包凡的大交易術(shù)

　　中國新一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮中的最成功獵手是怎樣煉成的？

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 徐冠群

　　從去年下半年開(kāi)始，華興資本CEO包凡每天的日程都被每各種會(huì )議和談判填得滿(mǎn)滿(mǎn)當當，甚至有時(shí)出差去機場(chǎng)的路上也必須主持一個(gè)小型會(huì )議，為此他幾乎放棄了所酷愛(ài)的賽車(chē)運動(dòng)。

　　這是中國所有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的集體寫(xiě)照，他們被上滿(mǎn)發(fā)條，卻又懷著(zhù)極其興奮的心情來(lái)迎接這一切—自上一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮十年前破裂以來(lái)，伴隨以社交網(wǎng)絡(luò )、電子商務(wù)、微博為代表的新浪潮興起，一場(chǎng)資本盛宴正在卷土重來(lái)。以2010年9月搜房網(wǎng)登陸紐交所為起點(diǎn)，至今年5月人人、網(wǎng)秦、世紀佳緣、鳳凰新媒體的上市，資本與互聯(lián)網(wǎng)公司的集體狂歡達到新的高點(diǎn)。

　　如此種種，讓資本更加狂熱地擁抱并推動(dòng)這一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮，動(dòng)輒上億美金的單筆投資砸向創(chuàng )業(yè)公司。清科研究中心數據顯示，2011年第一季度，互聯(lián)網(wǎng)共產(chǎn)生投資案例45起，涉及金額6.93億美元，幾乎接近去年全年7.18億美元的互聯(lián)網(wǎng)投資總額。到了4月份，隨著(zhù)大眾點(diǎn)評網(wǎng)1億美元和京東商城15億美元融資案的公布，2011年的互聯(lián)網(wǎng)投資熱度幾近沸點(diǎn)，即使那些助推這輪投資熱的業(yè)內人士也不禁瞠目結舌。

　　這兩個(gè)超級交易的締造者，正是包凡。至少在過(guò)去的10個(gè)月里，包凡成為這輪比賽的最大贏(yíng)家。幾乎每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大交易都有其身影—其中既有京東、大眾點(diǎn)評網(wǎng)這樣過(guò)億美元的超級融資，也不乏當當網(wǎng)、千橡互動(dòng)、網(wǎng)秦這樣成功上市退出的公司。

　　在今年的前5個(gè)月，華興資本完成了21筆交易，總金額超過(guò)20億美元。這一成績(jì)是華興資本“最好年份”2010年全年交易額的兩倍。即使是包凡本人也應該為此感到驚訝，要知道在金融危機后的2009年，他只促成了6項融資交易。彼時(shí)，他曾一度在網(wǎng)上消磨時(shí)光，其早期的創(chuàng )業(yè)伙伴也紛紛離他而去。

　　很容易把包凡的成功歸功于其行事風(fēng)格。這位光頭、小個(gè)子的F1狂熱愛(ài)好者，在業(yè)內以直言不諱的坦誠和生猛風(fēng)格著(zhù)稱(chēng)。在被《環(huán)球企業(yè)家》問(wèn)及有沒(méi)有過(guò)恐懼的感覺(jué)時(shí)，他很干脆的回答：沒(méi)有。即使在2008年，他在上海F1賽道上因剎車(chē)失靈以近300公里的時(shí)速撞上防撞墻時(shí)，也未曾膽怯。顯然，這種風(fēng)格遭遇大牛市，二者將發(fā)生不可思議的化學(xué)反應。

　　正如在華爾街巨頭腳下成長(cháng)起來(lái)的獨立投行Greenhill，以專(zhuān)司并購、私募交易聞名并獲利頗豐。對于包凡來(lái)說(shuō)，如果不可能馬上建立起一家高盛，那么追隨Greenhill的道路也能博得一個(gè)遠大的前程。

　　但包凡十分干脆地拒絕了外界的這一建議?！癎reenhill不會(huì )是華興的標桿，我很少以一個(gè)公司作為標桿，我們要做的事情遠遠超過(guò)他?！卑哺嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，在他看來(lái)，美國投行已經(jīng)有100多年的發(fā)展歷史，后來(lái)者能夠做個(gè)精品投行就不錯了，但是中國投行競爭遠不充分，未來(lái)一定會(huì )有世界級的大投行。

