上人口最大的國家，如果兒童用品市場(chǎng)能做到領(lǐng)先于中國，就一定能領(lǐng)先于世界。這次日本考察的經(jīng)歷，讓宋鄭還從此有了成為全球最大童車(chē)制造企業(yè)的夢(mèng)想。

　　自此，好孩子開(kāi)始了向海外擴長(cháng)的步伐。首先，好孩子把注意力放在海外銷(xiāo)售渠道的建立上。作為北美兒童用品行業(yè)居領(lǐng)先地位的多利兒集團被宋鄭還極為看好。值得一提的是，當時(shí)的多利兒集團并不看好童車(chē)市場(chǎng)的前景，正準備從童車(chē)市場(chǎng)中撤離。宋鄭還為此專(zhuān)程上門(mén)拜訪(fǎng)了美國多利兒公司北美區總裁尼克·考斯代德。但考斯代德并未給當時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的宋鄭還見(jiàn)面的機會(huì )。執著(zhù)的宋鄭還借考斯代德在一次演講的間歇，成功地用僅僅5分鐘的時(shí)間就將考斯代德說(shuō)服，最終促使利好集團與好孩子共同合資建立利好集團開(kāi)發(fā)美國市場(chǎng)。

　　“好孩子與利好集團合作采用一對一的方式，利好集團提供渠道，好孩子提供產(chǎn)品。”劉同友很看好這種排他性的深度合作。好孩子憑借利好集團的渠道優(yōu)勢，和自身的研發(fā)與創(chuàng )新優(yōu)勢，最終使好孩子將童車(chē)推廣到玩具反斗城、Target、沃爾瑪等大型賣(mài)場(chǎng)，如今好孩子童車(chē)在北美市場(chǎng)已連續11年拿下市場(chǎng)占有率第一的桂冠。

　　雖然順風(fēng)順水地進(jìn)入美國市場(chǎng)，但對于喜好時(shí)尚的歐洲人來(lái)說(shuō)，光是務(wù)實(shí)耐用的產(chǎn)品顯然不能滿(mǎn)足他們的口味。為了打開(kāi)歐洲市場(chǎng)的大門(mén)，好孩子用了四年的時(shí)間開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，最終在2003年正式贏(yíng)得歐洲市場(chǎng)的青睞。據弗若斯特沙利文統計的資料顯示，2009年好孩子童車(chē)占歐洲總銷(xiāo)量的16.4%，成為歐洲最大的童車(chē)供應商。

　　不過(guò)，好孩子的“全球最大”概念，與中國絕大多數的出口制造型企業(yè)截然不同，并非簡(jiǎn)單的OEM制造商。好孩子有全球一流的研發(fā)中心，能夠提供高附加值的產(chǎn)品搶占市場(chǎng)。目前，好孩子在中國昆山，美國波士頓、荷蘭烏德勒支、日本東京均設有研發(fā)中心。

　　同時(shí)，好孩子也在尋求多元化的發(fā)展策略和銷(xiāo)售策略。到目前為止，好孩子的主要產(chǎn)品包括嬰兒推車(chē)、兒童自行車(chē)、童裝、紙尿褲、汽車(chē)兒童安全座椅等2000余種母嬰用品。從國內的兒童用品分銷(xiāo)商，開(kāi)始像零售商拓展。而此次在香港上市，好孩子將其盈利能力最強的童車(chē)和兒童安全座椅拆分上市，也因此大獲資本市場(chǎng)青睞。

　　及早規范

　　好孩子雖然有著(zhù)足夠長(cháng)的發(fā)展歷程，但對于挑剔的投資人而言這顯然不夠，其實(shí)投資人更看重的是兒童耐用品行業(yè)未來(lái)的增長(cháng)潛力，劉同友認為未來(lái)行業(yè)的發(fā)展趨勢也是投資人看重的因素。“從內需來(lái)看，中國隨著(zhù)人口的增長(cháng)兒童耐用品市場(chǎng)將有著(zhù)巨大的市場(chǎng)需求。從行業(yè)上看，未來(lái)全球90%的兒童耐用品的產(chǎn)能將會(huì )集中在中國，同時(shí)其品牌和研發(fā)也會(huì )轉移到中國。”劉同友斷定將來(lái)中國必然出現世界級的兒童耐用品企業(yè)。

