步步高敗退小家電讓業(yè)內深思。這個(gè)神秘的消費電子產(chǎn)品大鱷，為什么能在消費電子行業(yè)風(fēng)生水起，卻在生活電器折戟沉沙？

　　渾水怎樣才能摸到魚(yú)？

　　文/張 龍

　　對于步步高退出生活電器原因，其內部高層一方面聲稱(chēng)“損失的確很大，但長(cháng)痛不如短痛”，另一方面又說(shuō)“退出的原因并不是外界所說(shuō)的競爭激烈和經(jīng)營(yíng)虧損”。如此前后矛盾的說(shuō)法，讓人很是摸不著(zhù)頭腦。

　　步步高全面退出生活電器，究竟是什么原因？傳遞了什么信號？

　　微波爐行業(yè)的先烈

　　談這個(gè)問(wèn)題，不妨將視線(xiàn)拉到2007年6月15日。在這一天，從品牌到研發(fā)、從生產(chǎn)到渠道可謂是實(shí)力出眾的家電大佬海爾，宣布關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線(xiàn)，正式退出微波爐市場(chǎng)。原因在于微波爐已經(jīng)進(jìn)入寡頭競爭時(shí)代，美的和格蘭仕兩家企業(yè)在微波爐市場(chǎng)的占有率之和超過(guò)了80%以上，而海爾微波爐產(chǎn)量較少，沒(méi)有成本優(yōu)勢，贏(yíng)利不佳，不得不退出生產(chǎn)，轉而以OEM方式為海爾大家電冰箱、洗衣機提供禮品。

　　微波爐進(jìn)入中國是在上世紀90年代初，由于產(chǎn)品進(jìn)入門(mén)檻低，各路資金特別是家電企業(yè)紛紛進(jìn)入此行業(yè)，市場(chǎng)迅速膨脹。而國內企業(yè)缺少核心技術(shù)、開(kāi)發(fā)吸收能力也不高，只有在產(chǎn)品外觀(guān)、功能和宣傳上惡戰，市場(chǎng)競爭異常慘烈。

　　這種行業(yè)內先天性的基因，造成只有通過(guò)規?；瘉?lái)形成成本優(yōu)勢才能生存。格蘭仕正是看透了這一點(diǎn)，在本世紀初主動(dòng)發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰，進(jìn)行行業(yè)洗牌。之后行業(yè)利潤銳減，未占先機的一些投機型企業(yè)紛紛關(guān)閉，即便是像LG、三星這些國際巨頭，也扛不住格蘭仕的狂轟濫炸，被迫從中國黯然離場(chǎng)。

　　炒股炒成股東

　　微波爐行業(yè)的這種發(fā)展，是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展中典型的“一窩蜂”，即某個(gè)產(chǎn)品通過(guò)研發(fā)或者從國外引入后，初期的豐厚利潤吸引各路資金和各個(gè)廠(chǎng)家“一擁而上”、“大干快干”，這種資本和生產(chǎn)的迅速聚集極大地縮短了新產(chǎn)品的導入期和成長(cháng)期，將產(chǎn)品快速推入到成熟期。

　　在“一窩蜂”的發(fā)展中，各廠(chǎng)家能獲取的利潤并不相同：嘗鮮的第一批企業(yè)，如九陽(yáng)豆漿機，由于掌握了行業(yè)發(fā)展主導權或核心技術(shù)，在產(chǎn)品導入期一般都能享受較好的利潤；受豐厚的利潤吸引，一窩蜂進(jìn)來(lái)的各路廠(chǎng)家和資金的企業(yè)，也能分得在成長(cháng)期市場(chǎng)容量的爆發(fā)性增長(cháng)的一杯羹；隨著(zhù)市場(chǎng)的成熟和進(jìn)入企業(yè)的不斷增多，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入殘酷的價(jià)格競爭，利潤直線(xiàn)下降，洗牌開(kāi)始，最后進(jìn)入寡頭競爭。

　　之所以有這種現象，國內民營(yíng)資本可進(jìn)入行業(yè)受到過(guò)多限制雖然是主因，企業(yè)“渾水摸魚(yú)”和“撈一把就走”的動(dòng)機也不能小視，特別是那些在國內已經(jīng)形成一定知名度并有一定資金實(shí)力的品牌。這些品牌，不去研發(fā)產(chǎn)品，不去引導市場(chǎng)，不去培育客戶(hù)，只等產(chǎn)品由導入期進(jìn)入成長(cháng)期或成熟期時(shí)，才攜大量資本入市，以追求其品牌溢價(jià)，做得好就賺，做不好就退。

