從阿里巴巴到雙匯瘦肉精，壓力、丑聞、意外事件……CEO正在成為一個高風險職業(yè)。頻頻出現(xiàn)的CEO告急令不少公司瞬間陷入大腦麻痹、手足無措的紊亂，緊急接班人計劃迫在眉睫。CEO“出事”以及“出事”之后公司里的困局，是近一兩個月來最引人注目的商業(yè)事件。突發(fā)丑聞、重大戰(zhàn)略失誤、疾病以及法律訴訟，諸如此類難以預料的突發(fā)危機，都能夠頓時令公司陷入極其脆弱的危境。

　　馬克·赫德、黃光裕、衛(wèi)哲們引發(fā)的不僅僅是媒體上的喧囂和股市上的騷動，一個略顯陳舊的話題一下子變得相當緊迫。CEO的突然出事引發(fā)的是一連串“措手不及”，公司如何在緊急狀態(tài)下免于代價慘重的系統(tǒng)紊亂，甚至系統(tǒng)崩潰？企業(yè)有沒有針對“不可抗力”的管理預案和制度安排？有沒有類似于IT系統(tǒng)中“災難數(shù)據(jù)備份”的應急系統(tǒng)，讓企業(yè)在經歷人事地震時損失最小化？

　　反抗焦慮

　　“國王永垂不朽！國王萬壽無疆！”這是法國歷史上每當老國王去世新國王登基時民眾必喊的“二合一”的口號，顯示的是面對突變時權力的無縫對接，而成熟的接班人計劃是這種無縫對接的制度保證?，F(xiàn)代公司———哪怕是那些管理體系看似相當成熟的公司，恰恰缺乏這種成熟的權力對接機制，因為這種制度缺失，公司不得不付出巨大的代價。沒有公司會認為緊急狀態(tài)下權力平穩(wěn)過渡是無關緊要的問題，但這個問題常常在議而不決、決而不定中被一再拖延。

　　約翰·科特指出，在管理中，被拖延的問題并不一定是不被重視的問題，恰恰相反，不少問題常常因為被重視甚至過度重視而被拖延。其中的邏輯是這樣的：過度重視導致焦慮，焦慮導致飄忽不定、無所適從，無所適從導致持續(xù)不斷的無所作為。

　　焦慮感是一種虛假的緊迫感，它是執(zhí)行力缺乏的根源。真正的執(zhí)行力來自于真正的緊迫感。對一個缺乏緊迫感而只有焦慮感的公司來說，不能制定權力交接的制度性安排只是一種不幸；而一旦突變來臨，權力真空和制度真空乍現(xiàn)，倍增的焦慮感與空前的危機交加，企業(yè)將面臨的，是災上加災、猝不及防的大災難。

　　“真正的故事就是沒有故事。”吉姆·柯林斯如此定義CEO更替工作的本質。然而能夠實現(xiàn)平靜無波的CEO更替的卻鳳毛麟角。王位空虛，群龍無首，對于公司而言是不亞于金融危機的巨大災難。公司上下尚且沉浸在失去上一位CEO的悲痛或者震驚之中，一切合作、并購和融資都中止了，股東、媒體和公眾密切關注著董事會和管理層的一舉一動，揣摩公司的戰(zhàn)略是否會發(fā)生改變，競爭對手則迅速籌劃如何抓住新CEO上任前這段時機。很多應對不及的中國公司甚至因此“猝死”，在領導者出事時被上下游共同擠對，拉斷了企業(yè)的資金鏈。

　　當CEO遭遇“非正常離職”

　　穆迪評級曾在一份報告中指出，意外的CEO離職是觀察一家公司治理情況的一扇窗戶。當2006年創(chuàng)維數(shù)碼董事會主席黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維前執(zhí)行董事黃培升被香港法院判處有期徒刑6年時，一定很慶幸自己及早建立了一個以職業(yè)經理人為主的現(xiàn)代公司治理結構。在黃宏生、三名執(zhí)行董事以及財務總監(jiān)等10人被香港廉政公署拘捕當天，創(chuàng)維股票緊急停牌，此時黃授命張學斌全權負責保持公司正常運轉。當天夜里，創(chuàng)維的主要上下游合作者———國內八大彩管制造商和國美、蘇寧、永樂、大中四大連鎖巨頭發(fā)表聲明支持創(chuàng)維。第二天的媒體見面會，創(chuàng)維的高層以手挽手的團結姿態(tài)面對公眾，從而讓創(chuàng)維度過了最初48小時的危險期。

