黃鍇

　　德國人蔡天(微博)樂(lè )(Tino Zeiske)身穿休閑裝，正在上海中環(huán)附近的一家麥德龍超市里巡視。他的目光落在了堆得滿(mǎn)滿(mǎn)的貨架上，在那里，數百袋亮黃色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齊堆放的自有品牌“薈食”跟前，隨手抓起一包曲奇餅干查看一番。

　　蔡天樂(lè )是錦江麥德龍現購自運(Metro cash&carry)有限公司總裁。1996年，全球第三大零售公司麥德龍與錦江集團合作，在上海開(kāi)出了第一家現購自運批發(fā)商場(chǎng)，從而將B2B賣(mài)場(chǎng)模式引入中國。然而在過(guò)去的15年內，麥德龍在中國的發(fā)展并非順風(fēng)順水，在最初的10年，麥德龍中國承受著(zhù)巨大的虧損壓力，直到2007年才開(kāi)始扭虧為盈。即便如此，當下的麥德龍在中國也僅開(kāi)出49家門(mén)店。

　　似乎，麥德龍起了大早卻趕了晚集。相比于家樂(lè )福、樂(lè )購、大潤發(fā)等動(dòng)輒上百家的規模，不到50家門(mén)店的成績(jì)的確顯得“寒酸”。與之相對的是，如今的中國已成為西方零售商與本土競爭對手的首要競技場(chǎng)，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級正日益富裕。對麥德龍而言，要在這個(gè)亞洲增長(cháng)最快的經(jīng)濟體站穩腳跟，變革顯得迫在眉睫。

　　蔡天樂(lè )坦言，麥德龍過(guò)去十幾年間在中國市場(chǎng)交了學(xué)費，無(wú)論是商品組合還是顧客的習慣培養，麥德龍都碰了不少壁?！拔覀冏畛跽J為，在德國運作成功的模式放到中國同樣合適，但事實(shí)證明這一策略并不奏效?！?/p>

　　經(jīng)過(guò)數年的摸索，蔡天樂(lè )認為麥德龍如今已找到契合中國市場(chǎng)的發(fā)展模式，那便是從“以供應商為中心”的運營(yíng)模式轉變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心”的運營(yíng)模式。為此，這家中規中矩的德國公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長(cháng)更多的授權，讓其“像一個(gè)企業(yè)家一樣”隨時(shí)根據客戶(hù)需求主動(dòng)作出決策。

　　“接下來(lái)就是我們全速前進(jìn)的時(shí)候了，”蔡天樂(lè )說(shuō)道，“未來(lái)，我們計劃每年在國內新開(kāi)20家門(mén)店?！?/p>

　　盡管擁有在中國15年的運作經(jīng)驗，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰。中國的二三線(xiàn)城市腹地遼闊、消費差異巨大，以專(zhuān)業(yè)、嚴謹著(zhù)稱(chēng)的麥德龍該如何適應這塊廣漠土地的營(yíng)銷(xiāo)法則？而公司現有的人才儲備，組織架構和管理能力，又是否能跟上快速擴張的步伐？

　　形似而神不似

　　相比歐美國家倉儲會(huì )員店的規模和消費模式，麥德龍中國仍處于蹣跚的階段。

　　一直以來(lái)，倉儲會(huì )員超市在中國的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說(shuō)是這一業(yè)態(tài)集中進(jìn)入中國的一年，其時(shí)，麥德龍、沃爾瑪、萬(wàn)客隆、普爾斯馬特等幾大倉儲會(huì )員賣(mài)場(chǎng)先后登陸中國。盡管一開(kāi)始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣(mài)場(chǎng)都各自經(jīng)歷了不少坎坷。

　　麥德龍上海真北店店長(cháng)王曉鵬仍清晰地記得1996年時(shí)人們涌進(jìn)麥德龍超市瘋搶商品的情景?！澳菚r(shí)，麥德龍(內商品)的便宜價(jià)格驚動(dòng)了全國，一臺電視機可比外面便宜一千多元。我親眼看見(jiàn)不少人開(kāi)著(zhù)卡車(chē)從哈爾濱來(lái)上海采購，一買(mǎi)就是幾百萬(wàn)的商品?！彼f(shuō)道，“但隨后各家倉儲賣(mài)場(chǎng)紛紛進(jìn)入中國，麥德龍不再一枝獨秀，價(jià)格上的惡性競爭也就無(wú)法避免了?！?/p>