　　包凡的高調也引來(lái)一些批評—若對本輪互聯(lián)網(wǎng)浪潮品評功名，包凡既不是那些偉大公司的創(chuàng )業(yè)者，也不是這些公司幕后的投資者，其牽線(xiàn)搭橋的角色對互聯(lián)網(wǎng)格局并無(wú)實(shí)質(zhì)的推動(dòng)性。

　　但問(wèn)題在于，即使包凡所起的作用是工具化的，為什么是他而不是別人做到了這一點(diǎn)？更近一步而言，當大交易成為習慣，它是否具備改變行業(yè)格局的潛力？《環(huán)球企業(yè)家》自2010年以來(lái)多次采訪(fǎng)包凡、他的合作伙伴和創(chuàng )業(yè)者，得出的答案并不如想象的那么簡(jiǎn)單。

　　創(chuàng )投界的“Facebook”

　　當一個(gè)創(chuàng )業(yè)者有融資意向，卻并不了解資本圈時(shí)，可以給包凡打電話(huà)。從他那里基本上可以獲知絕大部分投資人的情況，幾乎所有人他都認識，所有風(fēng)格都熟悉，所有投資案他或多或少都有一些接觸。他樂(lè )于分享，且表達誠懇，也因此，他本人也是一個(gè)頗受歡迎的信息分享對象。某種程度上，他很像創(chuàng )投江湖里的Facebook，一個(gè)活的創(chuàng )投社交平臺。

　　任何與包凡打過(guò)交道的人都會(huì )很容易理解，為何他能夠扮演這種角色。包凡生于上海，行事風(fēng)格卻更像北方人的開(kāi)放和豪爽；職業(yè)生涯始于華爾街，卻有著(zhù)本土化的義氣和江湖氣。甚至他對合作對象也要求爽快、講義氣，他直言，不喜歡特別“雞賊”的公司，不喜歡過(guò)于斤斤計較的“矯情”。

　　包凡取得創(chuàng )業(yè)者信任的方法很簡(jiǎn)單。其一，不要欺騙對方；其二，保持長(cháng)期聯(lián)系，并提供建議；其三，信守承諾?！暗沧銎髽I(yè)做到一定程度，一定是閱人無(wú)數的，不要試圖欺騙對方，而要營(yíng)造長(cháng)期的信任關(guān)系?！卑舱f(shuō)。他促成的大交易中不乏這樣的例子。大眾點(diǎn)評網(wǎng)和迅雷都是接觸了三年，而他與京東創(chuàng )始人劉強東的交往也持續了四年。即便沒(méi)有現成的生意，他也會(huì )不時(shí)與創(chuàng )始人進(jìn)行交流，提供建議或幫助。

　　這樣的性格使他很容易交到一幫朋友。不要忽略其重要性—在市場(chǎng)爆發(fā)期，這些積累讓他能夠迅速捕捉到大筆交易，而熟悉的公司一旦有融資需求，也至少會(huì )把華興列入考慮的名單。

　　但這種性格在創(chuàng )投圈并不是獨一無(wú)二，不可替代。因此，將之作為包凡深厚人脈的全部原因失之簡(jiǎn)單。事實(shí)上，包凡自己的解釋是，因為他足夠專(zhuān)注。

　　相比于大多數新型投行逐漸偏向回報率更高的直接投資，或拓展業(yè)務(wù)范圍，如數據、會(huì )展等業(yè)務(wù)，包凡自2007年開(kāi)始一直專(zhuān)注于私募融資?！拔也蛔鯥PO，也不做基金?！卑舱f(shuō)解釋?zhuān)@樣定位的好處在于，華興資本無(wú)論與創(chuàng )業(yè)者還是投資者都是利益共同體—而那些過(guò)多關(guān)注直投業(yè)務(wù)或者擁有基金的投行，創(chuàng )業(yè)者是他們的要討價(jià)還價(jià)的“受資企業(yè)”，其他投資者則是需要防范的潛在競爭對手。而更進(jìn)一步而言，如此定位讓他對私募產(chǎn)品的理解，對私募客戶(hù)(創(chuàng )業(yè)者)、投資人的覆蓋上會(huì )更專(zhuān)業(yè)?；诖?，定位才是包凡豪爽性格之下，真正能夠取得投資者和創(chuàng )業(yè)者信任投票的根本。