　　當然，上述論斷也在很早以前就是好孩子高層一致的共識。為此好孩子在上市之前就高度注重公司的規范化管理，一方面大力“去家族化”，另一方面通過(guò)人才引進(jìn)、財務(wù)規范化管理、信息化建設等多方位再造管理體系。

　　“早在2001年，產(chǎn)品走向國際市場(chǎng)之后，好孩子就從全球吸納了一批高端人才，主要是從跨國公司引進(jìn)高級管理人員，為全球化的戰略做鋪墊。當時(shí)人才投入還是很大的，但人才方面的投入不能簡(jiǎn)單地視為成本，而更多的是一種投資。”劉同友認為在人才端的高投入是很值得的。

　　從現在的管理層看，包括劉同友在內的大部分高管在好孩子工作已經(jīng)10年以上，有多名是在2002年大規模人才引進(jìn)時(shí)加盟的。目前好孩子高層共有四人在跨國公司工作過(guò)，且都有著(zhù)10年以上工作經(jīng)驗。對于這樣的“夢(mèng)之隊”，劉同友覺(jué)得最棒的一點(diǎn)是，“這支團隊不僅有創(chuàng )業(yè)激情，而且更有著(zhù)專(zhuān)業(yè)化的公司運作經(jīng)驗。”

　　尤其在財務(wù)管理的規范化過(guò)程中，盡管好孩子當時(shí)還是非上市企業(yè)，但是劉同友仍然要求將標準的三張表(資產(chǎn)負債表、現金流量表、損益表)下發(fā)到各事業(yè)部，并要求各事業(yè)部完全按照上市公司的財務(wù)要求上報，采用嚴格和標準的財務(wù)管理體系。連續幾年運行下來(lái)，好孩子的財務(wù)管控體系已經(jīng)漸漸夯實(shí)。

　　而且，作為規范管理的利器，好孩子的信息化建設起步更早。早在1996年，規模初成的好孩子便著(zhù)手推進(jìn)信息化。“我們最開(kāi)始啟動(dòng)的系統是由內部單獨開(kāi)發(fā)的MRP系統。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的不斷拓展和新的銷(xiāo)售模式的推出，功能較為單一的MRP已經(jīng)難以達到使用要求。后來(lái)我們在1999年再推出MRPII系統，基本覆蓋主要營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)和分公司在銷(xiāo)售和成本核算等方面的管理需求。到了2002年，已經(jīng)形成全球行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的好孩子開(kāi)始正式啟用DRP系統，可以實(shí)現在世界任何地方上網(wǎng)都可知道集團營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )任一節點(diǎn)的銷(xiāo)售、庫存、應收款、業(yè)績(jì)、客戶(hù)服務(wù)等信息。”全程參與并主導了整個(gè)信息化歷程的劉同友認為循序漸進(jìn)的信息化推進(jìn)方式更適合本土企業(yè)。

　　就在好孩子上市之后不久，一位香港資本市場(chǎng)的分析師公開(kāi)在媒體上對好孩子的財務(wù)發(fā)出質(zhì)疑。出人意料的是，CEO宋鄭還看到媒體的負面指責大喜過(guò)望，當即拿著(zhù)報紙召集管理層開(kāi)會(huì )。“宋總當時(shí)感慨，終于有人對我們的管理發(fā)出質(zhì)疑了，公眾公司的外部監管來(lái)了。”劉同友對這一件事津津樂(lè )道。在會(huì )上，宋鄭還要求相關(guān)責任人立即針對質(zhì)疑的事項進(jìn)行整改和規范。“宋總告誡大家，好孩子上市后就要按照一個(gè)嚴格的上市公司的估值體系去評價(jià)和判定它，如果要真有本事要敢于拿到聚光燈下去烤。”

　　用好資本

　　對于IPO上市的企業(yè)而言，“融資”往往是第一需求。不過(guò)在劉同友看來(lái)，深受資本追捧的好孩子則希望借助上市，使自身嬗變?yōu)橐患夜姽?，一方面可以?tīng)到外部投資人的聲音，接受更廣泛的監督和幫助，另一方面可以使公司的內部管理更加規范。