　　其間，中國市場(chǎng)正經(jīng)歷從賣(mài)方市場(chǎng)往買(mǎi)方市場(chǎng)的轉變；行業(yè)競爭引發(fā)的價(jià)格戰，不斷地拉低各種品類(lèi)商品的利潤空間。零售商靠采購規模所獲得的價(jià)格優(yōu)勢在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經(jīng)營(yíng)不到10年的時(shí)間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應商貨款引發(fā)大規模訴訟，接著(zhù)悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬(wàn)客隆也在其運營(yíng)11年后易主卜蜂蓮花，最終轉型為大賣(mài)場(chǎng)。

　　相比于兩家已經(jīng)消失的會(huì )員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆(專(zhuān)欄)會(huì )員店一直運營(yíng)至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴張緩慢。進(jìn)入中國15年的麥德龍，全國門(mén)店數不超過(guò)50家；山姆會(huì )員店在中國的門(mén)店數至今只有個(gè)位數，且在2003至2004年因業(yè)績(jì)慘淡而將昆明和長(cháng)春的店面改為普通大賣(mài)場(chǎng)。與之形成鮮明對比的是，沃爾瑪軍團中的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進(jìn)入124個(gè)城市，門(mén)店數多達338家。

　　蔡天樂(lè )并不諱言這種差距?！拔覀儾幌衿渌u(mài)場(chǎng)發(fā)展得這么快，是因為我們非常謹慎地選擇客戶(hù)，我們只選擇有專(zhuān)業(yè)背景的客戶(hù)，這使麥德龍在一開(kāi)始花更長(cháng)的時(shí)間經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)?！彼忉尩?，“另一個(gè)原因是，我們需要讓自身的模式在國內運作起來(lái)，因此投入了相當多的時(shí)間和精力學(xué)習摸索?！?/p>

　　倉儲會(huì )員超市之所以未在中國找到快速發(fā)展的模式，事實(shí)上是由多種原因造成的。在摩立特集團中國區副總裁Torsten Stocker看來(lái)，麥德龍與好又多、樂(lè )購、家樂(lè )福等推出的會(huì )員卡制有著(zhù)本質(zhì)區別，在選址、顧客群、商品組合上也大相徑庭。麥德龍現購自付店定位于服務(wù)企業(yè)客戶(hù)，諸如酒店、餐館等客戶(hù)，可以視為B2B零售業(yè)。而正是這種模式拖慢了其在國內門(mén)店數的拓張?！爸袊男∩啼伝蛐〔宛^經(jīng)營(yíng)者并不喜歡去大超市采購貨物，他們會(huì )直接去批發(fā)商那兒?！敝袊兄?zhù)經(jīng)久不衰的批發(fā)市場(chǎng)和小商品市場(chǎng)——尤其是廣州，各種商貿批發(fā)市場(chǎng)不僅發(fā)達，且呈現出割據的狀態(tài)。一些餐館、酒店等專(zhuān)業(yè)客戶(hù)只需一個(gè)電話(huà)就能送貨上門(mén)，而麥德龍這樣的倉儲會(huì )員超市必須與這些批發(fā)市場(chǎng)爭搶客戶(hù)，而麥德龍傳統的現購自運的模式就在此顯出劣勢來(lái)。與此同時(shí)，電子商務(wù)的興起與內資超市對團購業(yè)務(wù)的日益重視，都會(huì )分食倉儲會(huì )員超市的商業(yè)用戶(hù)。

　　麥德龍中國“換檔”：授權的邏輯

　　倉儲會(huì )員制超市對中國市場(chǎng)的種種不適應，使其未能快速擴張而缺乏規模效應的支撐——超市是低毛利業(yè)態(tài)，規模決定了采購成本與物流成本，這也使得麥德龍在中國辛苦了10年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國，麥德龍集團擁有的門(mén)店(包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài))總數為942家，從配送中心到門(mén)店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現購自運商場(chǎng)，也覆蓋了旗下Real品牌的超級市場(chǎng)和Glerial百貨商店。而在中國，不到50家的門(mén)店分散在許多城市，同一區域內平均送貨距離就接近500公里。

　　事實(shí)上，不僅是麥德龍，跨國巨頭在中國水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著(zhù)美國四通八達的高速公路、3000多家門(mén)店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動(dòng)化的物流系統，但這個(gè)系統在中國卻遭遇瓶頸；沃爾瑪的信息系統借助自身的商用衛星，便捷地實(shí)現了信息系統的全球聯(lián)網(wǎng)，在中國的供應商們信息化水平較低，只能進(jìn)行非常簡(jiǎn)單的數據交換；與此同時(shí)，本土政策限制使沃爾瑪的衛星通訊系統、全球采購系統和全球物流系統在中國市場(chǎng)大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國低價(jià)政策的實(shí)施。