　　這種“打得贏(yíng)就打、打不贏(yíng)就跑”游擊戰心態(tài)和賭博心態(tài)，從資本逐利的動(dòng)機上說(shuō)無(wú)可厚非，從戰略戰術(shù)角度上說(shuō)也有道理，但是眾多廠(chǎng)家忽略了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的延滯性和資本抽逃的難度，一旦行業(yè)內領(lǐng)先企業(yè)挑起價(jià)格戰主動(dòng)凈化市場(chǎng)，進(jìn)入寡頭競爭階段時(shí)，那些想“撈一把”的高不成低不就知名品牌，本想著(zhù)炒一把玩個(gè)短線(xiàn)，卻“炒股炒成股東、炒房炒成房東”，想留不成、想走也難，是進(jìn)亦憂(yōu)退亦憂(yōu)，出現步步高那種長(cháng)痛和短痛的考量，自然是毫不奇怪了。

　　反觀(guān)步步高生活電器所生產(chǎn)和銷(xiāo)售的四大類(lèi)產(chǎn)品：電磁爐、豆漿機、電壓力鍋、電熱水壺，其發(fā)展和微波爐幾乎一脈相承，絲毫沒(méi)有擺脫“一窩蜂”怪圈。以豆漿機為例，自從10年前九陽(yáng)將豆漿機推入市場(chǎng)，國內知名大小家電企業(yè)如海爾、美的、榮事達、歐科、東菱、蘇泊爾爭先恐后地擠入這個(gè)市場(chǎng)，少有技術(shù)創(chuàng )新，一味地想通過(guò)資本來(lái)聚集規模優(yōu)勢，靠廉價(jià)生產(chǎn)力模仿跟進(jìn)，行業(yè)內廠(chǎng)家過(guò)多使得豆漿機行業(yè)整體利潤下降，乃至面臨行業(yè)性虧損。

　　當美的豆漿機加大湖南衛視這些空中媒體造勢，并輔以頻繁的大面積促銷(xiāo)來(lái)追求更大市場(chǎng)份額時(shí)，豆漿機市場(chǎng)洗牌不可避免地降臨。步步高也嘗試過(guò)在江蘇衛視等媒體造勢與美的PK，但這種正面“攻防戰”已經(jīng)偏離他們進(jìn)入行業(yè)的本意，堅持下去并非明智之舉，這點(diǎn)應該是步步高在此刻選擇退出的直接原因。

　　從這個(gè)角度看，步步高退出小家電傳遞出的第一個(gè)信號是：小家電產(chǎn)品即將進(jìn)入寡頭競爭時(shí)代，行業(yè)洗牌在即。

　　“摸魚(yú)者”成功的三個(gè)標準

　　無(wú)論在產(chǎn)品的哪個(gè)發(fā)展階段，無(wú)論企業(yè)的品牌強大與否，企業(yè)總有不同的方式獲利生存。美的對于豆漿機行業(yè)也是個(gè)“后來(lái)者”，也可以被認為是“摸魚(yú)者”，但它之所以能夠主動(dòng)凈化市場(chǎng)堅持到進(jìn)入寡頭競爭時(shí)代，是因為在“一窩蜂”發(fā)展中，只要滿(mǎn)足一定條件，后來(lái)者一樣能夠成功。

　　這個(gè)條件或者說(shuō)標準是：“主業(yè)品牌大、中前期進(jìn)入、迅速做大做強”，即“足夠的實(shí)力、一定的時(shí)機和明確的戰略規劃”。大部分廠(chǎng)家很難同時(shí)滿(mǎn)足這三點(diǎn)，只具備一點(diǎn)或兩點(diǎn)的企業(yè)，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后難以獲利，在洗牌來(lái)臨之時(shí)要么最先放棄，要么靠主業(yè)補貼而苦苦支撐。

　　以手機為主業(yè)的步步高，在2008年才進(jìn)入生活電器，在任何一個(gè)品類(lèi)中都沒(méi)有迅速做到前五位，沒(méi)能滿(mǎn)足上述三條標準，再三權衡之后率先退出自然毫不奇怪了。