　　現在看，包凡的這一戰略得到了回報，但他已不滿(mǎn)足于具體達成的交易數額，而是試圖重新定位私募“中間人”在資本市場(chǎng)的角色。

　　隨著(zhù)私募金額越來(lái)越大，Facebook、Twitter這樣的硅谷明星已經(jīng)無(wú)需通過(guò)上市來(lái)募集資金—上市最重要的目的無(wú)非是融資和讓股東套現，現在私募可以給出與公眾市場(chǎng)同等的價(jià)格和估值，并讓股東套現退出，而公司卻無(wú)需公開(kāi)商業(yè)和財務(wù)信息或承擔盈利壓力?！耙郧八侥际巧鲜泄嫉那把?，而現在已經(jīng)表現出在企業(yè)發(fā)展一定階段中，替代公募的能力?！卑?#8202;說(shuō)。

　　在國內，包凡同樣感受到這種趨勢，2007年就已經(jīng)有單筆數千萬(wàn)美元的融資、后期進(jìn)入的投資人愿意接受老股東套現。但直至京東商城最新一輪的15億美元融資，才讓這一趨勢在國內真正浮現。

　　包凡早在4年前就認定京東創(chuàng )始人劉強東會(huì )成事。在不斷的交流中，包凡給劉強東的建議是，京東最重要的事情是跑馬圈地，而且是短期內應該把規模和體量擴大，把系統和規模擴大到一定程度，讓別人覺(jué)得無(wú)法競爭。但這種角度不適合去上市，因為短期沒(méi)什么錢(qián)賺。如果在私募市場(chǎng)能夠融到同樣體量的錢(qián)，而劉強東本人又沒(méi)有套現需求，為什么要去上市？

　　京東創(chuàng )始人劉強東的確也并不急于上市，但2010年初的融資1.5億美元，已經(jīng)把估值推到了高點(diǎn)，要在私募市場(chǎng)拿到滿(mǎn)意的價(jià)格和資金數量并不容易。去年10月，劉曾對包凡說(shuō)，你給我拿10億美元我就不上市。

　　華興一位副總在國外一次會(huì )議上與DST創(chuàng )始人尤里·米爾納(Yuri Milner)相識。當尤里來(lái)到中國尋找下一個(gè)Facebook時(shí)，包凡帶他拜訪(fǎng)了20多家中國互聯(lián)網(wǎng)公司。但隨著(zhù)包凡對尤里了解的深入，包凡認為京東符合DST投資的全部要求：所在市場(chǎng)巨大、平臺型公司、在競爭對手中脫穎而出，更重要的，劉強東與尤里不急于要求上市的理念不謀而合。

　　在包凡引薦之下，尤里與劉強東正式接觸，不到三個(gè)月即宣布向京東投資5億美元，而該輪總計15億美元的融資成為互聯(lián)網(wǎng)單筆最大融資。

　　大眾點(diǎn)評網(wǎng)在包凡的建議下也選擇在私募市場(chǎng)融資，推遲上市。如果沒(méi)有Groupon團購模式的迅速崛起，點(diǎn)評網(wǎng)已經(jīng)準備IPO。包凡向點(diǎn)評網(wǎng)CEO張濤建議，如果按照原有軌跡上市，點(diǎn)評能夠成為中國的Yelp(美國的實(shí)時(shí)口碑網(wǎng)站，Google曾出資10億美元收購，被Yelp拒絕)，另一選擇是轉型Groupon+Foursquare(團購與地理位置服務(wù)結合)的模式，前者成立兩年多市值已達60億美元，后者市值也超過(guò)10億美元，市場(chǎng)前景大小一目了然。最終問(wèn)題變成，如果在私募市場(chǎng)給你融到上市同樣估值、同樣的錢(qián)，是否愿意延遲上市，賭一個(gè)更大的市場(chǎng)？4月26日，大眾點(diǎn)評網(wǎng)公布的1億美金的融資給出了答案。