　　“形似而神不似”是這些跨國巨頭深耕中國市場(chǎng)時(shí)遇到的共同難題。而作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執出名?！皶?huì )員制，只買(mǎi)不租(門(mén)店物產(chǎn))，集中采購”的做法使得麥德龍與其他零售賣(mài)場(chǎng)風(fēng)格迥異，也讓其在中國市場(chǎng)交了不少學(xué)費。在為自己的固執付出代價(jià)后，麥德龍開(kāi)始反思中國的特殊情況，并嘗試著(zhù)調整自身。

　　店長(cháng)權力

　　除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國這些年來(lái)的運轉不暢與其對國內消費習慣的生疏不無(wú)關(guān)系。

　　王曉鵬回憶說(shuō)，“麥德龍覺(jué)得中國再大也還是一個(gè)國家，很多消費習慣應該是統一的。這使得麥德龍在各地步調一致，低估了不同區域偏好的巨大差異，從而在擴張時(shí)遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設立區域總部，一定程度上也影響了擴張速度?！?/p>

　　這與蔡天樂(lè )的觀(guān)點(diǎn)一致。以一款調味汁產(chǎn)品為例，“我們與供應商有著(zhù)非常緊密的合作，他從進(jìn)入麥德龍第一家店開(kāi)始，跟著(zhù)麥德龍的擴張步伐將產(chǎn)品賣(mài)到全國。但后來(lái)我們發(fā)現，南方的用戶(hù)并不喜歡上海銷(xiāo)售的調味汁，北方的用戶(hù)也不習慣這種品牌和口味。于是我們意識到，麥德龍不該在不同的地區采購同樣的商品，提供相同的選擇?！辈烫鞓?lè )稱(chēng)。

　　從那以后，麥德龍開(kāi)始增加少量而靈活的本地采購團隊，“比如，公司會(huì )在寧波安排專(zhuān)人采購海鮮”。與此同時(shí)，公司新設了“目標客戶(hù)管理”部門(mén)，來(lái)向總部反饋各種市場(chǎng)信息，并推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門(mén)根據市場(chǎng)需求作出調整。

　　到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒(méi)能躲過(guò)金融危機的沖擊，而在蔡天樂(lè )看來(lái)，這正是麥德龍調整自身架構以適應本土市場(chǎng)的最好時(shí)機——“削減區域層級”便是在這個(gè)大背景下完成的。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，公司大幅縮減了各區域層面的人員，使總部直接管理各地的門(mén)店，而瘦身后區域團隊更加純粹，僅僅保存運營(yíng)的職能，不再像分公司那樣“大權在握”。

　　“我們原來(lái)在各地設置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來(lái)價(jià)值，但結果是，我們的效率更低，反而無(wú)法貼近消費者了?！辈烫鞓?lè )稱(chēng)，“于是，我們砍去了不需要的架構，同時(shí)給門(mén)店店長(cháng)、部門(mén)經(jīng)理和銷(xiāo)售團隊更多靈活的授權。就現在來(lái)看，我們做對了?！?/p>

　　在他眼里，顧客并不在乎麥德龍的后臺是否擁有龐大的管理架構，他們最在乎的是自己的需求能否得到響應?！澳阆腚x顧客越近，那么你所需的中間層級的人就越少，這樣一來(lái)丟失的信息也就越少?！?/p>

　　這些變革統統圍繞一個(gè)核心，即蔡天樂(lè )反復強調的“以客戶(hù)為中心”的運營(yíng)模式，這也是他看來(lái)中國區業(yè)績(jì)在2007年扭虧為盈的最根本原因。

　　在此基礎上，一線(xiàn)的門(mén)店店長(cháng)是這場(chǎng)變革最主要的推動(dòng)力。蔡天樂(lè )對店長(cháng)們的要求很簡(jiǎn)單，即“把顧客作為所有行動(dòng)的中心，更好地理解他們”。具體說(shuō)來(lái)，麥德龍鼓勵店長(cháng)們發(fā)揮更多的主觀(guān)能動(dòng)性，更多更快地作出決策，因為“公司如今已能承擔一些計劃外的東西”。打個(gè)比方，店內的一個(gè)客戶(hù)有著(zhù)非常大的采購量和十分特殊的需求，但店內并沒(méi)有顧客所需的商品，這時(shí)，店長(cháng)被允許直接與供應商聯(lián)系，來(lái)引進(jìn)商品并確定銷(xiāo)售價(jià)格?！拔覀兿Ｍ觊L(cháng)能擁有更多企業(yè)家精神，把單個(gè)門(mén)店看作一家公司，自己則是這家公司的老板。我們一旦給了店長(cháng)更多授權，就會(huì )鼓勵他們更多地使用這種權力?！?/p>

