如果說(shuō)麥當勞的“共榮”有什么法寶的話(huà)，那就是：只做能給加盟商增加價(jià)值的事情，只掙自己該掙的那份錢(qián)，對簡(jiǎn)單事情的堅持做到位，對合作伙伴的公平對待，以及對自由市場(chǎng)經(jīng)濟和公平交易原則的堅定信念

　　文/仲繼銀

　　2011年4月21日，全球最大的餐飲連鎖店運營(yíng)商麥當勞發(fā)布2010財年第一季度財報：第一季度銷(xiāo)售額為61.1億美元，比去年同期增長(cháng)8.9%；凈利潤12.1億美元，比去年同期增長(cháng)11%?？赡芎芏嗳瞬恢?，麥當勞帝國的締造者不是麥當勞兄弟，而是雷？克洛克(Ray Kroc，1902—1983)?？寺蹇怂喸斓柠湲攧谙到y——“一個(gè)由小商人組成的強大聯(lián)盟”，可能比世界上其他任何一家公司都創(chuàng )造出了更多的百萬(wàn)富翁，可謂“共榮得天下”，彰顯了和利益相關(guān)者共贏(yíng)的力量。

　　游說(shuō)麥當勞失敗

　　克洛克生于芝加哥一個(gè)普通家庭，1917年高中畢業(yè)后工作，1922年入職紙杯經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)——消毒紙杯供應與服務(wù)公司。1930年，克洛克簽了一個(gè)大單，為一家食品連鎖店供應紙杯，這讓他看到了一種提高產(chǎn)品銷(xiāo)量的新方式——食品連鎖店每開(kāi)一家新店，紙杯生意也隨之擴大。正是這一邏輯驅動(dòng)了克洛克25年后著(zhù)手麥當勞的連鎖經(jīng)營(yíng)。1937年，消毒紙杯供應與服務(wù)公司和克洛克按60 : 40的比例出資組建一家新公司，獨家代理銷(xiāo)售連鎖冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多頭奶昔攪拌機。幾年后克洛克買(mǎi)回了消毒紙杯供應與服務(wù)公司的持股。

　　1954年，克洛克不斷從客戶(hù)電話(huà)中聽(tīng)到“要訂購麥當勞兄弟餐廳里的那種多頭攪拌機”。他特意飛到加州去考察，一個(gè)不足200平方英尺的八角型建筑，甚至沒(méi)有用餐座位，但顧客滿(mǎn)門(mén)?？寺蹇藛?wèn)一位在餐廳外停車(chē)場(chǎng)用餐的顧客：麥當勞兄弟的小店為什么吸引了那么多人？得到的回答是：“你看，你在這只花十五美分就可以買(mǎi)到你從未吃過(guò)的最好的漢堡包，而且不用像在其他地方那樣等很長(cháng)時(shí)間，接受差勁的服務(wù)，還要給小費?！?/p>

　　克洛克驚奇于這家餐廳的運營(yíng)效率，他們只提供有限的幾樣食物——漢堡包、炸薯條和軟飲料，因而可以高度關(guān)注每一個(gè)環(huán)節的質(zhì)量?？寺蹇嗽噲D說(shuō)服麥當勞兄弟把這種餐廳開(kāi)設到全美國，但麥當勞兄弟很滿(mǎn)足于現狀，不想自己勞頓。于是，克洛克提出讓麥當勞兄弟授權他來(lái)開(kāi)設麥當勞連鎖餐廳。

　　獲得授權 從一開(kāi)始

　　麥當勞兄弟授權克洛克復制麥當勞餐廳的模式，開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，并統一使用“麥當勞”名稱(chēng)。協(xié)議規定，克洛克發(fā)展加盟者，可以收取每個(gè)加盟餐廳營(yíng)業(yè)額1.9%的特許經(jīng)營(yíng)費，以及一次性的950美元費用。按加盟餐廳營(yíng)業(yè)額1.9%收取的特許經(jīng)營(yíng)費中，0.5%歸麥當勞兄弟，克洛克得1.4%。

　　回芝加哥后，克洛克籌資建造了自己的第一家麥當勞餐廳，作為樣板，以讓加盟者仿效，第一家餐廳1955年4月開(kāi)張。在餐廳的建造和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，克洛克發(fā)現并逐一克服了連麥當勞兄弟也沒(méi)有意識到的技術(shù)細節問(wèn)題，例如因氣候差異帶來(lái)的房屋結構改變。經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的努力并且餐廳運營(yíng)良好之后，克洛克信心大增，開(kāi)始尋找加盟者。