　　為京東和大眾點(diǎn)評網(wǎng)所做的融資中，華興資本的角色已經(jīng)可以類(lèi)比于承銷(xiāo)商幫助上市公司進(jìn)行IPO。

　　京東和大眾點(diǎn)評網(wǎng)的共同性—都需要短時(shí)間內做大規模，打破細分市場(chǎng)的藩籬—這恰恰也是第二波互聯(lián)網(wǎng)浪潮里的社交網(wǎng)絡(luò )、電子商務(wù)、微博這三大領(lǐng)域里創(chuàng )業(yè)公司的共同點(diǎn)。這意味著(zhù)，還將有大量的京東出現，他們有資本支持(規模擴張)的需求，但卻無(wú)法公開(kāi)資本市場(chǎng)短期利潤考核。顯然，他們都需要包凡帶來(lái)可堪公募價(jià)格的資金。

　　系統

　　華興資本非第一次經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)投資熱。從2007年到金融危機之前，阿里巴巴、完美時(shí)空成功上市推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)投資有過(guò)一輪高潮。僅這一年，華興資本宣布了16個(gè)融資交易，業(yè)務(wù)增長(cháng)3倍以上。

　　對比這兩次投資熱潮，華興資本合伙人之一杜永波向《環(huán)球企業(yè)家》表示，除了金額更高，更重要的不同在于，2007年的小高潮得益于整體市場(chǎng)的增長(cháng)?！皷|拉一塊西拉一塊做了不少案子，”杜永波坦言，“那時(shí)候有很多偶然因素在?！钡F在局面則更多體現了戰略的作用，即華興自覺(jué)地獵取更大的交易。

　　從2009年開(kāi)始，包凡引進(jìn)一套體系用來(lái)篩選優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)，他的核心目的是，在一段時(shí)間內公司的資源有限，要把有限的精力和資源放在能夠長(cháng)期合作的客戶(hù)上。

　　例如電子商務(wù)、在線(xiàn)游戲等每一個(gè)細分行業(yè)，包凡每年只給20至30個(gè)名額讓相應的團隊去覆蓋，2、3個(gè)人的小團隊要求一年能覆蓋10個(gè)公司。這大大低于一般投行覆蓋的企業(yè)數量。這意味著(zhù)團隊必須從大量的新老公司中進(jìn)行篩選和判斷，來(lái)盡量保證覆蓋到優(yōu)質(zhì)公司。

　　這種做減法的思路來(lái)自于包凡在金融危機時(shí)所接受的教訓。金融危機前，華興正處在狂飆猛進(jìn)的上升期，公司從2006年的十幾人，增加到80多人，也試圖覆蓋更多的行業(yè)，趁勢擴張。在上海也租了很大的辦公室。

　　金融危機中投資人明顯捂緊了口袋，一些按計劃即將完結的融資也被推遲。作為融資顧問(wèn)，包凡自己看到過(guò)不少公司，在拿到大筆融資后，開(kāi)始瘋狂擴張，當時(shí)的華興并沒(méi)有比這些公司更清醒。融資本來(lái)就具有極強的周期性，盲目擴張更加劇了低谷期的風(fēng)險。2008年，華興除了將人數從80多人減少到60人左右，早期創(chuàng )業(yè)伙伴的分道揚鑣，一度讓他陷入“眾叛親離”。

　　危機讓包凡重新思考公司的未來(lái)。其后的華興資本變得更加專(zhuān)注和挑剔。

　　一方面，包凡開(kāi)始提醒自己有所為有所不為，放棄了進(jìn)入不熟悉領(lǐng)域的想法，確定了要在私募領(lǐng)域里做得更深的戰略，不僅要覆蓋業(yè)已成功的企業(yè)家—過(guò)去，華興的客戶(hù)大部分是與包凡生于同一年代的創(chuàng )業(yè)者，現在也正在往下看下一代的企業(yè)家在哪里。另一方面，包凡堅定了要選擇優(yōu)質(zhì)的創(chuàng )業(yè)公司，與之長(cháng)期合作。哪怕短期內沒(méi)有合作機會(huì )，也會(huì )爭取長(cháng)遠合作的機會(huì )。同時(shí)減少質(zhì)量一般、短期能夠獲益的投機項 目。