　　“其實(shí)，從好孩子21年的發(fā)展歷程來(lái)看它的現狀是不缺錢(qián)的，但是如果想進(jìn)一步擴大好孩子在國際市場(chǎng)的占有地位，就必須需要更多的資金去運作。”劉同友認為打開(kāi)香港這樣一個(gè)全球性的資本市場(chǎng)的大門(mén)對于好孩子的下一步來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　事實(shí)上，好孩子也從很早就開(kāi)始努力轉型為一家股權結構更為開(kāi)放的公司。早在2006年，國際私募股權基金PAG就斥資1.225億美元，從好孩子手中購得67.4%的股權，取代創(chuàng )始人宋鄭還而成為大股東。而好孩子之所以被PAG相中，一方面得益于其在市場(chǎng)中長(cháng)期占據行業(yè)龍頭的表現，另一方面則是好孩子的長(cháng)期負債少和流動(dòng)資金充足穩定。

　　當然，在外界條件出現巨大波動(dòng)的時(shí)候，保持“現金流充足”就變成一個(gè)近乎不可能的任務(wù)。在2007年底開(kāi)始的貨幣從緊政策下，國內各大商業(yè)銀行在央行的強大壓力下開(kāi)始加緊回收流動(dòng)性資金，并壓縮信貸規模。這使得原本正常匹配資金與業(yè)務(wù)需求的好孩子的銀行融資受到了前所未有的壓縮。更為嚴重的是2008下半年爆發(fā)的全球金融危機，使得出口依賴(lài)度較高的好孩子出口訂單銳減，大量應收賬款難以按正常節奏回收，資金鏈空前緊張。

　　“這段經(jīng)歷讓我們重新認識到現金流充足的問(wèn)題，也促使我們對改善公司融資結構、擴展容資渠道下了決心。”劉同友表示。

　　經(jīng)過(guò)一年多的精心籌備，2010年3月25日好孩子上市計劃正式啟動(dòng)，至11月24日在聯(lián)交所IPO，用了整整八個(gè)月的時(shí)間。最終好孩子IPO價(jià)格定在每股4.9港元，總計發(fā)行3億股，募集資金凈額達8.95億港元。

　　在加入好孩子之前，劉同友就非常熟悉資本市場(chǎng)的運作。最初從天津財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)之后，劉同友曾擔任著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家蔣一葦的秘書(shū)，后來(lái)在“聯(lián)辦”旗下的中國證券市場(chǎng)設計研究中心參與過(guò)中國證券市場(chǎng)的早期創(chuàng )建過(guò)程，成為當時(shí)國內極為罕有的了解資本市場(chǎng)的人才，曾深度參與上海石化的上海、香港、紐約三地實(shí)現上市的籌備。正是這段彌足珍貴的經(jīng)歷，使得宋鄭還將原本給他做上市咨詢(xún)策劃的劉同友挖到好孩子。“宋總不是一個(gè)純粹的商人，他是有強大夢(mèng)想的一個(gè)人，在好孩子規模還不大的時(shí)候，他想的就是創(chuàng )建一個(gè)全球性的企業(yè)。”

　　自稱(chēng)是“從資本運作的旁門(mén)”轉型為CFO的劉同友更擅于從投資的角度對財務(wù)數據進(jìn)行挖掘和分析，并注重會(huì )計信息內的提取和挖掘。“只有掌握了業(yè)務(wù)信息的提取和挖掘，財務(wù)人員才能對業(yè)務(wù)運營(yíng)的本質(zhì)有所把握，進(jìn)而財務(wù)管理人員也就更清楚公司的資金合理分配，對風(fēng)險的預警和防范才能到位。”在劉同友看來(lái)，注重對于財務(wù)數據的深入挖掘，也可以對公司財務(wù)的風(fēng)險有效地進(jìn)行把控。絕大多數做投資出身的CFO，風(fēng)險意識都很強烈，劉同友也不例外，“但我更強調對數據解讀來(lái)預見(jiàn)風(fēng)險，這對于公司決策的幫助更大。”

　　“財務(wù)體系對業(yè)務(wù)必須起到支持作用。”劉同友表示，財務(wù)管理的核心除了風(fēng)險管理之外，對業(yè)務(wù)的“支持”更顯重要。當然，“風(fēng)險”和“支持”這兩個(gè)維度也會(huì )根據公司的不同發(fā)展階段而各有側重。“財務(wù)體系的風(fēng)險和對業(yè)務(wù)的支持，兩者之間需要平衡，但不同階段要有不同階段的過(guò)程。公司規模發(fā)展初期，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持作用會(huì )比較重要，而隨著(zhù)公司規模的不斷擴大，公司的風(fēng)險管控則更重要。”