　　就王曉鵬而言，他可以向總部推薦新的采購品種，也有權在一定范圍內對一些老庫存進(jìn)行降價(jià)促銷(xiāo)。而過(guò)去，促銷(xiāo)計劃大都是由總部的市場(chǎng)部、采購部與門(mén)店共同商討的。與之相對的是，門(mén)店店長(cháng)相比以往擔負了更多的盈利責任。對王曉鵬來(lái)說(shuō)，他日常被考核的KPI包括銷(xiāo)售額、毛利，專(zhuān)業(yè)客戶(hù)每周、每月的發(fā)展情況、員工流動(dòng)率等，在成本方面，則考核損耗、庫存周轉、貨源充足與否等指標。

　　“庫存指標的挑戰很大，我們既要為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)提供足夠的商品，同時(shí)要加速庫存的周轉率，必須很好地平衡兩者。與此同時(shí)，麥德龍在過(guò)去十幾年內積累了相當一批忠誠度較大的客戶(hù)，但競爭普遍存在，也有客戶(hù)在流失，因此不斷發(fā)展新客戶(hù)也是我的任務(wù)之一”。王曉鵬說(shuō)道。

　　相較之下，他更重要的工作則是提升麥德龍自有品牌的銷(xiāo)售額。原因很簡(jiǎn)單，“在同等品質(zhì)的商品中，自有品牌的價(jià)格有優(yōu)勢，利潤的空間也更大?！毖巯?，麥德龍中國擁有宜客、薈食、瑞吧、喜邁等六大自有品牌，對門(mén)店銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，“如何向顧客推好的商品組合，加速自有產(chǎn)品的周轉”，就成了麥德龍中國能否提升盈利能力的關(guān)鍵因素。

　　據王曉鵬介紹，歐洲賣(mài)場(chǎng)內自有品牌銷(xiāo)售的占比很高，而在中國，賣(mài)場(chǎng)自有品牌的銷(xiāo)售占整個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售額還不到1%，麥德龍中國則達到13%左右。蔡天樂(lè )亦表示，“店內自有品牌的份額比其他品牌成長(cháng)得更快，未來(lái)幾年內我們計劃將其提升至20%以上?！?/p>

　　中國提速

　　即便找到了適合中國的運作方式，麥德龍接下來(lái)的加速擴張仍會(huì )遭遇激烈的市場(chǎng)競爭?，F階段，國際零售商們仍在全力跑馬圈地。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂(lè )購超市50%的股權方式進(jìn)入了中國市場(chǎng)。2007年，沃爾瑪則擊敗對手家樂(lè )福，以大約10億美元并購了中國第二大連鎖超市好又多?；ㄆ旒瘓F的報告顯示，這一出價(jià)約為60倍PE。

　　這些行動(dòng)看似大膽，但中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額對國際零售巨頭的全球業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)仍然很小。沃爾瑪加上好又多的在華業(yè)績(jì)還不到集團總收入的1%，家樂(lè )福的中國業(yè)務(wù)收入也僅為集團收入的3%左右。

　　但中國市場(chǎng)的潛力讓巨頭們虎視眈眈。市場(chǎng)研究公司歐睿咨詢(xún)的調查顯示，中國已是全球第七大零售市場(chǎng)，過(guò)去10年其零售銷(xiāo)售收入每年都以13%的速度在增長(cháng)。2010年，中國零售市場(chǎng)的價(jià)值達5960億美元。麥肯錫則估計，到2025年，90%的中國城市家庭年收入將超過(guò)2.5萬(wàn)元人民幣。