　　因為，產(chǎn)品從成長(cháng)期快速進(jìn)入成熟期后，用戶(hù)需求開(kāi)始分化細化，中高端用戶(hù)開(kāi)始向掌握核心技術(shù)或者大品牌的企業(yè)靠攏，那些山寨工廠(chǎng)則毫無(wú)顧忌地靠低質(zhì)量拼低成本搞低價(jià)格，來(lái)拼搶低端用戶(hù)。如此一來(lái)，最受傷的就是夾在中間的品牌。理論上中間品牌可以通過(guò)市場(chǎng)的進(jìn)一步細分來(lái)生存，實(shí)際操作上卻很難。

　　以步步高豆漿機為例：向上，有掌握產(chǎn)品核心技術(shù)的九陽(yáng)，有背靠集團掌控大量資源并對小家電產(chǎn)品運營(yíng)自如的美的，有此打壓難以做大做強，上不去；中間，有榮事達、歐科、東菱、蘇泊爾這些品牌環(huán)視周?chē)?，由于不掌握核心技術(shù)市場(chǎng)很難細分，即便分出也會(huì )被快速抄襲，分不出；向下，放下身段去和墊底的眾多雜牌拼搶?zhuān)厝灰档彤a(chǎn)品質(zhì)量，但這會(huì )影響品牌主業(yè)步步高手機品牌形象，有此估計，下不來(lái)。

　　這一點(diǎn)可以說(shuō)是步步高主動(dòng)選擇“戰略性撤退”的第二個(gè)原因，當然也可以不撤退，這就需要從贏(yíng)利的主業(yè)中拿出大把的銀子進(jìn)行補貼，當年叱咤風(fēng)云的國產(chǎn)手機品牌波導、夏新早已無(wú)可奈何花落去，海爾手機能支撐到今天，靠的就是海爾集團這棵大樹(shù)的反哺，補貼的不僅是利潤，還有因手機質(zhì)量問(wèn)題而倒貼進(jìn)去的品牌美譽(yù)度。

　　全品類(lèi)競爭時(shí)代讓步步高絕望

　　小家電行業(yè)有三種典型的成長(cháng)模式之說(shuō)，一是以美的為代表的小家電“全能王”型的企業(yè)；一種以九陽(yáng)為代表的“單打冠軍”型的企業(yè)；還有一種就是以步步高為首的“跨界代表”，以OEM為主的海爾、格力缺少有傳承的小家電生產(chǎn)史，也可以劃入此類(lèi)。

　　唯結果論的話(huà)，“全能型”占盡優(yōu)勢發(fā)展迅速，“單打型”占得先機一路領(lǐng)先，唯有“跨界型”落寞而去。其實(shí)，三種成長(cháng)模式并無(wú)本質(zhì)的差異，誰(shuí)能滿(mǎn)足并做到那三條同樣唯結果論的標準，誰(shuí)就能笑到最后，成為行業(yè)內真正領(lǐng)先的品牌。

　　從這個(gè)角度看，步步高退出小家電傳遞出的第二個(gè)信號是：小家電產(chǎn)品即將進(jìn)入基于專(zhuān)業(yè)性的全品類(lèi)競爭時(shí)代，真正的行業(yè)領(lǐng)導品牌開(kāi)始形成。

　　在全品類(lèi)競爭時(shí)代，取勝的關(guān)鍵在于企業(yè)能否抓住行業(yè)發(fā)展趨勢，能否形成企業(yè)獨特的核心競爭力。這一點(diǎn)，從步步高手機和步步高子品牌OPPO手機的成功可見(jiàn)一斑，其成功在于抓住了國內手機品牌潰敗和山寨手機興起的歷史機遇，在于以音樂(lè )手機進(jìn)行準確定位打造自身核心競爭力。大家電行業(yè)的發(fā)展也證明了這一點(diǎn)，以冰箱起家的海爾已經(jīng)布局完畢家電行業(yè)幾乎所有的產(chǎn)品品類(lèi)，美的近兩年在冰箱、洗衣機行業(yè)不斷發(fā)力，以空調為專(zhuān)業(yè)的格力，不斷被爆出并購傳聞。

　　九陽(yáng)在豆漿機領(lǐng)域成為“單打冠軍”然后擴展產(chǎn)品線(xiàn)，靠的是其研發(fā)并引領(lǐng)了整個(gè)豆漿機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，掌握核心技術(shù)，將一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的成功經(jīng)驗復制開(kāi)來(lái)。美的能夠做到“全能王”，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)成功一個(gè)行業(yè)，在電飯煲、電磁爐等行業(yè)成為第一，在微波爐、豆漿機行業(yè)成為第二，靠的是其超強的資源整合能力和跟進(jìn)復制能力。