　　在一些投資人看來(lái)，華興經(jīng)手的案子，公司質(zhì)量很好，但價(jià)格比較貴。華興會(huì )給投資人灌輸的觀(guān)點(diǎn)是，所有回報大的公司都是因為投資了一家好公司，而不是投資的時(shí)候撿了一個(gè)便宜。杜永波說(shuō)：“例如百度這樣的公司，即使融資時(shí)給的價(jià)格比別人貴，但企業(yè)成長(cháng)這么好，何須在乎當時(shí)小小的差別?！?/p>

　　這意味著(zhù)在如今市場(chǎng)大好時(shí)要放棄很多眼前的利益。經(jīng)常有公司找到包凡，有些案子接下來(lái)肯定能夠帶來(lái)收益。杜永波承認，“要抵制住誘惑還是很難”。一方面從經(jīng)濟利益而言，能夠做的案子總是想接下，而且的確可以預見(jiàn)有些案子收益可觀(guān)；另一方面也常會(huì )涉及到方方面面的人情，例如好朋友或投資人介紹過(guò)來(lái)的案子?，F在，華興資本平均每接下一個(gè)案子的同時(shí)，就意味著(zhù)拒絕十個(gè)。

　　堅持優(yōu)質(zhì)路線(xiàn)能夠增加在投資人心目中的信用—如果推薦的案子只是忽悠投資人掏錢(qián)，而公司質(zhì)量不好，會(huì )影響作為中間人的信譽(yù)。更進(jìn)一步而言，只做少量如京東這樣的優(yōu)質(zhì)公司，也讓華興最大限度地超越了簡(jiǎn)單的“中間人”角色。

　　對于包凡而言，判斷優(yōu)質(zhì)公司的標準足夠簡(jiǎn)單。首先，市場(chǎng)足夠大，再優(yōu)秀的公司在一個(gè)小的市場(chǎng)中發(fā)展前景有限，所以需要“下注于賽道”；其次，挑選現有市場(chǎng)的佼佼者，或是具有顛覆性商業(yè)模式的公司，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是市場(chǎng)的前幾名，和未來(lái)有希望進(jìn)入前列的公司。

　　包凡堅信巧婦難為無(wú)米之炊，項目做得好前提是本身有個(gè)好公司。在華興有40多人每天泡在行業(yè)當中，研究和尋找優(yōu)質(zhì)的團隊，并與他們保持頻密的聯(lián)系，哪怕短期看不到合作的可能。

　　另一方面，這些人也會(huì )花費大量的精力弄清楚企業(yè)的需求和風(fēng)格，精準地知道什么項目適合什么樣的投資人。當企業(yè)需要融資時(shí)，不是簡(jiǎn)單給提供二三十個(gè)投資人供挑選，而是綜合投資人的性格和風(fēng)格、某個(gè)階段的投資偏好來(lái)推薦。大部分近幾年完結的項目中，華興推薦的投資人在十個(gè)以?xún)?，有的兩三個(gè)就能夠做成交易。

　　外界看來(lái)，華興的案子執行速度快、成功率高，“這是表象，根本上是對項目的質(zhì)量控制和對投資人的深刻理解，就像互聯(lián)網(wǎng)廣告一樣，不能每天到新浪門(mén)戶(hù)做廣告，要精準?！卑舱f(shuō)。

　　精準是包凡思維邏輯中的重要一條。他曾在微博上提起一個(gè)細節，在摩根士丹利剛入行時(shí)，會(huì )拿尺子量PPT左右的邊距是否對稱(chēng)?！斑@是很‘腦殘’的做法，但是背后代表的是專(zhuān)業(yè)精神?！卑舱f(shuō)。

　　同樣以PPT為例，華興在做PPT上會(huì )花去很多時(shí)間，從字體、字號、表格都有嚴格規定，數字上的任何錯誤都會(huì )直接影響到業(yè)績(jì)考評。包凡甚至會(huì )給公司發(fā)郵件，指出PPT上的錯誤?！昂帽嚷殬I(yè)賽車(chē)手，穿著(zhù)打扮、行為舉止，到了賽場(chǎng)之后一眼看去就和普通人是不一樣的。你要做業(yè)內最優(yōu)秀的人，就要跟別人不一樣，久而久之你就是最優(yōu)秀的?！卑舱f(shuō)。

