放權過(guò)快過(guò)多會(huì )給企業(yè)帶來(lái)極大的風(fēng)險，放權不足又會(huì )束縛各塊業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。因此，總經(jīng)理必須全盤(pán)規劃整體轉型的過(guò)程

　　文/張天兵

　　有兩個(gè)趨勢導致中國企業(yè)集團化的形成變得越來(lái)越重要。一個(gè)是，很多民營(yíng)企業(yè)靠著(zhù)自身發(fā)展增長(cháng)，當它的業(yè)務(wù)規模達到一定程度之后，從一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉向另外一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從一個(gè)產(chǎn)品轉向多個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)區域市場(chǎng)轉向全國市場(chǎng)甚至是全球市場(chǎng)，在增長(cháng)過(guò)程中就形成了集團化企業(yè)。這時(shí)的轉變過(guò)程要求總部本身有一個(gè)角色定位的轉變；另外一個(gè)是，中國很多大型國有企業(yè)通過(guò)行政或半市場(chǎng)的手段進(jìn)行整合，把一個(gè)系統的不同企業(yè)合并起來(lái)，形成規模龐大的企業(yè)集團，冠之以集團公司的帽子。

　　兩類(lèi)企業(yè)有共同的需求，其總部要發(fā)揮作用才能把規模更大、業(yè)務(wù)更為復雜的集團化企業(yè)管好。集團化企業(yè)是否有更強的市場(chǎng)競爭力，關(guān)鍵要看能否把集團企業(yè)總部的管理效率進(jìn)行提升。盡管需求相同，這兩類(lèi)企業(yè)集團化轉型的挑戰卻各有特點(diǎn)。正所謂“天下大勢，分久必合，合久必分”，對許多依靠自身增長(cháng)發(fā)展起來(lái)的集團化私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團化管理轉型的挑戰在于“自我突破，從合到分”；而對許多通過(guò)行政整合而成的大型國有集團化企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團化管理轉型的挑戰是“重塑自我，從分到合”。

　　私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，架構往往是非常簡(jiǎn)單的，在早期作坊式的階段，從一線(xiàn)工人、銷(xiāo)售到會(huì )計甚至是總經(jīng)理的角色，企業(yè)主及其家人朋友都是身兼數職。企業(yè)規模逐漸擴大時(shí)，企業(yè)管理是職能條線(xiàn)型的管理模式。這時(shí)開(kāi)始有了分工，各司其職，并初具現代企業(yè)的構架。從作坊式的階段到職能管理階段，是一個(gè)很大的飛躍。原來(lái)效率很高的組織架構變得非常復雜，尤其是產(chǎn)品市場(chǎng)擴張速度比較快的企業(yè)，其復雜程度會(huì )更高，有可能導致管理混亂、效率低下。因為，職能調控管理是圍繞每個(gè)職能的專(zhuān)業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化，跨職能部門(mén)的橫向協(xié)調則直指公司最高管理層。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，需要協(xié)調的各項工作變得越來(lái)越復雜。尤其是有些企業(yè)多元化發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，會(huì )面臨更大的麻煩。決策層要在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中摸索著(zhù)做決定，這就很難做到高效管理，效率也大大下降。勢必對企業(yè)的組織架構進(jìn)行調整。

　　這種轉型的難點(diǎn)主要有兩點(diǎn)，一是意識上的“自我突破”。因為產(chǎn)品業(yè)務(wù)多元化演變的過(guò)程是慢慢發(fā)生的，在原來(lái)業(yè)務(wù)的基礎上會(huì )看到新業(yè)務(wù)的機會(huì )，投入資源到新的業(yè)務(wù)中，組織架構的演變也是從現有產(chǎn)業(yè)里衍生而成。在企業(yè)發(fā)展壯大的初期，管理者的第一反應通常是加強原有總部的職能條線(xiàn)型管理的方式，使得總部投入進(jìn)行日常協(xié)調和管理的關(guān)注力度更大，問(wèn)題得到更快的解決。這樣通過(guò)在總部層面加強資源投入和管理力度的方式雖然能解決短期問(wèn)題，但在企業(yè)發(fā)展更快、業(yè)務(wù)更繁雜的階段將變得無(wú)以為繼。最終企業(yè)整體的管理效率將葬送于總部管理資源這個(gè)瓶頸上。

　　二是，即使意識到管理轉變，轉型途徑也是件難事。一般來(lái)說(shuō)，其轉型方向是向M型組織(Multidivisional structure)來(lái)進(jìn)行轉變，即多業(yè)務(wù)單元的組織形式。它的基本原理是，既然業(yè)務(wù)不斷增加，總部管理資源不夠，企業(yè)可以通過(guò)將業(yè)務(wù)進(jìn)行分塊管理，每塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由專(zhuān)人負責，而集團總部通過(guò)對戰略、核心人員以及資源投入進(jìn)行管理，這樣就可以使得決策層從微觀(guān)的事務(wù)里解脫出來(lái)，讓企業(yè)規模增大的時(shí)候仍舊保持以前的效率。

　　發(fā)展的方向既如此，要達成愿望卻會(huì )面臨三個(gè)比較大的問(wèn)題。首先，業(yè)務(wù)到底按照怎樣的邏輯來(lái)劃分最合理？按照產(chǎn)品、產(chǎn)品線(xiàn)還是區域市場(chǎng)或者客戶(hù)群體劃分？其次，每個(gè)業(yè)務(wù)誰(shuí)負責？在原有體系中只有企業(yè)家統管全局，當業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分后，就需要多個(gè)能夠統管全局的人。有意識地培養各個(gè)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理需要時(shí)間和過(guò)程。再次，轉型過(guò)程中如何授權？原有的授權體系需要經(jīng)歷一個(gè)集權到合理分權的轉變，在原有的職能條線(xiàn)型管理階段，所有的事情都由總經(jīng)理一個(gè)人負責；當形成M型管理方式時(shí)，業(yè)務(wù)單元的負責人開(kāi)始獨立負責，他們往往還未成熟，集團的管控體系也不足以保障監管的有效性，放權過(guò)快過(guò)多會(huì )給企業(yè)帶來(lái)極大的風(fēng)險，放權不足又會(huì )束縛各塊業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。因此，總經(jīng)理必須全盤(pán)規劃整體轉型的過(guò)程。以保證業(yè)務(wù)的運作不出差錯，整個(gè)集團的轉型能夠持續推進(jìn)。

　　作者現任美國科爾尼管理顧問(wèn)公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創(chuàng )始人和常務(wù)主任