　　從競爭優(yōu)劣勢來(lái)看，二者都有自身核心競爭力，也在產(chǎn)品上布局完畢并無(wú)明顯差異，最后鹿死誰(shuí)手難以斷定，最可能出現的局面是美的、九陽(yáng)、格蘭仕少數幾個(gè)企業(yè)玩寡頭競爭，形成小家電全品類(lèi)的領(lǐng)導性品牌后，市場(chǎng)開(kāi)始恐怖平衡，沒(méi)有過(guò)分的價(jià)格戰也沒(méi)有超高的利潤，剩下一堆山寨企業(yè)在低端市場(chǎng)掙扎，雖然累也能活下去。全品類(lèi)競爭時(shí)代的品牌和消費者聚集以及行業(yè)整體利潤的下降，讓步步高看不到堅持下去的希望，這點(diǎn)是其“長(cháng)痛不如短痛”毅然決然地全面退出的第三個(gè)原因，也是根本的原因。

　　當然，步步高今天離開(kāi)小家電行業(yè)，我們可以一切唯結果事后諸葛亮地把原因分析出一二三，但是，其當年進(jìn)入生活家電時(shí)，也會(huì )有一二三的理由支撐。我們看到的也只是結果和表象，進(jìn)入或退出的原因和理由，實(shí)際的發(fā)展過(guò)程，掩蓋在這些一二三之下，最接近真相的原因外人也僅僅是猜測。我們要做的是，坐看留下來(lái)的企業(yè)，是將這個(gè)猜測坐實(shí)，還是演繹出更精彩的故事。

　　步步高也有水土不服的時(shí)候

　　文/洪仕斌

　　步步高兵敗生活電器，原因在于步步高對生活電器的產(chǎn)品戰略、供應鏈及渠道這三個(gè)方面了解不深，水土不服。

　　產(chǎn)品戰略失誤

　　我們知道，步步高有一個(gè)不熟不做的產(chǎn)品發(fā)展戰略，從它的學(xué)習機，到電話(huà)機、VCD，再到手機等產(chǎn)業(yè)，可見(jiàn)它的這個(gè)戰略是成功的。

　　步步高的不熟不做有三：其一，行業(yè)不成熟不做；其二，自身研究不熟也不做；其三，人不熟還是不做。這保證了步步高在消費電子領(lǐng)域的獨領(lǐng)風(fēng)騷。

　　尤其是步步高的OPPO手機，抓住了國產(chǎn)手機遭洋品牌步步緊逼，陣地就快失守，但整個(gè)市場(chǎng)方興未艾、大有潛力可挖的有利環(huán)境，而大獲成功。

　　但是，不熟不做的產(chǎn)品戰略，拿捏起來(lái)相當困難。

　　其一，行業(yè)不成熟不做，可以避免先驅變先烈的危險。但是不做先驅?zhuān)苊黠@就會(huì )失去先手，后發(fā)很容易受制于人。行業(yè)成熟了你再進(jìn)去，面臨的將會(huì )是先行者設立的重重障礙。

　　其二，不做行業(yè)的培育者，可以節約大量時(shí)間和精力。但是，如果不培育市場(chǎng)，你會(huì )熟悉這個(gè)市場(chǎng)，市場(chǎng)會(huì )認可你嗎？生活電器行業(yè)就是如此，步步高只是一個(gè)全新的“人”，消費者只會(huì )記得美的、九陽(yáng)、格蘭仕，因為他們?yōu)檫@個(gè)行業(yè)澆水、施肥、捉蟲(chóng)，是他們培育了這個(gè)行業(yè)。

　　其三，生活電器這個(gè)行業(yè)太成熟了，各品牌已經(jīng)牢牢占據了有利的地位，步步高想要強勢插入，并不像插隊買(mǎi)票那么簡(jiǎn)單。步步高沒(méi)有天時(shí)——不是先行者；沒(méi)有地利——沒(méi)有對市場(chǎng)進(jìn)行培育；沒(méi)有人和——消費者認為步步高就是消費電子品牌。步步高生活電器？沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。

　　可見(jiàn)，步步高在研究生活電器時(shí)有欠深思，投入數千萬(wàn)匆忙上馬，忽視了這個(gè)成熟行業(yè)的深層次因素，最終只能是壯士斷腕，黯然收場(chǎng)。