　　但包凡也有看走眼的時(shí)候。包凡認為最大的判斷錯誤是沒(méi)有選擇優(yōu)酷。2006至2008年間，YouTube在美國流行起來(lái)，國內的視頻分享網(wǎng)站迎來(lái)投資熱潮，在排名靠前的視頻網(wǎng)站中，優(yōu)酷是唯一沒(méi)有跟華興合作的一家。包凡反思，當時(shí)對市場(chǎng)的判斷的確有問(wèn)題，那時(shí)候覺(jué)得技術(shù)和產(chǎn)品是更重要的，但現在看來(lái)，團隊對大局的把握、資源整合能力和媒體運作能力更加重要。

　　“我以后肯定會(huì )跟他做一個(gè)事情，未來(lái)6至12個(gè)月內一定做成一個(gè)事?！闭f(shuō)這話(huà)時(shí)，包凡將手中的水杯往桌上一頓。上一次包凡有“一定要與他做一件事”的想法是他認識劉強東不久。

　　復盤(pán)華興資本的大交易之路，包凡很是感激2009年低迷期的反思，這讓他比以前更加理性。最直觀(guān)的改變是他的脾氣。包凡毫不諱言，以前他會(huì )經(jīng)常因一些小事暴怒。在氣頭上，他曾言辭激烈地讓犯錯的員工離職，而沒(méi)有考慮員工的錯誤是否足以讓他離開(kāi)。也曾經(jīng)在與競爭對手交手時(shí)，不計后果地兇狠殺價(jià)，無(wú)暇顧及對未來(lái)收費體系造成負面影響。

　　每次發(fā)脾氣包凡都會(huì )后悔，回過(guò)來(lái)想也沒(méi)有必要。而且他發(fā)現情緒不穩定時(shí)，往往會(huì )做出錯誤的決策。屢次吃虧過(guò)后，包凡要求自己一定不在脾氣不好的時(shí)候做任何重大決策。

　　從那時(shí)的經(jīng)驗來(lái)看當下，他認為這一輪資本的瘋狂程度比2007年更甚?！皯撜f(shuō)我們沒(méi)有被眼前的勝利沖昏頭腦?！卑舱f(shuō)：“但有一些競爭對手在復制我們當時(shí)的錯誤?！?/p>

　　過(guò)去一年半當中，華興資本人數基本控制在60多人?，F在包凡也在招募員工，但“我們只要一流的人才，當一個(gè)公司開(kāi)始進(jìn)二流人才的時(shí)候，接下來(lái)就會(huì )進(jìn)三流人才。如果招不到一流的，我寧愿把速度放慢?！?/p>

　　今年4月份，在每個(gè)季度一次的合伙人會(huì )上，華興資本四個(gè)合伙人談?wù)摰脑?huà)題之一是，假設在未來(lái)三到六個(gè)月市場(chǎng)發(fā)生變化，他們應該提前準備什么，作出何種調整。有人相對樂(lè )觀(guān)，但包凡認為越是在風(fēng)頭浪尖，越要考慮風(fēng)險。他判斷今年下半年市場(chǎng)一定沒(méi)有上半年這么樂(lè )觀(guān)，公眾市場(chǎng)的上市窗口逐漸關(guān)閉，影響到華興服務(wù)的私募市場(chǎng)只是時(shí)間問(wèn)題。

　　杜永波透露，華興已經(jīng)開(kāi)始向客戶(hù)和投資人傳達對市場(chǎng)的判斷，并調整正在執行的案子。例如在融資的時(shí)間點(diǎn)上配合，會(huì )建議客戶(hù)把時(shí)間安排得更加緊湊，不要糾結于估值一點(diǎn)點(diǎn)的差別，而要整體來(lái)衡量。樂(lè )觀(guān)來(lái)看，在互聯(lián)網(wǎng)資本攀上頂峰之前，包凡開(kāi)始即將到來(lái)的調整做出必要準備。