　　這一點(diǎn)從麥德龍的全球業(yè)績(jì)里也可窺斑見(jiàn)豹。在2010年全年，麥德龍集團全球銷(xiāo)售額增長(cháng)2.6%，在所有區域中，亞非地區一枝獨秀，增長(cháng)率達17.3%，而傳統市場(chǎng)德國的銷(xiāo)售額長(cháng)期停滯不前，去年還下降了1.4%。摩立特集團中國區副總裁Torsten Stocker亦認為，麥德龍過(guò)去將更多的注意力放在德國國內與歐洲市場(chǎng)，而從近兩年開(kāi)始，他們將花費更多精力專(zhuān)注于國際化戰略，來(lái)探索一條更適合新興市場(chǎng)的運營(yíng)模式。

　　“我們希望將中國作為麥德龍全球的第二大市場(chǎng)，”蔡天樂(lè )稱(chēng)，“我們希望跑得更快，至少不能慢于中國市場(chǎng)的增長(cháng)速度?！?/p>

　　值得一提的是，麥德龍在中國一開(kāi)始是自購土地，自建賣(mài)場(chǎng)，但家樂(lè )福和沃爾瑪正以每年增開(kāi)20至30家門(mén)店的速度大規模圈地——各大城市中留給麥德龍買(mǎi)地自建商店的空間迅速減少。麥德龍2007年開(kāi)始盈利時(shí)，30余塊自購土地的增值功不可沒(méi)。自2007年后，麥德龍也開(kāi)始用租賃方式搶占好的店址，但在這4年里，它一共只開(kāi)出10家店左右。

　　“未來(lái)，我們會(huì )采用更加靈活的模式開(kāi)店，將來(lái)有三分之一的店將采用租賃模式?！辈烫鞓?lè )表示。他亦坦言，門(mén)店的選址是零售商未來(lái)擴張的一大挑戰，這涉及“是否有足夠可供選擇的地點(diǎn)，讓我們去做可以盈利的生意”。

　　為了解決這一問(wèn)題，麥德龍中國在去年下半年開(kāi)始了一項新嘗試。公司把現購自運業(yè)務(wù)中的餐飲一項抽離出來(lái)，擱在面積較小的餐飲通里經(jīng)營(yíng)——在麥德龍通常處于市郊的店里(店面面積在7000平方米左右)，餐飲類(lèi)產(chǎn)品能占到總體品類(lèi)的60%左右?，F在，位于上?；春Ｂ返?100平米的餐飲通里陳列著(zhù)蔬菜、生鮮、調料等6000多種商品，甚至包括餐具和廚師帽。這是麥德龍中國全新的嘗試，即便在德國本土也沒(méi)有先例可循。如獲成功，這一占地更小更為靈活的新業(yè)態(tài)，或許能成為其中國業(yè)務(wù)的一個(gè)有效補充。

　　即使占據了有利的店址，要想打開(kāi)國內不斷壯大的中產(chǎn)階級的腰包也并非易事。在地域廣闊的二三線(xiàn)市場(chǎng)，各地區的收入水平、氣候和習慣存在巨大差異。在蔡天樂(lè )看來(lái)，“這些地區不像上海這么發(fā)達，我們還需要學(xué)習，讓商業(yè)模式適應這些地區的消費者需求?！?/p>

　　由于二三線(xiàn)城市缺乏現代零售業(yè)的人才，招募和培訓員工的任務(wù)就變得十分艱巨。對蔡天樂(lè )來(lái)說(shuō)，人才挑戰不僅指在新的城市找到更多人手，還意味著(zhù)讓新員工在短期內迅速適應麥德龍“顧客導向”的文化。于是，他從不間斷地去全國巡視門(mén)店，不斷向員工展示其與顧客交流的方式。而老門(mén)店內的優(yōu)秀經(jīng)理，也被有節奏地以升職的形式派往新門(mén)店，指導培育新進(jìn)員工。

　　在此基礎上，蔡天樂(lè )開(kāi)始重新思考中國區的組織架構。經(jīng)歷了2008年的瘦身后，總部與門(mén)店的溝通渠道更為暢通——但隨著(zhù)國內門(mén)店數的增加，管理半徑的擴大，麥德龍總部如何管得過(guò)來(lái)？公司又如何保證企業(yè)文化與管理要素在擴張的步伐中不被稀釋?zhuān)?/p>

　　“你總是要作出變化，來(lái)適應你的業(yè)務(wù)規模，我不認為現階段的架構在未來(lái)10年仍會(huì )適用”，他說(shuō)道。盡管對未來(lái)的架構調整尚無(wú)清晰規劃，但麥德龍在中國已踩下了加速的油門(mén)?！耙粋€(gè)明顯例子是，麥德龍總部眼下已準備了非常充裕的資金，來(lái)加大對中國市場(chǎng)的投資?！?/p>