　　在過去的數(shù)年之中，多家極具影響力的國內公司先后面臨領導者或者CEO緊急缺位的狀況，既有表現(xiàn)得進退有據(jù)，也有左支右絀、慌不擇路。究其根本，則是因為中國的現(xiàn)代商業(yè)歷史為時尚短，一些公司仍然處于前現(xiàn)代公司制度的時代，而其中最為尖銳的問題之一便是，如何在現(xiàn)行的中國公司管理制度中成功而有效地植入“繼任文化”。

　　敏感的外部監(jiān)督者

　　隨著資本市場的成熟、信息透明化和消費者力量的崛起，股東和公眾正在越來越多地成為CEO席位的決定力量，進而左右公司發(fā)展戰(zhàn)略的方向。在金融危機尚未過去的今天，投資者脆弱的心理已無法承受任何潛在風險。

　　“真正的故事就是沒有故事”

　　2009年曾發(fā)生一場價值790億美元的交班，寶潔公司的前任CEO雷富禮與現(xiàn)任C EO麥睿博之間順利周密的交接計劃，被認為是一個接班人計劃的成功典范。喜歡未雨綢繆的雷富禮曾對媒體表達：“如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會有人接替我的位置。”并非所有CEO都能如此坦然地談論此類話題，不幸的是，這種CEO平日著實不愿主動思及的情況，發(fā)生的頻率遠比人們想象中高。

　　2008年9月末，CN N網站上的一則虛假訃告，使得蘋果公司股票暴跌30%。次年1月，喬布斯宣稱請病假暫時離開蘋果，并稱其健康問題比他原本預料的要“更加復雜”時，外界對蘋果必須提出繼任者計劃的呼聲達到了沸點。

　　2004年4月，麥當勞的全球加盟商大會開幕前夕，CEO坎塔盧波突然死于心臟病突發(fā)。6小時后，董事會便以令人驚愕的效率指定查理·貝爾為CEO繼任者。悲劇的是，不到三周后這位43歲的新任CEO被診斷出患了直腸癌，幾個月后，麥當勞再次失去了一位CEO，然而新的繼任者再次扛起了繼續(xù)推動公司發(fā)展的職責。

　　麥當勞的信心來自于對內部具有潛力的人才長達數(shù)十年的觀察評估。雷富禮的信心背后則是寶潔強大的領導力培訓計劃。按照該計劃，公司的13.8萬名雇員建立了一個全面的數(shù)據(jù)庫，寶潔最高層的50個職位，每一個都常備三個接替人選，如果需要，公司能在一個小時內填補任何職位的空缺。

　　有準備的公司與建立簡單的繼任者計劃的公司并不相同。沃頓商學院管理學教授尤西姆和彼得·卡普利認為，那種事先設定在特定情境下誰有資格擔任CEO的接班人計劃，對于應付喬布斯病危這類狀況時價值有限。因為構成計劃的各項要素變化迅速，預先籌劃的方案往往會因為跟不上形勢而變成一紙空文。由于沒人能真正預見喬布斯的病情走向和危險的程度，“在喬布斯真的讓位之前，蘋果公司可能需要審查三四份計劃，那么這又有何意義呢？”與此相對，如果公司培養(yǎng)內部人才有方，擁有一批呈階梯式分布的卓越領導人，就可以在各種突發(fā)情形下為公司掌舵引航。

　　K orn/Ferry領導能力和人才咨詢部的CEO阿納·杜特拉建議將繼任計劃這件工作當作常規(guī)流程，從而減少內部的心理障礙和尷尬情緒。繼任計劃不應只包括CEO一職，還應包括企業(yè)中的所有關鍵職位，一旦它成為例行公事，并不會比年度薪酬評估更麻煩，同時也會減少職位競爭中的勾心斗角，增加對實際工作的關注。也正是在這個意義上，我們無條件地認同吉姆·柯林斯對CEO更替工作的那個定義：“真正的故事就是沒有故事。”

　　原載《21世紀商業(yè)評論》，本報有刪節(jié)