當前內部環(huán)境對中資銀行推進(jìn)國際化日益成熟，但外部環(huán)境則變得更加復雜多變，國際化的成本和風(fēng)險都在升高，中資銀行推進(jìn)國際化必須抓住機遇，果斷推進(jìn)，探索特色之路

　　文/酈錫文

　　經(jīng)過(guò)國際金融危機的沖擊，中資銀行的國際化沖動(dòng)再次升溫。特別是幾家國有控股的大型銀行，更是動(dòng)作頻頻，聲勢浩大。由于現階段境內外監管機構都提高了監管標準，使得涉外規模大、系統重要性強的銀行在國際化發(fā)展方面的成本越來(lái)越高，境外業(yè)務(wù)的風(fēng)險概率比過(guò)去大幅增長(cháng)；同時(shí)，許多主權國家都不會(huì )甘愿把自己的金融命脈控制在外資銀行手上。因此，中資銀行想到海外(不含港澳地區)領(lǐng)域占據主導、主流地位會(huì )有很多約束條件，甚至幾乎不可能。但出于自身發(fā)展需要和中國崛起后的發(fā)展需求，中資銀行仍然必須堅定地推進(jìn)國際化，其中的先進(jìn)者正爭取早日躋身國際一流的全球化銀行之列。

　　多路競逐國際化

　　在大型商業(yè)銀行中，尤其是工、中、建三行中，中行的國際化道路走得最早，工行近幾年走得最快，建行則走得最穩。按照目前的態(tài)勢演進(jìn)，中資銀行國際化前景已開(kāi)始從原來(lái)的中行獨家領(lǐng)先變?yōu)橹?、工行兩強相爭，甚至存在上演“三國演義”或多家銀行群雄并立的可能。

　　中行內外兼修，實(shí)行內業(yè)發(fā)展重于外業(yè)的轉變。中行的2009年年報開(kāi)宗明義地披露了其股改上市后的戰略定位：“以商業(yè)銀行為核心，多元化服務(wù)、海內外一體化發(fā)展的大型跨國經(jīng)營(yíng)銀行集團”。其國際化戰略是跟隨企業(yè)和客戶(hù)“走出去”，這幾年一直都有新動(dòng)作。2008年受?chē)H金融危機影響，境外機構受到一定程度損失，全年的利潤貢獻從原來(lái)占比達20%左右下降到不足10%，2009年又恢復到兩位數比例。2009年中行港澳地區和其他境外地區實(shí)現的凈利潤合計約210億元，占中行集團利潤的24.54%，比金融危機高峰時(shí)的2008年提高了16.43個(gè)百分點(diǎn)。2010年，中行又在境外新增設了13家分支機構，并且牢牢占據著(zhù)國際結算量全球第一的位置(2010年中行國際結算量為1.97萬(wàn)億美元，超過(guò)工行、建行國際結算量之和)。

　　因此對中行來(lái)說(shuō)，內外兼修、由外向內、內外結合、相互聯(lián)動(dòng)是必須的，也是值得的。其海外布局策略是，亞太地區快速發(fā)展，歐美地區穩健布局，南美地區尋機突破。重點(diǎn)關(guān)注與中國經(jīng)濟發(fā)展存在互補關(guān)系的資源輸出國，同時(shí)也不減弱選擇代理行和合作伙伴為“走出去”客戶(hù)提供配套服務(wù)的努力。

　　工行緊追中行，境外機構覆蓋率大有領(lǐng)先之勢。工行開(kāi)展國際業(yè)務(wù)的時(shí)間尚不到20年，但最近幾年的步伐不僅步幅大，而且速度快，大有趕超業(yè)內老大之勢。2008年以來(lái)，工行平均每年在海外5個(gè)以上的國家和地區設立分支機構或并購海外機構。2008年，該行境外營(yíng)業(yè)機構覆蓋國家和地區為15個(gè)，2009年末為20個(gè)，2010年末則增加到28個(gè)。如按此發(fā)展速度延續，到2011年末就有可能趕上甚至超過(guò)中行境外機構的覆蓋數量。不過(guò)，在短期內，工行要在業(yè)務(wù)利潤、機構人員總量和整體競爭力上取代或戰勝中行恐怕不太容易。

　　對銀行國際化的理解，工行董事長(cháng)認為，“銀行國際化的要義是要成為當地重要或者主流的銀行”，“僅設立海外分支機構，這不是中資銀行的國際化，要在海外的主要金融業(yè)務(wù)中，有你的主流市場(chǎng)，有你的市場(chǎng)地位才行，最終的檢驗是你的盈利、質(zhì)量和競爭力”?？陀^(guān)地說(shuō)，國內銀行業(yè)還沒(méi)有一家在外國能居主流市場(chǎng)地位的銀行。工行董事長(cháng)的這番話(huà)在國內同業(yè)中還是不多見(jiàn)的，說(shuō)明其目光看得更寬、更遠。