　　協(xié)助克洛克締造麥當勞帝國的兩個(gè)最重要助手是馬丁諾和桑那本。馬丁諾是克洛克1948年經(jīng)銷(xiāo)普林斯攪拌機時(shí)招聘來(lái)的辦公室秘書(shū)，因忠實(shí)和正直而深得克洛克的信任。桑那本于1955年從美國一家大連鎖公司Tastee Freeze副總裁的位置辭職加盟麥當勞。按市場(chǎng)價(jià)克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非?？春名湲攧诘那熬?，愿意以?xún)H夠養家糊口的周薪100美元加入。很快，馬丁諾和桑那本的忠心與投入都得到了足夠豐厚的回報。1956年，當克洛克確信麥當勞會(huì )發(fā)展成為美國大公司時(shí)，他分別給了馬丁諾和桑那本10%和20%的麥當勞股權。

　　化解危機 輕裝上陣

　　有了好的商業(yè)模式和專(zhuān)業(yè)人才之后，麥當勞的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。1957到1958年間，麥當勞遭遇了財務(wù)危機。

　　1956年，商人鮑哈爾與麥當勞簽約，幫其尋找合適的地塊、建造好餐廳后租給麥當勞使用。但實(shí)際結果是，鮑哈爾并沒(méi)有得到這些土地和房產(chǎn)的明確產(chǎn)權，土地業(yè)主告上法庭要求對租給麥當勞的八家餐廳實(shí)施財產(chǎn)保全。最終解決這一問(wèn)題花了40萬(wàn)美元，主要靠從與麥當勞形成了共榮關(guān)系的供應商處借款，麥當勞由此度過(guò)了可能使其破產(chǎn)的危機。此事倒也有一個(gè)潛在好處，就是加強了麥當勞和供應商的同甘共苦關(guān)系。因為麥當勞的“合作網(wǎng)絡(luò )各方共贏(yíng)”模式，使供應商可以隨麥當勞規模的拓展而發(fā)展。更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，麥當勞為避免利益沖突，自己堅決不做餐廳供應商的原則，使獨立供應商只要保證產(chǎn)品品質(zhì)就不用擔心會(huì )被麥當勞甩掉。

　　1959年，只有約9萬(wàn)美元凈資產(chǎn)的麥當勞想要擴張。在向銀行申請貸款無(wú)果后，以讓出22.5%股份的代價(jià)，從三家保險公司獲得150萬(wàn)美元的貸款，克洛克持有的麥當勞股份降到54.25%。這150萬(wàn)美元成了麥當勞火箭起飛的推動(dòng)器。從1960年開(kāi)始，麥當勞除了吸收加盟者外，也開(kāi)始有了自己通過(guò)收購或投資興建而完全擁有的餐廳。

　　這時(shí)限制麥當勞大步發(fā)展的另外一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始變得日益嚴重，需要徹底解決：麥當勞兄弟持有麥當勞品牌，麥當勞公司處于被授權地位。麥當勞兄弟坐拿整個(gè)麥當勞餐廳體系營(yíng)業(yè)額0.5%的收入，卻對公司的發(fā)展漠不關(guān)心，過(guò)大門(mén)而不入，甚至連電話(huà)也不打一個(gè)，這讓克洛克非常惱火。隨著(zhù)麥當勞餐廳在各地的擴展，需要根據當地氣候及其他各種條件對建筑設計和餐品等做一些必須的修改，而協(xié)議規定麥當勞餐廳做出任何改變均需得到麥當勞兄弟的書(shū)面同意，這給擴張帶來(lái)很大制約，但是麥當勞兄弟卻拒絕對當初的協(xié)議做出任何修改。

　　1960年，克洛克讓麥當勞兄弟開(kāi)價(jià)，由麥當勞收購他們的麥當勞餐廳品牌的特許經(jīng)營(yíng)權利。麥當勞兄弟開(kāi)價(jià)270萬(wàn)美元。到1972年，麥當勞連本帶息全部還清，總計支付近1400萬(wàn)元。但相比要一直支付給麥當勞兄弟0.5%來(lái)說(shuō)，麥當勞購回品牌權利這筆交易太劃算了。1976年時(shí)麥當勞餐廳營(yíng)業(yè)額超過(guò)30億美元，一年的0.5%就是1500萬(wàn)美元。

　　“為你自己做的生意”

　　回答誰(shuí)的麥當勞這一問(wèn)題，需要先界定“麥當勞”這一概念。麥當勞由姓氏而品牌，最初是麥當勞兄弟兩人的，然后是麥當勞公司的。麥當勞公司最初是克洛克的，然后是克洛克、桑那本和馬丁諾三個(gè)人的。1966年，麥當勞股票以20倍市盈率的定價(jià)在柜臺交易市場(chǎng)發(fā)行和上市，成為公眾公司?，F在麥當勞是紐約股票交易所的上市公司。