　　缺少來(lái)自供應鏈的支撐

　　步步高是一個(gè)消費電子大鱷，在消費電子行業(yè)內擁有強大的供應鏈支撐，不管是從原材料、配件的采購，還是技術(shù)應用。

　　步步高在OPPO手機上的成功，供應鏈功不可沒(méi)。原材料——塑料、小件金屬外殼、屏幕保護膜等，配件——電子電阻、屏幕、電池、電路板等，技術(shù)——操作系統、配套軟件等，都是消費電子行業(yè)供應鏈的強項，也給了OPPO手機最大的支持，再加上步步高在消費電子行業(yè)多年的積淀，成功也是必然。

　　但是，步步高進(jìn)軍生活電器領(lǐng)域，多年來(lái)建設的消費電子供應鏈就無(wú)法提供支持。生活電器供應鏈自成一體，與消費電子類(lèi)供應鏈根本不是一個(gè)系統。很難想象，一個(gè)為步步高提供手機、MP3、MP4配套電池的供應商，能同時(shí)提供電磁爐的面板、電飯煲的外殼。

　　重新再建設一條新的供應鏈難道不行嗎？這也許是解決問(wèn)題的一個(gè)方法，但是有沒(méi)有考慮到，作為一個(gè)剛進(jìn)入生活電器的企業(yè)，有現成的供應鏈可以借用嗎？

　　生活電器是一個(gè)成熟的行業(yè)，基本上每一個(gè)企業(yè)都有自己固定的原料供應商，也就是說(shuō)，生活電器的供應商都有自己固定的下游采購方。步步高要想在這些現成的供應商中間找到合適自己的，難度不是一般的大。

　　首先，誰(shuí)都不愿意自己的供應商，給競爭對手供應原料。他們肯定會(huì )對供應商做工作，如加大采購力度，壓迫供應商的產(chǎn)能，或者事先打招呼，如果你供貨給步步高，我們就只能放棄你。

　　其次，供應商不愿意或者不敢供貨給步步高。他們會(huì )有這樣的考慮：其一，做生不如做熟。僅僅為了一個(gè)新企業(yè)就放棄合作多年的企業(yè)，這是不明智的；其二，步步高剛涉入生活電器行業(yè)，產(chǎn)銷(xiāo)量還是一個(gè)未知數，訂單也是未知的，萬(wàn)一失敗，不但會(huì )失去這個(gè)訂單，還有可能失去來(lái)自老客戶(hù)的穩定訂單，得不償失。

　　沒(méi)有屬于自己的供應鏈，采購成本必然會(huì )上升，不利于終端銷(xiāo)售。OPPO的銷(xiāo)售成功，有成本優(yōu)勢在里面。但一臺電磁爐，美的的成本可能只有90元，但步步高的成本就可能會(huì )超過(guò)100元，可能在終端以低于100元出售嗎？美的就可以。

　　缺乏來(lái)自渠道的支持

　　步步高的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)自企業(yè)內部，一直經(jīng)營(yíng)消費電子類(lèi)產(chǎn)品，十分熟悉消費電子行業(yè)，對生活電器行業(yè)卻缺乏了解。俗話(huà)說(shuō)隔行如隔山，兩者的操作手法和經(jīng)營(yíng)思路都有不小的差距，這些經(jīng)銷(xiāo)商對步步高的生活電器幫助很小。

　　重新尋找新代理商來(lái)經(jīng)營(yíng)步步高的生活電器產(chǎn)品，可行嗎？

　　答案是否定的。

　　其一，這有違步步高選擇經(jīng)銷(xiāo)商的“傳統”——人不熟也不做，只用有步步高背景的人做經(jīng)銷(xiāo)商；其二，目前生活電器的代理商都“名花有主”，許多廠(chǎng)家都要求自己的代理商只代理自己的品牌，他們可不愿為了一個(gè)未知的結果而放棄現有的品牌。

　　而且，家電連鎖的勢力越來(lái)越大，絕大多數生活電器都是由家電連鎖銷(xiāo)售給消費者，不進(jìn)入家電連鎖的品牌，銷(xiāo)售鏈是有缺陷的，消費者也不會(huì )信任。但是，絕大多數步步高的經(jīng)銷(xiāo)商都沒(méi)有操作國美、蘇寧等大型家電連鎖的經(jīng)驗。