　　建行穩健擴展，逐步提高國際業(yè)務(wù)的競爭效益。對發(fā)展海外機構業(yè)務(wù)，曾經(jīng)擔任過(guò)工行國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理的建行現任行長(cháng)自2006年履職以來(lái)，曾經(jīng)提出發(fā)展路徑，大意是鞏固亞洲，擴大歐洲，突破美澳。經(jīng)過(guò)四年多的發(fā)展，上述目標已基本實(shí)現。

　　2010年，建行在澳大利亞悉尼的代表處被批準為分行并正式開(kāi)業(yè)；在越南胡志明市開(kāi)設分行；在俄羅斯獲得了開(kāi)設莫斯科代表處的批準；在臺北設立代表處和在加拿大多倫多設立分行的申請最近也獲得了銀監會(huì )批準。

　　建行的國際化步子雖然不像工行那樣邁得快、邁得大，但其步步為營(yíng)、穩扎穩打的風(fēng)格似乎也不吃虧。到2010年底，建行海外機構覆蓋的國家和地區已有12個(gè)。從數據看，2009年建行境外機構人均利潤為286萬(wàn)元，分別是同期工行、中行境外機構人均利潤的1.29倍和3.03倍。

　　當然，每家銀行都有自己的盤(pán)算，在國內業(yè)務(wù)比較同質(zhì)化，到境外去發(fā)展則需要打出一些特色牌或組合拳。如能做到機構多、客戶(hù)廣、財路寬、隊伍強、盈利好、質(zhì)量?jì)?yōu)、風(fēng)險低、少出錯，那就較為理想、自信和主動(dòng)了。

　　內外結合循序而為

　　中資銀行實(shí)現國際化，不會(huì )速戰速決，可能是個(gè)持久戰；不能擺出蜂擁而上的架式，而應該有統一規劃、重點(diǎn)優(yōu)選的有序排列；不能有各自打本行小算盤(pán)、對大局不理對他人不服氣的心態(tài)，而應該維護國家權益，有內外結合、兼收并蓄、有所為有所不為的理智。歸根到底，中資銀行國際化必須要立足國內，放眼世界，把握好天時(shí)、地利、人和、事成的原則。

　　所謂立足國內，就是說(shuō)中資銀行的根在中國，本土不僅是中資銀行的主場(chǎng)，更是中資銀行的根基和發(fā)源地，基礎不牢地動(dòng)山搖。每家銀行都必須清醒地認識到，國際化和本土化并不是對立的，而是相互支持、相互映襯、相得益彰的。那種認為國內銀行業(yè)務(wù)發(fā)展空間日漸狹窄、生機減退、賺錢(qián)困難、前景看淡的觀(guān)點(diǎn)是值得斟酌的。事實(shí)上，境內業(yè)務(wù)并非已到增長(cháng)極限。抓住主流的本土業(yè)務(wù)、境內業(yè)務(wù)、傳統業(yè)務(wù)，向過(guò)去自己并未下足工夫或收效不明顯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，把在本土、境內、傳統的業(yè)務(wù)、服務(wù)、產(chǎn)品等做得更強大、更全面、更優(yōu)秀、更有競爭力和回報率，也才有更強盛的實(shí)力和更充足的資本進(jìn)行跨境、跨業(yè)的擴展。換言之，不僅“紅?！边€有調整優(yōu)化空間，“藍?！鳖I(lǐng)域更亟待開(kāi)拓和深耕細作。日本銀行業(yè)在20世紀八九十年代上演過(guò)的悲劇，應引為鑒戒。

　　所謂放眼世界，就是說(shuō)中國市場(chǎng)再大，比起全球來(lái)說(shuō)也只是一個(gè)局部和幾分之一或幾十分之一的分子。因此，中國銀行業(yè)不能只守著(zhù)自己的一畝三分地過(guò)日子，而應放眼世界，隨著(zhù)客戶(hù)走出去而走出去。目前國際經(jīng)濟、政治發(fā)展的大趨勢已開(kāi)始由北向南、由西向東的轉變，中國銀行業(yè)一定要把握住這個(gè)大趨勢，在走出去的時(shí)候務(wù)必觀(guān)測好天象，選對好地點(diǎn)，把握好時(shí)機，服務(wù)好客戶(hù)。國際金融業(yè)的風(fēng)險遠高于國內，而收益不及國內，中資銀行對許多國家的國別風(fēng)險并不熟悉，稍不留神，就會(huì )出現“賠了夫人又折兵”的損失。

　　所謂天時(shí)，就是實(shí)施國際化的背景和時(shí)機。應該說(shuō)，目前的時(shí)機有利于我國幾大銀行走出去。首先，腰包鼓了，資本金充足，利潤豐厚，不再囊中羞澀；其次，公司治理建立了，董事會(huì )中還有外籍人士做獨立董事傳遞信息或參與決策；再則，審計執行國際會(huì )計準則，評價(jià)標準與國際銀行趨同，不再低人一等或被另眼小瞧；四是東風(fēng)漸強而西風(fēng)漸弱，原被強勢國家和集團把持的大門(mén)逐步向我開(kāi)放和招手；五是原來(lái)已經(jīng)小試牛刀、小有所成的一些銀行初步積累了一些經(jīng)驗或教訓，培養了人才和客戶(hù)，不會(huì )再“走出去”時(shí)仍“兩眼一抹黑”。