　　遍布全球的麥當勞餐廳只有一少部分是麥當勞自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者(加盟商或稱(chēng)持牌人，一個(gè)持牌人可能會(huì )有多家麥當勞餐廳)?？寺蹇税邀湲攧谟鳛橐粋€(gè)三條腿的凳子：麥當勞、加盟商和供應商。說(shuō)服人和信守承諾，是銷(xiāo)售出身的克洛克的強項。他勸導加盟商和供應商共同努力，不是為了麥當勞，而是為了他們自己：“這是為你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麥當勞的許多著(zhù)名餐品如巨無(wú)霸等都是來(lái)自加盟商的創(chuàng )新。麥當勞運營(yíng)系統堅持所有持牌人遵守麥當勞的原則：質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值。1961開(kāi)始，克洛克啟動(dòng)了麥當勞的培訓項目，發(fā)展成麥當勞大學(xué)，目前已有8萬(wàn)多人從麥當勞大學(xué)畢業(yè)。1967年麥當勞建立了一個(gè)統一的廣告和市場(chǎng)推廣計劃，每家加盟餐廳每月將營(yíng)業(yè)額的1%貢獻給“全國加盟商廣告基金”統一使用。每家加盟餐廳還要貢獻其營(yíng)業(yè)額的1%給其當地市場(chǎng)的廣告互助協(xié)會(huì )統一使用。

　　麥當勞的供應商都是各自獨立的公司?？寺蹇藶辂湲攧谥贫ㄏ碌牡谝粭l規則是，麥當勞絕不自己生產(chǎn)任何產(chǎn)品，也不會(huì )成為加盟者的供應商，因為這樣會(huì )產(chǎn)生利益沖突。今天麥當勞的供應商們已經(jīng)形成了一套有效和創(chuàng )新性的供應系統，而當初很多麥當勞的供應商都是從與克洛克的一次握手開(kāi)始進(jìn)入這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

　　各自歸屬不同所有者的加盟商和供應商，卻能夠宛如一個(gè)企業(yè)般緊密結合在麥當勞所締造的“合作網(wǎng)絡(luò )”之內，充分體現了麥當勞作為戰略核心企業(yè)對整個(gè)合作網(wǎng)絡(luò )的戰略領(lǐng)導力：為整個(gè)合作網(wǎng)絡(luò )制訂公平合作規則并嚴格貫徹和執行。

　　治理架構：領(lǐng)導權的傳遞

　　1959年，與三家保險公司簽定150萬(wàn)美元的融資協(xié)議后，克洛克任命桑那本出任總裁兼首席執行官，自己保留董事會(huì )主席職務(wù)。實(shí)際分工是，桑那本負責財務(wù)和行政事務(wù)，克洛克則負責銷(xiāo)售，如餐廳的營(yíng)運和與供應商打交道等。1967年，因為與克洛克之間關(guān)于公司戰略等方面的分歧以及自身健康問(wèn)題兩個(gè)方面的原因，桑那本退休，退休金每年10萬(wàn)美元。由于桑那本認為他離開(kāi)后的麥當勞會(huì )走下坡路而出售了股票，得到幾百萬(wàn)美元。一年后與桑那本享受同樣退休待遇的馬丁諾選擇繼續持有麥當勞的股票而成為了相當富有的人。

　　克洛克又自己擔起了總裁和首席執行官。但從1968年初開(kāi)始，他先后將總裁和首席執行官的職位轉給了自己一手培養的接班人弗雷德。弗雷德是1956年、年僅23歲時(shí)加入麥當勞的。

　　從1969年開(kāi)始，克洛克逐漸減少自己對日常管理的介入，只是在公司購買(mǎi)新的房地產(chǎn)或者確定新產(chǎn)品兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上保留了最后裁決權，這跟宜家創(chuàng )始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麥當勞任命弗雷德為董事會(huì )主席，史密斯出任總裁兼首席執行官，給予克洛克的頭銜是董事會(huì )資深主席。直到1983年去世，克洛克一直沒(méi)有停止為麥當勞工作。在其要靠輪椅出行之后，還是幾乎每天都要到辦公室上班。

　　可以說(shuō)，在美國以及世界商業(yè)史上，克洛克和麥當勞都有其獨特性。盡管持有麥當勞相當大比例的股份，克洛克的個(gè)人財富卻算不上顯赫。但是，克洛克和他所締造的麥當勞系統——“一個(gè)由小商人組成的強大聯(lián)盟”，可能比世界上其他任何一家公司都創(chuàng )造出了更多的“百萬(wàn)富翁”。如果說(shuō)麥當勞的“共榮”有什么法寶的話(huà)，那就是：只做能給加盟商增加價(jià)值的事情，只掙自己該掙的那份錢(qián)，對簡(jiǎn)單事情的堅持做到位，對合作伙伴的公平對待，以及對自由市場(chǎng)經(jīng)濟和公平交易原則的堅定信念。

　　(作者系中國社會(huì )科學(xué)院研究員)