　　家電連鎖的進(jìn)入成本越來(lái)越高，費用越來(lái)越多，步步高及其經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法承受如此大的費用支出，就算能夠承受，面對強大對手的圍追堵截，投入和產(chǎn)出能否成正比？

　　另外，步步高OPPO的成功，還有廣告的功勞，因為沒(méi)有強有力的國內競爭對手，廣告效果十分明顯。但生活電器行業(yè)不同，美的、海爾、九陽(yáng)等財大氣粗，步步高的廣告湮沒(méi)在眾多相似的廣告中，很難達到宣傳效果。

　　以上三點(diǎn)，使得步步高在生活電器的競爭中沒(méi)多少優(yōu)勢，退出也不足為怪。

　　紅海中放縱的廣告依賴(lài)癥

　　文/呂諫

　　在電話(huà)機、DVD行業(yè)處于領(lǐng)先地位的步步高謀求做小家電時(shí)，其DVD產(chǎn)品正處于銷(xiāo)量急劇萎縮的困境，亟須新產(chǎn)品作為未來(lái)的“增長(cháng)點(diǎn)”。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研后，步步高認為中國小家電市場(chǎng)有上千億元的容量，當時(shí)國外每100戶(hù)家庭擁有生活小家電30~40臺，而國內擁有量只有國外的1/10，市場(chǎng)潛力巨大。于是投入重金布局小家電行業(yè)，希望其承擔扭轉業(yè)績(jì)頹勢的重任。

　　自設生產(chǎn)線(xiàn)，采用高空的廣告攻勢，其中步步高豆漿機的產(chǎn)品廣告大量出現在中央電視臺、湖南衛視、江蘇衛視等收視率較高的電視臺黃金時(shí)段，直接與九陽(yáng)、美的較上了勁。同時(shí)，步步高還邀請多位藝人作為產(chǎn)品代言人，電視廣告非常集中、高調，符合步步高大手筆、大動(dòng)作的一貫做法，這給業(yè)內眾多小家電企業(yè)帶來(lái)不小的壓力。因為步步高在其他領(lǐng)域，幾乎都在3年內做到了業(yè)界前三名，許多小家電企業(yè)感覺(jué)到“狼來(lái)了”。

　　大手筆的廣告，到底促進(jìn)了多少銷(xiāo)售，廣告的投入和產(chǎn)出到底怎么樣？

　　除了在江蘇等地外，步步高生活電器的市場(chǎng)占有率與廣告投入，完全不成正比。3年下來(lái)，虧損額度高達3.2億元，不僅沒(méi)有賺錢(qián)，還看不到扭虧的希望。步步高始料未及，不得不拿出7000萬(wàn)元補貼經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)善后工作，然后宣布生活電器事業(yè)部解散。

　　小家電的需求多、品種雜，決定了市場(chǎng)細分要盡可能地貼近市場(chǎng)需求。步步高忽視了市場(chǎng)時(shí)刻在變化，依舊是那老幾套產(chǎn)品，產(chǎn)品、功能與競爭對手無(wú)異，價(jià)格卻比競爭對手高一截，忽視了以市場(chǎng)需求為導向的產(chǎn)品競爭，忽視了產(chǎn)品升級。

　　在廣告泛濫的今天，消費者很難因平淡的廣告而激發(fā)起消費的欲望和好奇心。步步高生活電器廣告看上去很美，卻完全脫離了家庭對生活電器的真正需求，犯了紅海中放縱的廣告依賴(lài)癥，很難在熾熱競爭的小家電市場(chǎng)中立足！

　　步步高在小家電行業(yè)打拼3年，市場(chǎng)份額和品牌知名度還只屬二三流，對其上升正猛的手機及教育電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，不僅沒(méi)有拉動(dòng)作用，還形成拖累。于是，步步高毅然斷臂退出。

　　熟悉步步高的人都知道，這是步步高的個(gè)性，更是傳統：產(chǎn)品3年做不到前三強則放棄！

　　及早抽身，果斷舍棄，把精力投入到更需要的地方，轉而主攻自己的強項——通信產(chǎn)品和教育電子，從戰略上看，這不是壞事。而現實(shí)中很多企業(yè)都缺乏這種斷腕的勇氣，一條路走到黑，結果路越走越窄，逐漸迷失甚至消失了。從這一點(diǎn)上看，步步高這個(gè)常勝將軍的這次失利以及它的應對，值得我們深思。