　　但同時(shí)也必須看到，我國大型銀行的“軟件”還有很多欠缺。從一定意義上說(shuō)，在人民幣還不是全球通用貨幣或自由兌換貨幣前，國內的幾大銀行是不能與那幾家“全球銀行”相提并論的，他們的經(jīng)驗也未必能為我照搬照用。我國銀行業(yè)要大步走出去，還要有貨幣、人員、產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò )、管理、文化等全方位的支撐，要想實(shí)現高標準的國際化遠不是三五年或十來(lái)年的事。什么時(shí)候在國際排名前10名或前100名的非中國投資的大型銀行核心領(lǐng)導層中，中國銀行業(yè)有自己的管理人員、專(zhuān)家領(lǐng)導去擔任董事或高級管理人員，也許那時(shí)中國銀行業(yè)的國際化有可能形神皆備了。

　　所謂地利，就是說(shuō)哪些地方更適合中國銀行業(yè)的發(fā)展。對具備雄厚基礎到國外(境外)發(fā)展的銀行來(lái)說(shuō)，如何選擇客場(chǎng)是非常有學(xué)問(wèn)的，需要智慧、眼光、魄力、膽識。除對方政府、監管機構、廣大國民對中資銀行持歡迎、接受并公平對待的先決條件外，似應把握好六個(gè)選向：跟隨(或擁有)最大量、最核心、最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)群體和投資目標走出去；到本行人才、產(chǎn)品、技術(shù)最有拓展優(yōu)勢的地方去；到社會(huì )安寧、經(jīng)濟穩定、持續向上、互補關(guān)系強的國家和地區去；到國際金融中心所在國度或地區去；到資本回報安全可靠、收益良好、風(fēng)險可控的國家和地區去；到與中國貿易、文化、語(yǔ)言、人文交流廣泛、融合度高的國家或地區去。目前，這六個(gè)選向都不可或缺。

　　所謂人和，就是指人才和文化的融合。目前的國內銀行業(yè)的國內業(yè)務(wù)人才較多，國際業(yè)務(wù)人才相對不足、特別是高端國際決策型、管理型、技術(shù)型人才更為稀缺。僅僅這一點(diǎn)，對中資銀行的國際化發(fā)展就形成了很大的制約。曾經(jīng)有幾年，有的商業(yè)銀行引進(jìn)了幾個(gè)海歸高級人才，但沒(méi)過(guò)幾年都各自離開(kāi)，銀行開(kāi)支不菲卻收效甚微。在一些境外機構，目前還存在境內派出人員與當地雇用人員“兩張皮”、“分類(lèi)交往”、多種思維和語(yǔ)言交流不暢等現象，不同程度地存在某種陌生感、對立感甚至排斥感。許多到國外(境外)設有分支機構的銀行十多年甚至更長(cháng)時(shí)間也沒(méi)有形成什么大氣候，個(gè)別的還出現大麻煩，就是一個(gè)明證。因此，做好人和是走出去的銀行必須長(cháng)期堅持做好的大文章。

　　所謂事成，是說(shuō)中資銀行走出去要能立足于長(cháng)期可持續正增長(cháng)，低風(fēng)險高回報。在目前國內銀行業(yè)資本回報率(ROE)普遍維持在20%左右的環(huán)境下，如到海外經(jīng)營(yíng)只能獲得不足10%甚至更低的資本回報率是不合算的，很難說(shuō)這是符合“心想事成”標準的。如果這樣，中資銀行就沒(méi)有必要去冒比在國內(境內)高得多的風(fēng)險或大得多的成本去換取那點(diǎn)對本行微不足道的收益貢獻。近幾年的現實(shí)國情告訴我們，銀行業(yè)在國內掙錢(qián)盈利相對容易，這是毋庸爭辯的事實(shí)，而到國外、境外去賺點(diǎn)小外快、洋鈔票也不太難，但如想掙大錢(qián)、發(fā)大財就不容易了。因為外面的競爭對手比在國內更多、更強、更有心計、更有手腕。中資銀行到異國他鄉去設立機構(或并購)前，一定要請獨立第三方(而非本行子公司或審計師)做好充分翔實(shí)的盡職調查，對當地同業(yè)機構的歷史、現狀、發(fā)展趨勢要做詳盡的了解，對現實(shí)風(fēng)險、潛在風(fēng)險、預期風(fēng)險等要有充分客觀(guān)的評估和預防。

　　(作者供職于中央匯金投資有限責任公司，文章僅代表其個(gè)人觀(guān)點(diǎn))